« Ce qui est simple est toujours faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable », écrit Paul Valéry dans Mauvaises pensées et autres. La formule place la pensée devant une difficulté dont elle ne peut complètement sortir : pour comprendre, expliquer et agir, nous devons réduire, sélectionner, schématiser. Cependant toute réduction laisse nécessairement quelque chose de côté. La question n’est donc pas de savoir s’il faut simplifier. Nous le faisons constamment. Elle est de savoir jusqu’où nous pouvons le faire sans déformer ce que nous cherchons à comprendre.

Or notre époque semble avoir quelque peu oublié cette tension. Il faut désormais « faire simple ». L’injonction traverse l’entreprise, les médias, l’édition, l’enseignement et jusqu’à l’action publique. Un article doit aller à l’essentiel, une présentation tenir en quelques messages, un livre pouvoir se résumer en une thèse, une pensée se traduire en quelques « points clés ». La simplicité est devenue une qualité si évidente qu’il paraît presque incongru de la discuter. Qui voudrait défendre la complication ? Personne, évidemment mais c’est précisément ce qui rend l’injonction difficile à interroger car, sous le même verbe, « simplifier », nous rangeons des opérations qui n’ont pas le même sens. Rendre une pensée plus claire n’est pas nécessairement la rendre plus simple ; la rendre accessible n’est pas la réduire ; être concis n’est pas supprimer les nuances ; vulgariser ne consiste pas à retrancher d’un savoir tout ce qui fait sa difficulté.

Les distinctions sont importantes. La clarté concerne la manière dont une pensée est exposée ; l’accessibilité, les conditions permettant d’y entrer ; la concision, l’économie des mots ; l’intelligibilité, la possibilité de suivre un raisonnement. La simplification désigne une autre opération : elle réduit le nombre d’éléments, de relations ou de distinctions retenus pour représenter une réalité. Un texte peut donc être complexe et clair, long et intelligible, accessible et subtil. Une proposition peut surtout être simple et fausse.

Reste un autre mot : le simplisme. Il est tentant de l’utiliser pour régler le problème : il suffirait de distinguer la bonne simplification du mauvais simplisme mais ce serait aller un peu vite. Le simplisme désigne déjà le résultat que nous voulons éviter : une explication qui réduit abusivement ce dont elle parle. Il ne nous dit pas à quel moment une simplification devient simpliste. C’est précisément cette frontière qui est intéressante. Il n’existe pas de seuil universel. Tout dépend de l’objet, de la situation et de ce que l’on cherche à en faire. Une représentation peut être suffisamment simple pour un usage et dangereusement simpliste pour un autre.

Nous demandons pourtant souvent de simplifier là où nous devrions demander de clarifier, de préciser, d’expliciter, de raccourcir ou de rendre accessible. Dans un cas, on retire ce qui empêche de comprendre ; dans l’autre, on peut retirer une partie de ce qu’il y avait à comprendre.

La simplification comme programme

Cette préférence ne concerne plus seulement la circulation des idées. La simplification est devenue un objectif explicite de l’action publique. En mai 2026, une loi de « simplification de la vie économique » a été promulguée. Son architecture même est révélatrice : simplifier l’organisation de l’administration, simplifier les démarches des entreprises, faciliter leur accès à la commande publique. Quelques semaines plus tard, le Sénat examinait un autre projet de loi, cette fois consacré à la simplification des normes applicables aux collectivités territoriales.

Il ne s’agit évidemment pas de contester la nécessité de telles démarches. Une procédure inutilement compliquée ne devient pas plus intelligente parce qu’elle est compliquée. Une norme incompréhensible, un formulaire redondant ou une organisation bureaucratique absurde ne méritent aucune défense au nom de la complexité.

Mais le débat parlementaire de juin 2026 fait apparaître une difficulté plus intéressante. Françoise Gatel, ministre de l’aménagement du territoire et de la décentralisation, chargée de défendre le projet de loi de simplification, reconnaît elle-même que la prolifération normative tient aussi à « la complexité de la réalité » : protection des libertés, environnement, sécurité constituent autant d’exigences qu’il faut faire tenir ensemble. Elle relève également une contradiction : les élus demandent simultanément davantage de simplification et davantage de sécurisation ; les citoyens davantage de liberté tout en exigeant davantage de sécurité.

Voilà peut-être le problème dans sa forme la plus concrète : nous voulons simplifier sans toujours pouvoir renoncer aux exigences qui produisent la complexité.

Il faut alors distinguer deux mots que nous confondons trop facilement : la complexité et la complication.

La complication est souvent de notre fait : doublons, procédures inutiles, responsabilités enchevêtrées, mauvais formulaires, langage incompréhensible. Il faut la combattre mais une réalité peut être complexe sans être inutilement compliquée. Une norme environnementale peut compliquer un projet parce que la préservation de l’environnement introduit une exigence supplémentaire. Une procédure contradictoire peut ralentir une décision parce que plusieurs droits légitimes s’opposent. Une organisation peut être difficile à gouverner parce que ses objectifs sont contradictoires. Une décision économique peut être difficile parce que ses conséquences sont incertaines.

Toute complexité n’est pas une complication. Et supprimer la représentation d’un problème n’a jamais suffi à supprimer le problème.

Une nécessité de circulation devenue vertu cognitive

Pourquoi cette préférence pour la simplicité s’est-elle néanmoins imposée avec une telle force ? Les conditions contemporaines de circulation des idées y sont pour beaucoup. Dans une économie où l’attention est rare, tout ce qui diminue le coût d’entrée d’un contenu constitue un avantage. La simplicité permet précisément la compression. Une idée qui tient en une phrase devient un titre ; en quelques lignes, un post ; en cinq principes, une présentation. Plus une idée est compressible, plus elle est circulable.

Il n’y a rien de condamnable à cela. Toute époque produit des formes adaptées à ses moyens de diffusion. Le problème commence lorsque nous oublions l’origine de cette préférence et transformons une propriété avantageuse pour la circulation des idées en critère de leur valeur intellectuelle. Une nécessité de circulation devient une vertu cognitive.

Nous ne disons alors plus seulement qu’une idée simple circule mieux. Nous en venons à considérer qu’une bonne idée doit pouvoir être simple. La simplicité devient un signe de maîtrise intellectuelle ; ce qui résiste devient suspect : trop théorique, trop subtil, trop compliqué. C’est en ce sens que l’on peut parler d’une idéologie de la simplification : non pas le goût légitime des choses bien expliquées, mais la transformation de la simplicité en qualité intrinsèque de la bonne pensée.

Neanmoins, les conditions de circulation des idées n’expliquent pas tout. Notre goût de la simplicité rencontre une autre transformation : notre rapport à la difficulté elle-même.

Nous avons appris à supprimer les frictions. Nos objets doivent être intuitifs, nos services fluides, nos démarches instantanées. Chaque clic supplémentaire est un défaut d’expérience. Cette recherche de facilité nous a rendu d’immenses services, mais nous avons peut-être fini par importer cette philosophie de l’interface dans notre vie intellectuelle. Nous devenons, sans toujours le vouloir ni même le savoir, les condottieri de la facilité.

Nous finissons alors par oublier que toute difficulté n’est pas une friction inutile. Il existe évidemment des difficultés artificielles : le jargon, la mauvaise pédagogie, la phrase inutilement alambiquée. Il faut les combattre sans faiblesse car la profondeur n’est pas synonyme d’obscurité. Néanmoins, il existe aussi des difficultés qui tiennent à la chose elle-même. Une organisation, une décision politique, une relation humaine, une théorie scientifique ou philosophique peuvent être difficiles à comprendre parce qu’elles sont faites d’interdépendances, de contradictions, d’histoires et d’incertitudes.

Le réel, lui, n’a signé aucun contrat de simplicité.

Dès lors, supprimer toute difficulté peut conduire à supprimer une partie de ce qu’il faudrait comprendre. Une contradiction encombre le raisonnement, une exception oblige à ajouter trois phrases, une incertitude affaiblit la conclusion : on les retire. Le propos devient plus net, plus mémorisable, plus facilement transmissible mais cette victoire de la simplicité peut être une défaite de la justesse.

C’est ici que la distinction avec le simplisme retrouve son utilité. Le simplisme n’est peut-être pas l’excès de simplicité en général. Il commence lorsque la simplicité de notre représentation n’est plus compatible avec la complexité pertinente de ce qu’elle prétend représenter.

Autrement dit, le simplisme commence peut-être lorsque nous exigeons du réel qu’il se conforme à la simplicité de nos représentations.

On peut simplifier sans simplisme tant que ce que l’on retranche n’est pas décisif pour le jugement que l’on porte ou l’action que l’on mène. C’est pourquoi aucune méthode de simplification ne peut nous dispenser d’une question : qu’avons-nous perdu en simplifiant ?

En effet, notre problème n’est peut-être pas que nous simplifions trop. Nous ne pouvons pas ne pas simplifier. Il est plutôt que nous avons cessé de considérer la perte produite par toute simplification comme un problème intellectuel.

Le droit à la nuance

Notre goût de la simplification révèle enfin un rapport particulier au temps. Nous supportons de moins en moins le délai entre la rencontre d’une idée et sa compréhension. Pourtant, comprendre n’est pas toujours instantané. Une phrase peut devenir claire plusieurs pages plus loin ; un concept demander plusieurs rencontres ; un livre continuer à travailler son lecteur après avoir été refermé. L’effort n’est pas toujours le prix regrettable de la compréhension. Il peut en faire partie.

Que serait-il arrivé si nous avions soumis les grandes œuvres du passé à notre exigence contemporaine d’immédiate simplicité ? Il ne s’agit évidemment pas de faire de la difficulté un critère de profondeur. Un texte obscur peut simplement être mauvais. Mais combien de pensées auraient perdu quelque chose d’essentiel si l’on avait demandé à leurs auteurs d’en supprimer tout ce qui ne pouvait être immédiatement compris ? Le résumé d’une pensée n’est pas la pensée. Le résultat d’un raisonnement ne se sépare pas toujours du chemin qui permet d’y parvenir.

L’intelligence artificielle rend cette question plus pressante encore. Nous pouvons désormais résumer un livre en quelques secondes, condenser trente pages en cinq paragraphes, extraire les « idées essentielles » d’un raisonnement. Le gain est considérable mais cette puissance de compression pourrait aussi nous habituer à considérer toute résistance intellectuelle comme un défaut à supprimer et toute connaissance comme une matière indéfiniment compressible.

Nous avons peut-être tellement appris à supprimer les frictions du monde que nous ne savons plus distinguer celles qui nous empêchent d’avancer de celles qui nous permettent d’apprendre.

D’où ce droit qu’il faudrait peut-être défendre : le droit de ne pas être immédiatement simple : non pas le droit d’être incompréhensible, mais celui de demander du temps ; non pas le droit de compliquer, mais celui de conserver une nuance nécessaire ; non pas le droit de tenir le lecteur à distance, mais celui de considérer qu’il est capable d’un effort.

La question n’est finalement ni de célébrer la simplicité ni de faire l’éloge de la complexité. Valéry avait posé le problème avec une remarquable économie : le simple risque le faux, ce qui ne l’est pas risque l’inutilisable. Nous sommes condamnés à travailler dans cet intervalle.

Simplifier est une nécessité. Savoir ce que l’on perd en simplifiant est une exigence car le réel, lui, conservera toujours le droit de ne pas être simple.

Les transformations technologiques invitent les dirigeants à repenser leur manière de concevoir le travail, de décider et de conduire les organisations. Il ne s’agit pas seulement d’adopter de nouveaux outils mais de changer le cadre à partir duquel ils pensent l’action.

Pour accompagner cette évolution, je propose un principe fondateur que j’appelle l’axiome de l’onticité du travail :

« Aussi longtemps que le travail conservera une dimension ontique, le TOI (Traducteur Opérationnel Imaginatif) sera toujours nécessaire ». 

Par dimension ontique, j’entends le fait que le travail est toujours l’action d’êtres humains concrets, engagés dans des situations singulières confrontées à un réel qui excède toujours sa représentation. Il exige donc une faculté permanente d’interprétation, d’arbitrage et de responsabilité : c’est ce que je nomme le TOI.

Prendre au sérieux la dimension ontique du travail oblige les organisations à en tirer les conséquences suivantes :

1. Aucune prescription ne peut se suffire à elle-même.
Le réel sera toujours plus riche que ses représentations.

Conséquence : Concevoir les prescriptions comme des repères, jamais comme des substituts au jugement.

2. Le changement ne se confondra jamais avec la transformation.
Modifier des structures, des outils ou des procédures ne transforme pas, à lui seul, le travail.

Conséquence : Piloter les transformations à partir de l’évolution de l’activité réelle.

3. L’intelligence artificielle ne constituera jamais un simple enjeu technique.
Son véritable enjeu sera de préserver l’articulation entre la prescription, l’activité et le jugement.

Conséquence : Concevoir l’IA comme un soutien au jugement humain, non comme son remplacement.

4. L’éthique du travail réel précédera toujours toute éthique de l’intelligence artificielle.
Une organisation qui ignore le travail réel ne pourra développer une IA véritablement éthique.

Conséquence : Faire du travail réel le fondement de toute gouvernance éthique.

5. Le management ne se réduira jamais à la managementerie (concaténation d’outils).
Manager consiste d’abord à créer les conditions d’un jugement juste dans l’action.

Conséquence : Évaluer le management à sa capacité à soutenir le travail réel.

6. Former ne suffira jamais ; il faudra aussi éduquer le jugement.
Les compétences techniques ne remplacent pas la capacité à discerner et à décider dans des situations singulières.

Conséquence : Développer le jugement autant que les compétences.

7. Le principal avantage compétitif des organisations résidera dans leur capacité à développer le TOI.
La qualité d’une organisation dépendra de sa capacité à transformer les prescriptions en actions justes (justesse, justice) et efficaces.

Conséquence : Faire du développement du TOI un objectif stratégique. 

Conclusion : tant que le travail demeurera une activité humaine, le TOI ne constituera pas une variable résiduelle de l’organisation : il en sera l’une des ressources stratégiques majeures.

Le TOI comme catégorie heuristique de la traduction du prescrit dans l’activité réelle 

Depuis Sigmund Freud, les notions de ça, de moi et de surmoi ont profondément marqué notre manière de penser le sujet humain.

Le ça désigne le registre pulsionnel ; le surmoi celui des normes et des interdits intériorisés ; le moi assure quant à lui une fonction de médiation avec la réalité.

Le rapprochement proposé ici avec la notion de TOI n’a cependant rien de psychanalytique.

Il ne s’agit ni d’ajouter une quatrième instance psychique, ni de prolonger la topique freudienne. Le TOI doit être compris comme une catégorie heuristique destinée à penser un problème central des sciences du travail et du management : le passage du prescrit au réel.

Le TOI désigne ici le Traducteur Opérationnel Imaginatif.

Le problème fondamental : aucune prescription ne s’applique seule

Toute prescription nécessite une TOI : une traduction opératoire imaginative permettant son inscription dans une situation réelle.

Depuis les travaux de Jean-Maurice Lahy, puis de l’ergonomie francophone, une idée fondamentale s’est progressivement imposée : le travail réel n’est jamais réductible au travail prescrit.

Une règle, une procédure, un protocole ou un objectif ne contiennent jamais les conditions complètes de leur propre application. Entre ce qui est prévu et ce qui doit être effectivement réalisé apparaît toujours un espace d’indétermination : singularité des situations, aléas matériels, temporalités réelles, contradictions organisationnelles, ambiguïtés informationnelles, interactions humaines.

C’est pourquoi travailler ne consiste jamais à simplement exécuter. Toute activité suppose un travail de traduction. L’acteur doit interpréter, ajuster, prioriser, recomposer et parfois inventer des solutions localement pertinentes afin de rendre la prescription praticable.

Le TOI : une fonction de traduction

La notion de TOI vise précisément à nommer cette fonction. Le TOI n’est ni une qualité morale ni un trait de personnalité. Il désigne une opération constitutive de l’activité réelle : la transformation d’une prescription abstraite en action située.

Le terme de « traducteur » est ici essentiel.

Comme dans toute traduction, il ne s’agit jamais d’une simple reproduction. Traduire suppose d’interpréter, de produire des équivalences, d’arbitrer, de compenser des écarts et de maintenir une cohérence malgré l’hétérogénéité des situations.

Le qualificatif « imaginatif » ne renvoie pas à la fantaisie mais à l’imagination pratique : la capacité à produire des solutions opératoires dans des contextes qui débordent toujours partiellement les cadres prévus.

Dans cette perspective, l’activité peut être définie comme le lieu concret de la traduction opératoire imaginative.

Une notion à l’intersection de plusieurs traditions

La notion de TOI s’inscrit dans plusieurs traditions intellectuelles déjà existantes : la distinction travail prescrit/travail réel, les régulations de l’activité en ergonomie, la phronèsis chez Aristote, la mètis étudiée par Marcel Detienne et Jean-Pierre Vernant ou encore le sensemaking chez Karl Weick .

Son intérêt n’est donc pas de prétendre inaugurer un nouveau champ théorique mais de fournir un opérateur conceptuel permettant de nommer et de stabiliser une intuition largement présente dans les sciences du travail : entre prescription et activité réelle existe toujours un travail vivant de traduction.

Le TOI dans le modèle PAJ

Cette réflexion s’inscrit dans le prolongement du modèle PAJ (Prescription, Activité, Jugement) que j’ai formalisé afin de penser conjointement les formes prescrites de l’action, la confrontation au réel des situations et la capacité de jugement mobilisée dans l’activité.

Dans cette perspective, la prescription désigne les formes formalisées de l’action (règles, procédures, protocoles, objectifs ou catégories) ; l’activité renvoie à la confrontation concrète au réel des situations ; tandis que le jugement désigne la capacité d’orientation, de discernement et d’arbitrage dans des contextes marqués par l’incertitude.

Le TOI permet alors de penser plus précisément l’opération de passage entre ces différentes dimensions. Il désigne le travail vivant de traduction par lequel une prescription devient activité effective sous l’orientation du jugement. Ainsi, l’activité peut être comprise comme le lieu concret des TOI.

Le modèle PAJ permet ainsi de montrer que le travail réel ne relève ni d’une simple exécution de prescriptions ni d’un jugement abstrait détaché de l’action mais d’un processus continu de traduction opératoire dans lequel prescription, activité et jugement demeurent constamment articulés.

Le TOI et les organisations contemporaines

Cette question devient particulièrement importante dans des organisations de plus en plus gouvernées par les procédures, les indicateurs, les systèmes numériques et les prescriptions algorithmiques. Plus les systèmes techniques se développent, plus les organisations tendent à croire qu’une bonne formalisation pourrait supprimer l’incertitude de l’action. Or l’expérience du travail réel révèle un paradoxe : plus l’action est formalisée, plus le besoin de TOI devient central afin d’assurer la traduction du prescrit dans des situations réelles toujours singulières. Autrement dit, les organisations ne fonctionnent pas uniquement grâce à leurs procédures mais aussi grâce à la capacité des acteurs à rendre ces procédures praticables dans des situations concrètes.

C’est précisément cette capacité que la notion de TOI cherche à rendre visible et à désigner de manière didactique. En ce sens, le TOI constitue moins une théorie achevée qu’une invitation à replacer au centre du management ce que les organisations tendent souvent à invisibiliser : le travail humain de traduction du réel car entre toute prescription et toute action, on a toujours besoin de TOI. On peut même dire que le travail ne commence véritablement que lorsque la prescription a besoin de TOI.

Dans les organisations contemporaines, le bon sens est fréquemment invoqué comme une évidence. Il sert à accélérer la décision, à refermer la discussion, à disqualifier ce qui apparaît trop complexe, trop théorique ou trop critique. Dire « ayez du bon sens » revient souvent à suspendre l’examen, au nom d’une prétendue proximité immédiate avec le réel.

Il faut pourtant s’en méfier. Ce qui se présente comme allant de soi n’est jamais donné naturellement. Toute évidence est le produit d’une histoire, d’une sédimentation d’expériences, de normes et de compromis. Ce qui « coule de source » est toujours orienté : une source a une origine, un débit, un cours. Le bon sens n’échappe pas à cette condition historique.

Dès lors, la question n’est pas simplement de savoir si le bon sens est nécessaire mais de quel bon sens il est question. Le bon sens de 1945, façonné par l’expérience de la guerre, de la reconstruction et de la discipline collective, n’est pas celui de 2025, marqué par la flexibilité, l’individualisation et la valorisation de l’adaptabilité permanente. Le bon sens change de contenu avec les contextes sans pour autant perdre toute exigence.

C’est précisément ce que permet de clarifier la définition proposée par André Maurois dans Dialogues sur le commandement :

« Pour avoir beaucoup de bon sens, il faut être fait de manière que la raison l’emporte sur le sentiment, l’expérience sur le raisonnement. »

Cette définition introduit deux hiérarchies fondamentales. D’une part, le bon sens suppose que la raison gouverne le sentiment : il ne nie pas l’affect mais refuse de lui abandonner la décision. D’autre part, il affirme la primauté de l’expérience sur le raisonnement : le bon sens ne se confond ni avec la logique formelle ni avec la cohérence intellectuelle abstraite mais se fonde sur l’épreuve du réel.

Cette exigence vaut également pour ce que l’on appelle, dans les organisations comme dans le discours politique, le « bon sens paysan ». L’expression renforce encore l’idée d’une évidence indiscutable, au motif qu’elle serait adossée à une expérience réputée immédiate et étrangère aux abstractions. Ne nous y trompons pas : ceux qui y font référence désignent bien quelque chose de réel et, à certains égards, de juste. Le bon sens paysan n’est ni une nostalgie ni une sagesse naïve ; il renvoie à un rapport au réel fondé sur l’expérience, la durée, l’attention aux conséquences concrètes et la capacité à décider sans céder ni à l’émotion immédiate ni à l’abstraction hors-sol. En ce sens, il est profondément cohérent avec la définition exigeante du bon sens proposée par Maurois : la raison qui gouverne le sentiment, l’expérience qui prime sur le raisonnement.

À la lumière de cette définition, une large part des usages contemporains du bon sens apparaît cependant dévoyée. Le bon sens est trahi lorsqu’il est réduit à une forme de sentimentalisme organisationnel, où l’on confond compréhension et renoncement, empathie et abdication du jugement. Il est tout autant trahi lorsqu’il est assimilé à un pragmatisme abstrait, fait de procédures, de modèles et d’indicateurs détachés de l’expérience effective du travail.

Dans les deux cas, le bon sens cesse d’être une discipline du jugement pour devenir un argument d’autorité. Il ne sert plus à affronter la complexité du réel mais à la neutraliser. Il ne permet plus de décider sous contrainte mais d’éviter la confrontation avec ce qui résiste.

La trahison du bon sens tient alors à ce paradoxe : plus le bon sens est invoqué, moins il est pratiqué au sens exigeant que lui donne Maurois. Ce qui devrait résulter d’une expérience patiemment construite et d’une raison exercée devient une évidence commode, mobilisée pour clore le débat.

C’est précisément à cet endroit que le « bon sens paysan » est, lui aussi, souvent trahi. Ce qui n’est, à l’origine, qu’une intelligence du réel patiemment construite devient un raccourci rhétorique, un slogan anti-intellectuel commode, détaché de l’expérience réelle qui seule lui donne consistance. Le bon sens paysan authentique n’est pas un mot d’ordre ; c’est une intelligence située, coûteuse, discutable. Lorsqu’il est invoqué sans cette exigence, il cesse d’éclairer l’action et devient, lui aussi, un argument d’autorité déguisé.

Réhabiliter le bon sens ne consiste donc pas à le sacraliser davantage mais à le dégager de l’aura d’évidence qui l’empêche d’être interrogé. Il s’agit de le replacer dans l’histoire, dans les situations concrètes, et dans les conflits de valeurs et d’intérêts qui traversent toute décision réelle. Le bon sens n’est ni un refuge ni une garantie : il est une forme de jugement fragile et coûteuse, toujours à reconquérir, précisément parce qu’il n’est jamais figé ni définitivement acquis.

Dès lors, lorsqu’un acteur invoque le bon sens, il ne s’agit ni d’acquiescer, ni de clore la discussion, mais d’en faire le point de départ d’un examen. Demander de quel bon sens il s’agit, sur quelles expériences concrètes il repose, dans quels contextes il a fait ses preuves et ce qu’il évite de regarder. Le replacer dans son histoire plutôt que dans l’évidence, le tester à l’aune de ses effets réels sur le travail et interroger les arbitrages invisibles qu’il impose.

C’est en ce sens qu’André Maurois fait dire à l’un de ses personnages toujours dans « Dialogues sur le commandement » :

« C’est parce que c’est mathématique qu’il faut discuter ». 

Autrement dit, plus une affirmation se présente comme évidente, rationnelle ou incontestable, plus elle appelle l’examen. Il en va de même du bon sens. Le bon sens véritable ne clôt pas le débat : il l’ouvre. Il ne simplifie pas pour éviter, il tranche en connaissance de cause et c’est précisément pour cela qu’il est rare, fragile et toujours à reconquérir.

On voit fleurir, ici et là, des modules d’« esprit critique » dans les formations, notamment pour faire face à l’essor de l’IA. Cette prolifération est révélatrice d’un malaise : face à des outils puissants mais peu fiables, on invoque l’esprit critique comme une solution compensatoire, rapide et peu coûteuse. Cette injonction repose sur une confusion profonde. Ce que ces modules prétendent développer relève le plus souvent de techniques de vigilance, de détection d’erreurs, de mise à distance rhétorique ou de vérification formelle des sources. Autrement dit, ils ne forment pas à l’esprit critique mais à ce que l’on pourrait appeler un esprit de crête.

Je parle ici d’esprit de crête par analogie avec une ligne de crête : un passage étroit, instable, exposé, où l’on progresse en équilibre précaire. Sur une crête, on ne s’arrête pas ; on ne creuse pas ; on ajuste sans cesse ses appuis pour se maintenir en position. Il ne s’agit ni d’aller en profondeur ni de s’inscrire dans la durée, mais de tenir, d’anticiper le faux pas, de ne pas tomber. L’esprit de crête relève de cette même logique : une rationalité d’ajustement, adaptée à des environnements instables mais sans épaisseur historique ni ancrage durable dans le vrai.

Le problème n’est pas l’existence de ces compétences. Dans des contextes incertains, conflictuels ou fortement contraints, elles sont souvent nécessaires, parfois même indispensables. Le problème réside dans leur substitution abusive à l’exigence critique : lorsqu’une rationalité conçue pour tenir dans l’instant est présentée comme équivalente à un rapport exigeant, durable et fidèle au vrai. Ce glissement n’est pas neutre : il transforme une disposition critique en simple compétence fonctionnelle et fait de l’adaptation une fin en soi.

L’esprit critique est d’une tout autre nature. Il n’est pas une compétence que l’on acquiert par entraînement rapide ni par simple exposition à des méthodes. Il est une disposition, au sens fort : une manière d’être au monde, un rapport au vrai, au doute, au temps et à soi. Il se forme lentement, par sédimentation, par frottement aux œuvres, aux contradictions et aux expériences, par un long travail sur soi. Il engage le corps autant que l’intellect : habitudes d’attention, tolérance à l’inconfort cognitif, capacité à suspendre son intérêt immédiat. À ce titre, il relève moins de l’apprentissage technique que d’une manière d’habiter le monde : il est une quête tout au long de la vie.

L’esprit de crête, à l’inverse, ne vise pas la compréhension mais le positionnement. Il ne se règle pas sur la vérité mais sur l’utilité immédiate. Il n’est pas indifférent à la vérité, mais il ne lui est pas fidèle : la vérité n’est jamais pour lui un principe régulateur. Elle devient variable, instrumentale, parfois encombrante, mobilisée lorsqu’elle permet de tenir la crête, relativisée dès qu’elle menace l’équilibre. L’esprit de crête ne cherche pas à comprendre ce qui est vrai mais à rester debout.

C’est précisément parce que l’esprit de crête relève d’une logique instrumentale qu’il est enseignable. On peut former à l’ajustement rapide, à l’argumentation stratégique, à la rhétorique contextuelle, à la lecture instantanée des rapports de force. On peut entraîner à repérer des failles, à produire des contre-discours efficaces, à naviguer dans l’incertitude. Tout cela est formatable, évaluable, monétisable mais ne relève en rien de l’esprit critique.

L’esprit critique, lui, ne se décrète pas et ne se fabrique pas à la chaîne. Il suppose une fidélité au vrai, y compris lorsque ce vrai est coûteux, inconfortable ou désavantageux. Comme le rappelait Charles Sanders Peirce, « pour bien raisonner, il faut de l’honnêteté intellectuelle, de la sincérité et un amour réel de la vérité ». L’esprit critique engage ainsi une exigence morale autant qu’intellectuelle.

Oui, cette conception de l’esprit critique est exigeante. Elle est coûteuse, parfois inconfortable, souvent peu compatible avec les logiques de rendement immédiat, d’optimisation permanente ou de conformité organisationnelle. Elle ne prétend pas être universellement praticable ni immédiatement opérationnelle. Mais c’est précisément cette exigence qui en fait la valeur : l’esprit critique n’est ni une solution clé en main ni un outil de gestion des risques cognitifs ; il est une épreuve, une discipline intérieure, un engagement envers la vérité qui ne garantit ni reconnaissance, ni efficacité, ni sécurité.

C’est pourquoi l’esprit critique ne se transmet pas comme une compétence ; il se cultive, se protège, se mérite. Prétendre « former à l’esprit critique » par des modules courts revient souvent à produire des esprits de crête performants, capables de tenir l’équilibre dans l’instabilité mais incapables d’habiter durablement la vérité et d’en assumer le coût. L’esprit critique ne consiste pas à tenir sur la crête ; il consiste à descendre, à s’installer, à accepter le temps, le risque et la profondeur qu’exige toute recherche authentique du vrai.

Habiter durablement la vérité, c’est aussi faire preuve de courage : le courage de soutenir ce que l’on tient pour vrai lorsque cela expose, isole ou coûte ; le courage de ne pas se réfugier dans l’ambiguïté stratégique ; le courage, enfin, d’assumer les conséquences pratiques et sociales de ce que l’on sait. L’esprit critique est ainsi moins une faculté de l’esprit qu’une manière de vivre et, au sens fort, une manière de mourir, c’est-à-dire d’accepter ce que la fidélité au vrai peut exiger de renoncements, de pertes ou de solitude.

Alors, les organisations aiment-elles réellement l’esprit critique ? Rien n’est moins sûr.

Ce qu’elles valorisent le plus souvent, ce ne sont pas les esprits critiques mais les esprits conformes et, au mieux, des esprits de crête : adaptables, alignés, corporate, capables de tenir l’équilibre instable entre des injonctions contradictoires sans jamais les mettre en débat. Des esprits qui savent composer, absorber, amortir mais non contester.

L’esprit critique, lui, est volontiers magnifié dans les discours mais redouté dans les faits. Il ralentit les cadences, introduit de l’incertitude là où l’on recherche de la fluidité, dit « ça dépend », oblige à nommer les angles morts et à assumer les effets réels des décisions. Il rend visibles les responsabilités humaines précisément là où l’on préfère les dissoudre dans des systèmes, des procédures ou des arguments techniques réputés neutres.

Dans ces conditions, l’esprit critique subit le sort de nombreuses notions initialement investies d’une fonction émancipatrice, autonomie, responsabilité, participation, sens, progressivement transformées en mots d’ordre compatibles avec l’ordre existant : il devient un slogan, une « valeur » affichée, un mot-clé rassurant, vidé de sa portée transformatrice. On l’invoque pour « responsabiliser » les individus, rarement pour interroger les structures ; pour corriger les usages, rarement pour contester les choix.

Ainsi domestiqué, l’esprit critique cesse d’être un pouvoir de mise en question du réel. Il devient une compétence d’ajustement, une hygiène cognitive minimale, compatible avec l’ordre existant, bref, une forme policée d’acceptation lucide mais impuissante : un esprit de crête.

Je propose d’appeler loi de Jousse (en hommage à Marcel Jousse, l’auteur de L’Anthropologie du geste) le constat suivant : plus un métier est enraciné dans un geste singulier, dans un contexte unique et dans une dimension relationnelle forte, moins il est automatisable ; plus il s’en éloigne, plus il devient vulnérable à l’IA. En forçant néanmoins l’automatisation de ces métiers enracinés dans le geste, le contexte et la relation, on appauvrit le travail, les conséquences seront la baisse de l’engagement, de la qualité et du sens du travail et in fine une perte de compétitivité sur le long terme avec une organisation moins résiliente face à la concurrence.

Préserver la singularité de ces métiers est donc un investissement immatériel fondamental pour les organisations qui veulent rester résilientes, maintenir la qualité du travail et assurer leur pérennité.

Aujourd’hui, le vrai combat oppose donc la loi de Jousse à la loi de Gabor.
La loi de Gabor affirme que tout ce qui est techniquement possible finit tôt ou tard par être réalisé, ce qui crée une pression permanente à l’automatisation dès qu’une tâche devient techniquement/partiellement automatisable.

La loi de Jousse dit au contraire que plus un métier est enraciné dans un geste singulier, un contexte unique et une dimension relationnelle forte, moins il est automatisable. Et lorsque l’on force malgré tout son automatisation, on appauvrit le travail : baisse de l’engagement, perte de qualité, affaiblissement du sens et, in fine, une perte de compétitivité financière à long terme qui fragilise la pérennité même de l’organisation.

Le véritable enjeu devient alors de savoir qui est prêt à consentir à cet investissement immatériel pour préserver la singularité des métiers afin de sécuriser non seulement la dimension humaine du travail mais aussi les gains de productivité futurs et la résilience durable de l’organisation.
Un enjeu d’autant plus aigu que beaucoup cèdent encore au cynisme du court terme : comme le rappelait Keynes, « à long terme, nous serons tous morts« .
D’où, justement, le besoin d’un supplément de conscience, comme l’appelait Georges Friedmann, un sursaut lucide pour résister à la tentation du tout-technicien et réhabiliter le long terme dans les décisions qui engagent l’avenir du travail, de l’Homme et de la cité.

« Tous les arts ont produit des merveilles : l’art de gouverner n’a produit que des monstres », écrivait Saint-Just. Et si, pour comprendre ce qui fait la fécondité du management, il fallait commencer par regarder… ses monstres ?

De ce clin d’œil ironique naît une hypothèse sérieuse : donner naissance à un champ d’analyse original au sein des sciences du management que l’on pourrait nommer « tératologie managériale ». L’idée n’est pas de tourner en dérision les travers managériaux mais de comprendre ce qu’ils révèlent des dérives organisationnelles et des voies d’un management plus soutenable.

Qu’est-ce qu’un monstre managérial ?

Le mot « monstre » vient de monstrum : anomalie, déformation, ce qui sort de l’ordinaire. Mais aussi de monstrare : révéler, montrer.

Un monstre managérial est donc une déformation managériale révélatrice : il exagère une fonction, transgresse une mesure et en même temps il met en lumière les tensions et contradictions de l’organisation. En effet, comme le résume le chercheur en littérature et civilisation hispaniques médiévales, Olivier Biaggini, « le monstre n’est qu’un intermédiaire entre le doigt qui le pointe et un sens, ordonné et harmonieux, dont il n’est que le substitut allusif et abusif. Le monstre apparaît alors comme le détour et le relais de l’émergence d’un sens, d’une vérité…Non plus le monstre qui est montré, mais le monstre qui montre, ou plutôt par lequel on montre« . Le monstre est donc didactique, conclut-il.

Pourquoi une tératologie managériale ?

La tératologie existe déjà ailleurs comme science constituée :

• tératologie humaine : étude des anomalies du développement chez l’être humain (malformations, difformités congénitales) ;
• tératologie animale : observation des anomalies dans le règne animal ;
• tératologie végétale : analyse des formes atypiques dans le monde végétal (plantes aux structures déformées ou hybrides).

Dans tous les cas, la logique est la même : observer les formes atypiques pour mieux comprendre les lois générales. Les anomalies ne sont pas étudiées pour elles-mêmes, mais parce qu’elles permettent de mettre en lumière, par contraste, le fonctionnement ordinaire et les règles de structuration de la vie. Appliquée au management, la démarche est identique : les monstres managériaux ne sont pas que des curiosités ou des caricatures, mais des révélateurs qui éclairent la logique normale et pathologique des pratiques managériales.

En outre, parler de « monstre » permet d’avoir un langage commun qui aide à reconnaître des travers parfois diffus, les « mauvaises pratiques » et à engager la réflexion collective. Le monstre rend visible ce qui, autrement, resterait éclaté : comportements déviants, procédures absurdes, contradictions organisationnelles. Ainsi, théoriquement, la tératologie managériale enrichit les sciences du management en proposant un champ d’analyse original, reliant critique, clinique et symbolique. Pratiquement, elle fournit aux organisations une grille de diagnostic, un langage partagé et un outil de formation réflexif pour transformer les dérives en leviers d’apprentissage.

Monstres individuels, systémiques et culturels

Le management peut engendrer plusieurs formes de monstres :

• des monstres individuels : figures humaines déformées, caricatures incarnées ;

• des monstres systémiques : dispositifs formels absurdes, parfois vécus comme des machines qui s’emballent d’elles-mêmes ;

• des monstres culturels : normes implicites, habitudes collectives ou croyances tacites qui orientent les comportements (culte de l’urgence, valorisation du présentéisme, peur de dire non, etc.).

Ces registres ne s’opposent pas : ils se nourrissent mutuellement. Un style individuel peut engendrer un dispositif absurde ; une règle peut cristalliser une croyance culturelle ; et inversement, une culture implicite peut pousser un manager à adopter des comportements déformés.

S’agissant du registre individuel, il ne faut pas tomber dans le piège de l’essentialisation. Jusqu’à preuve du contraire, personne ne naît monstre managérial, ni ne le devient ex nihilo. On est souvent poussé à adopter des comportements monstrueux par un contexte, des jeux de pouvoir, des contraintes organisationnelles, une culture ou des dispositifs qui déforment l’action. L’objectif de la tératologie n’est donc pas de chercher des responsables ou de pointer du doigt mais de comprendre car les excès ne sont pas des fatalités individuelles mais les symptômes d’un système qui produit ses propres aberrations.

Petit bestiaire à titre d’exemple

Monstres individuels :

• Manager-Minotaure : prisonnier de son labyrinthe de procédures.

• Manager-Caméléon : change sans cesse de discours, perd la confiance.

• Manager-Golem : exécutant aveugle, il écrase le travail réel sous le prescrit.

• Manager-Vampire : capte les succès, rejette les échecs.

• Manager-Sphinx : parle par énigmes, entretient l’opacité.

• Manager-Illusionniste : nie le travail réel, confond indicateurs et activité vécue.

Monstres systémiques :

• Réunion-Hydre : à chaque point clos, deux autres surgissent.

• Processus-Frankenstein : assemblage incohérent de règles.

• Projet-Chimère : objectifs contradictoires qui s’annulent.

• KPI-Cyclope : indicateur unique qui réduit le travail à une vision borgne.

• Transformation-Sisyphe : réforme permanente qui n’aboutit jamais.

Monstres culturels :

• Culture du héros : valorisation du surengagement et du sacrifice permanent.

• Tabou de l’erreur : toute faute est bannie, bloquant l’apprentissage.

• Silence organisé : on ne dit pas ce qui dérange, par peur ou par habitude.

Une grille de lecture… pour agir

L’intérêt n’est pas seulement de sourire devant ces caricatures : il s’agit de disposer d’une grille de lecture descriptive pour mieux diagnostiquer les dérives et engager la discussion sur le travail réel.

Trois dimensions guident l’analyse :

1. Origine : d’où vient le monstre ? D’un style individuel, d’une culture collective, d’une contrainte systémique ?

2. Effets : que produit-il sur le travail réel ? Énergie gaspillée, perte de sens, fragilisation humaine…

3. Symptômes : à quoi le reconnaît-on ? Réunions interminables, indicateurs déconnectés, injonctions contradictoires, désengagement…

Croiser ces trois entrées permet non pas d’assigner des culpabilités mais de rendre visibles les déformations, de les nommer et d’en discuter collectivement.

Le monstre, entre normal et pathologique

Georges Canguilhem rappelait que le « normal » n’est pas une simple moyenne statistique, mais une capacité du vivant à instituer ses propres normes pour s’adapter, inventer, créer. À l’inverse, le « pathologique » n’est pas absence de norme, mais installation d’une norme appauvrie, plus rigide, qui réduit la marge d’invention et fragilise la vie.

Appliquée au management, cette distinction éclaire la fonction des monstres managériaux. Ils montrent que : le normal managérial n’est pas un état sans défauts mais la faculté d’une organisation à générer des règles vivantes, ajustées au travail réel et capables de se réinventer; le pathologique managérial survient lorsque ces règles deviennent rigides, se détachent du travail réel et appauvrissent l’action collective; le monstre managérial rend visible ce basculement : il incarne la limite où le normal se déforme et se retourne contre lui-même, révélant les tensions latentes d’un système.

En ce sens, le management « normal » n’est pas celui qui colle aux process standards mais celle qui donne à ses membres la possibilité de créer des normes locales adaptées aux situations de travail réelles. Un management pathologique, c’est celui qui rigidifie, qui impose des normes abstraites déconnectées du travail réel. Il réduit la puissance d’agir, empêche la création de normes locales. Les acteurs se sentent impuissants, « malades » du système. Ainsi, le normal en management n’est pas la conformité mais la créativité collective face aux situations concrètes.

Le normal managérial, c’est donc la normativité c’est à dire la capacité de créer des normes locales adaptées, efficaces et dans lesquelles, l’acteur se reconnait. Manager, c’est donc faire éclore une dialectique de la prescription : se conformer à la prescription de manière féconde, c’est à dire être capable de développer, en retour, la capacité des acteurs à prescrire eux-mêmes face aux situations réelles. Le problème n’est donc pas la prescription en soi mais la prescription qui ne crée pas un environnement adéquat pour bien prescrire au plus près du réel du travail. La fécondité managériale ne réside pas dans l’accumulation de règles mais dans la capacité des prescriptions à ouvrir un espace normatif vivant où les acteurs peuvent, à leur tour, recréer des règles ajustées aux situations. Le normal managérial, c’est donc l’expression de prescriptions fécondes.

Bon management et vitalité organisationnelle : le monstre managérial comme effet visible d’une dissonance entre valeurs, pratiques et savoirs face au réel du travail.

Dans une perspective canguilhémienne, le « bon management », n’est donc pas un modèle figé mais une capacité : celle de produire des normes vivantes, ajustées au travail réel et capables d’évoluer. Là où le management pathologique rigidifie et appauvrit, le management fécond soutient l’invention, préserve l’énergie et entretient la vitalité de l’action collective.

On pourrait ainsi dire que le monstre managérial apparaît lorsqu’il y a une discordance ou une asymétrie entre les trois registres classiques de l’action :

1. Dimension axiologique (valeurs, finalités, éthique)
   • Elle concerne les principes proclamés : mission, sens, justice, dignité au travail.
   • La monstruosité surgit quand les valeurs affichées (ex. bien-être, inclusion) entrent en contradiction avec les pratiques réelles (ex. surcharge, précarisation).
2. Dimension praxéologique (pratiques, dispositifs, modes d’action)
   • Elle renvoie au « faire » : procédures, outils, pilotage, management quotidien.
   • Le monstre apparaît quand les pratiques sont déconnectées soit des valeurs affichées, soit des connaissances disponibles (ex. pilotage par indicateurs qui nie la complexité du travail réel).
3. Dimension épistémologique (savoir, science, connaissance du travail)
   • Elle touche la capacité du management à s’ancrer dans une compréhension vérifiable du réel : ergonomie, sciences de gestion, sociologie, économie.
   • La monstruosité émerge quand le management se coupe de ces savoirs ou les instrumentalise (ex. pseudo-scientificité des « méthodes miracles », jargon creux).

La monstruosité n’est donc pas qu’un excès ou une déviance ; c’est le produit d’un déphasage. Si les trois dimensions ne convergent pas vers la reconnaissance du travail réel, alors le management se déforme , il devient « monstrueux » au sens où il montre, par contraste, ce qui devrait être ajusté.

Conclusion

La tératologie managériale nous invite à changer de boussole.
Au lieu de se laisser séduire par le mirage des « bonnes pratiques », toujours réductrices parce qu’elles simplifient et figent le réel en postulant naïvement que les mêmes causes produisent les mêmes effets , il faut reconnaître que cette logique va à l’encontre même de la complexité du travail et de la vie. Les hommes, les contextes, les situations ne sont jamais identiques.

Sans compter que depuis qu’on prétend manager par les bonnes pratiques, les résultats autres que financiers à court terme, sont rarement au rendez-vous : l’engagement s’érode, les maux du travail augmentent, ce qui veut dire que nous investissons dans la décéption.

Il nous semble donc plus fécond de manager par les mauvaises pratiques c’est-à-dire d’accorder une attention particulière aux monstres managériaux. Assurément, le monstre, en grossissant les traits, en révélant les excès et les difformités, dit quelque chose de la vérité du travail. Il agit comme un conseiller paradoxal : non pas en prescrivant ce qu’il faut faire mais en montrant ce qu’il ne faut pas reproduire… et surtout ce qu’il reste à inventer. En ce sens, les monstres du management sont les meilleurs pédagogues : ils rappellent que le management n’est pas affaire de recettes toutes faites mais de création de normes vivantes, ajustées aux situations et au plus près du travail réel.

Maurice Hauriou (1856–1929), théoricien majeur du droit public français, est rarement mobilisé en sciences de gestion. Pourtant, ses travaux sur l’institution offrent une conceptualisation originale et anticipatrice du management, fondée sur la conduite d’une œuvre collective dans le temps, en tension entre représentation et mouvement. Hauriou, bien avant Henri Fayol et Jean-Maurice Lahy, a formulé une pensée du management à la fois politique, incarnée et attentive au travail réel. Il s’agit d’une invitation à revisiter les fondements du management contemporain à la lumière d’un juriste institutionnaliste. Ce que Hauriou offre ainsi aux sciences de gestion et du management, c’est la possibilité d’un retournement : penser le management non à partir de l’organisation formelle ou de la performance mais à partir de ce qui fait tenir dans le temps, justesse des finalités et responsabilité des personnes. À l’heure où le management est trop souvent réduit à des procédures, des indicateurs ou des instruments de conformité, Hauriou nous rappelle qu’il est avant tout une fonction politique du lien social, une conduite située des équilibres humains et un acte instituant.

Introduction
Le management contemporain est souvent crédité à Henri Fayol (1841–1925), auteur des fonctions administratives canoniques, et à Taylor, père du management scientifique. Jean-Maurice Lahy (1872–1943), quant à lui, introduit une critique fondée sur l’analyse du travail réel. Pourtant, dès 1898, dans ses Leçons sur le mouvement social, Maurice Hauriou élabore une pensée de l’institution qui préfigure une conception du management plus riche, plus politique et plus incarnée.

2. Hauriou face à Fayol : conduire une institution, pas seulement administrer
Hauriou définit l’institution comme « Une idée d’œuvre ou d’entreprise qui se réalise et dure juridiquement dans un pouvoir et une organisation. » (1898). Cette définition triplement structurée (idée – œuvre – durée) s’écarte d’une approche instrumentale. L’institution n’est pas un organe ni un processus mais une dynamique collective orientée par un projet. Hauriou introduit une fonction centrale, absente chez Fayol : la conduite. Ainsi, là où Fayol découpe, rationalise, planifie, Hauriou propose une régulation vivante, tenant compte des tensions, de la durée, de la symbolique, de la justice.

Chez Hauriou, le rôle du responsable est donc de conduire : maintenir l’équilibre entre les forces du mouvement (action, engagement) ou forces organiques et les forces de représentation (valeurs, normes) car « le mouvement sans représentation s’épuise ; la représentation sans mouvement se fige. ». Fayol, à l’inverse, formalise cinq fonctions (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler) dans une logique instrumentale.

3. Hauriou face à Lahy : une attention précoce au travail réel
Jean-Maurice Lahy, dès 1913, critique le taylorisme et introduit les premières observations scientifiques sur les conditions réelles du travail humain. Il souligne que la productivité dépend du respect du rythme humain, de la subjectivité et des contraintes invisibles. Hauriou en pose déjà les fondements épistémologiques et politiques dès 1898. Jean-Maurice Lahy distingue ainsi clairement le travail prescrit, défini par les procédures et les instructions, du travail réel, tel qu’il est effectivement réalisé par les travailleurs, avec ses ajustements, ses imprévus et ses arbitrages.

Néanmoins, bien avant Lahy, Hauriou théorise un espace conflictuel entre mouvement social réel (ce qui se passe concrètement dans la société/institution (travail réel, tensions, pratiques)), la représentation du mouvement (discours, normes, valeurs…) et la conduite du mouvement (ajustement entre les deux, en situation). Pour ce dernier, le rôle du dirigeant est d’assurer la conduite régulatrice c’est-à-dire une prise en compte active du réel mouvant au sein de l’institution. Ce qu’il appelle « la conduite », c’est l’art de maintenir une certaine « température moyenne de croisière » entre ces deux pôles c’est à dire d’assurer une gestion de l’écart entre le prescrit et le réel, entre le pôle froid (représentation du mouvement) et pôle chaud (le mouvement). En effet, quand c’est trop froid, l’institution devient vide et perd prise sur le réel, quand c’est trop chaud, elle se dissout dans l’instant et perd le sens de l’œuvre.

4. Une conception instituante du management
Hauriou pense les institutions comme des systèmes d’énergie sociale. Il oppose les forces organiques (agissements concrets, travail réel…) aux forces représentatives (valeurs, normes, symboles…). Cette articulation produit de la durée et institue le sens. Il insiste sur la responsabilité et la liberté comme n’existant que dans la personne : « La responsabilité, comme la liberté, ne se trouve que dans la personne. »

Conclusion
En amont des fondations classiques du management, Maurice Hauriou développe une pensée profondément originale de la conduite des institutions. Loin d’un pilotage techniciste ou d’un commandement fonctionnel, il conçoit l’institution comme une œuvre collective en devenir qui exige un effort constant de régulation entre ce qui se fait (le mouvement) et ce qui se signifie (la représentation). En cela, il propose une vision du management comme fonction instituante, au service d’une tension féconde entre les pratiques concrètes et l’idéal qui les oriente.

Loin d’ignorer les réalités du travail, Hauriou en pressent déjà les écarts et les ajustements, en amont des travaux de Lahy sur le travail réel. Ce n’est pas un simple gestionnaire qu’il dessine, mais un conducteur responsable, dont la tâche consiste à maintenir la vitalité de l’institution, non par la seule planification, mais par l’écoute des forces sociales, la prise en compte du terrain, et la capacité à donner du sens. Le rôle du manager n’est plus celui d’un organisateur de tâches, mais d’un interprète du lien entre œuvre et action, garant de la durée et de la légitimité collective.

Redécouvrir Hauriou aujourd’hui, ce n’est pas faire œuvre d’archéologie : c’est ouvrir un horizon critique et fondateur pour réconcilier sens, responsabilité et travail réel dans les pratiques de management contemporaines.

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Bibliographie :
– Hauriou, Maurice. Leçons sur le mouvement social : cours de droit constitutionnel professé à la Faculté de droit de Toulouse, 1898. Paris : Félix Alcan, 1898.
– Fayol, Henri. Administration industrielle et générale : prévoyance, organisation, commandement, coordination, contrôle. Paris : Dunod, 1916.
– Lahy, Jean-Maurice. Études de psychologie du travail. Paris : Félix Alcan, 1930.
(Recueil posthume d’articles écrits entre 1913 et 1930, publié sous la direction de ses collègues après sa mort.)

Une philosophe connue qui écrit sur l’entreprise a récemment déclaré que le management n’était pas une promotion mais une compétence. C’est d’ailleurs un avis communément admis.

Même si je comprends l’idée sous-jacente dans une telle affirmation notamment le fait que tout le monde n’est pas fait pour être manager et que le management ne s’improvise pas (je suis de cet avis), il est curieux de dire que le management n’est pas une promotion tout en la résumant à une compétence. En effet, du moment où les compétences sont censées s’acquérir par le truchement de plans de développement de compétences sur la base de « référentiels de compétences », le management peut de facto être une promotion !  La phrase en question ne satisfait donc pas le fameux principe logique de non contradiction (Aristote). Opposer dans la même phrase promotion et compétence est une auto réfutation par l’auteur de sa propre thèse.  

Si manager, c’est travailler le divers (dans le sens premier du terme) c’est à dire obtenir le plus en sacrifiant le moins à partir de réalités diverses allant dans des directions opposées (temps court vs temps long, efficacité immédiate vs efficacité de long terme, confiance vs procédures, commensurabilité vs singularité, préservation de l’environnement vs rentabilité économique, utilisation efficace de la force vs respect de dignité etc…), il me semble que la racine du problème réside justement dans la croyance que le management serait une compétence et qu’on pourrait dès lors l’acquérir de manière instrumentalisée via un plan de développement de compétence ou plus ou moins facilement sur le tas, l’expérience aidant. 

Je saisis donc cette occasion pour, humblement, essayer de faire quelques clarifications car nous devons prendre au sérieux cette mise en garde de Horkheimer et Adorno, il y a plus de 70 ans : « lorsque la vie publique  a atteint un stade où la pensée se transforme en marchandise, la tentative de mettre à nu une telle dépravation doit refuser d’obéir aux exigences linguistiques et théoriques actuelles avant que leurs conséquences historiques rendent une telle tentative totalement impossible ».

Ainsi, le management n’est pas une compétence si par compétence nous entendons l’aptitude à satisfaire une tâche c’est à dire l’exécution d’un ensemble d’instructions pour satisfaire une classe de problèmes, ce qui n’est rien d’autre que l’expression d’une capacité d’adaptation, le nec plus ultra de la pensée algorithmique (le travail de machine). Le management par essence déborde la tâche car il doit au moins pouvoir la « critiquer » dans le sens premier du terme (avoir du discernement à son encontre) donc il ne peut pas se résumer à l’expression d’une compétence. Ce qui déborde la tâche, c’est l’imagination et la sensibilité, ingrédients essentiels pour produire des jugements corrects (Sentir, c’est produire nous dit justement Paul Valéry). La capacité à faire des jugements corrects ne s’acquiert pas sur le tas et il n’y a aucun lien de causalité entre une telle capacité et la détention d’une compétence technique.

Le management n’est pas une science si par science nous entendons « l’ensemble des recettes qui réussissent toujours » (Paul Valéry). Aucune recette managériale ne réussit partout et tout le temps malgré la réclame sur les « bonnes pratiques » dans les livres de management. Les managers ne sont donc pas des « scientifiques » du travail, c’est un truisme de le dire. Néanmoins, le management peut et doit se fonder autant que possible sur la science. 

Le management n’est pas un art si par art nous entendons comme le dit Jacques Thuillier,  historien de l’art et collectionneur « la création d’une forme qui se signifie elle même ». Le management ne se signifie pas lui même, au contraire, il est toujours en relation dialogique  avec un environnement en perpétuel reconfiguration dans lequel il s’encastre pour faire sens. Si le management devait être un art, il serait un art de faire vivre les Hommes et les choses dans le temps et dans l’espace. Ce qui ne nous renseignerait en rien sur son contenu. 

Le management n’est donc ni une science ni une compétence ni un art dans l’acception moderne du mot. Alors qu’est-ce que le management ? 

Le management est une création de l’esprit qui se concrétise dans le réel du travail. C’est donc une pratique mais pas n’importe laquelle : c’est une pratique réflexive et politique (l’exigence de ne pas perdre le sens des ensembles) qui peut nécessiter des compétences, de la science, le doigté de l’artiste mais aussi et surtout de l’imagination et de la sensibilité pour penser le pire afin de l’écarter et pour cultiver le meilleur dans le temps et dans l’espace. Le manager est, dans cette optique, un artisan d’un réel toujours ancré dans le futur : un artisan du jugement correct.

C’est pourquoi, le management réduit à une compétence, ne peut être que l’apanage de préposés au management. Bien sûr, il nous faudrait plus de managers et moins de préposés au management ; mais pour se faire, il faut remettre dans jeu, le « je » qui a été mis hors jeu par la force des choses ou peut-être simplement par opportunisme :  il faut plus sérieusement s’intéresser à l’Homme à qui l’on donnera la lourde tâche de manager car l’intelligence ne dépend pas de ce que nous savons mais de ce que nous sommes (Hubert Dreyfus). 

La formation d’un tel Homme n’est pas chose aisée car elle ne peut pas être instrumentale c’est à dire avec des plans d’apprentissage réglés et contrôlés. En effet, comme nous l’apprend Wittgenstein dans « Recherches philosophiques », lorsqu’il s’agit de jugement, « ce qu’on apprend n’est pas une technique ; on apprend des jugements corrects. Il y a également des règles, mais elles ne forment pas un système, et seuls les gens expérimentés peuvent les appliquer correctement. A la différence des règles de calcul. Ce qui est le plus difficile ici est d’exprimer l’indétermination correctement et sans la falsifier ».  Ce qui est donc en jeu, c’est moins « la formation des managers » comme nous le disons communément que la formation des citoyens dont certains d’entre eux deviendront des managers. Les universités et les écoles forment-elles toujours, d’abord des citoyens ? Nous avons plutôt l’impression que « l’employabilité » a phagocyté l’éducation et la civilité c’est à dire la formation de l’être humain et du citoyen! Ce qu’un penseur comme Bernanos avait bien vu : « dans l’ordre de la technique, un imbécile peut parvenir au plus haut grade sans cesser d’être un imbécile ».

Ainsi, il nous faut travailler sur ce que j’appelle une poétique des conditions de l’altérité, poétique dans le sens valéryen du terme (création),  c’est à dire un travail sur les conditions de possibilité d’un Homme capable de se penser et de penser sa relation à tout ce qui peut lui être extérieur (les autres êtres humains, l’environnement dans lequel il vit, les objets qu’il crée et manipule). Un tel projet dépasse de loin les seuls enjeux managériaux car il s’agit d’une véritable politique de civilisation (Edgar Morin) face à l’indétermination de la vie et ses conséquences multidimensionnelles qui ne prennent personne par surprise. Kraus avait raison: « les bonnes idées sont sans valeur, ce qui compte, c’est celui qui les a ». Nous avons trop longtemps minimisé le travail indispensable sur celui qui accueille les idées et qui de fait les transforme. Aucune théorie managériale ne peut être féconde si elle ne rencontre pas un être humain dont les idéaux dépassent les instincts. 

Là où règne une demande d’efficacité totale et immédiate, c’est à dire l’impératif de minimiser les coûts et de maximiser les gains hic et nunc , nul besoin de « manager », le préposé au management fera l’affaire !

L’interdiction de fait de l’imagination théorique notamment par le culte de la technique et de l’efficacité immédiate ouvrira toujours la voie à la folie politique (Horkheimer et Adorno) donc, bien sûr, à la folie managériale. Ainsi, aussi longtemps que l’école mettra à profit uniquement les disciplines qu’on peut traduire en langage de machine c’est à dire les disciplines « techniques », que l’apprentissage sera basé sur l’approche exclusive par les compétences, que la concurrence entre les élèves sera la norme, que faire du « bon business » se résumera à être efficace hic et nunc sans penser le prix humain, social et écologique à payer, le manager sera une exception et le préposé au management la règle, cet Homme disait sir Richard Levingstone qui comprend tout dans son travail, « excepté son but ultime et sa place  dans l’organisation universelle ».

Un dirigeant me demandait récemment si nos écoles et nos universités formaient de « bons » managers.
Ma réponse fut de lui dire que contrairement à ce que l’on croit, aucune école ne forme au « bon management » ! Est-ce un paradoxe ? Ma réponse est non!

En effet, la difficulté du management réside dans le fait qu’il ne se résume ni au bon sens ni à une concaténation de techniques et d’outils.
Manager, ce n’est pas juste trouver des solutions à des problèmes mais c’est très souvent trouver des problèmes pour ses solutions.

Pour ce faire, une des qualités majeures d’un manager réside dans sa capacité à faire de la bissociation c’est à dire relier, rapprocher, allier des idées à priori sans liens entre elles pour faire émerger de nouvelles idées : manager c’est créer à l’instar du poète. Le management est donc une œuvre de l’esprit qui se matérialise dans le réel du travail.

La création du manager, sauf exception, n’est bien sûr pas aussi spectaculaire que peut l’être celle du poète alors que les mécanismes qui sous-tendent toute création sont les mêmes. Le cours de poétique (création) donné par Paul Valéry au collège de France en atteste.

Manager, c’est faire œuvre d’imagination et de sensibilité dans un réel qui ne pardonne aucune erreur de la théorie. D’ailleurs, même l’action de décider peut être assise ou pas sur l’imagination : souvent, décider en faveur du chemin convenu peut être plus sûr mais moins porteur d’aventures et donc d’avenir pour l’entreprise.

Manager, c’est assurer une conjonction entre des outils, des techniques et l’implexe que Paul Valéry définit comme étant la production spontanée de la sensibilité. L’implexe ne se prescrit pas.

On peut donc apprendre les techniques managériales, l’histoire du management, l’histoire des grands managers etc. mais certainement pas comment être un « bon manager ». Au mieux, cela fait de vous, un bon préposé au management. Un tel constat est valable pour tous les métiers de création : poésie, chanson, peinture…

Les techniques de management s’apprennent à l’école mais le « bon management » est toujours situé dans l’espace et le temps et ne peut être que le fruit d’une éducation générale (techniques de management, éducation à la sensibilité et à l’imagination par la culture générale, éducation familiale et sociale qui forge la personnalité…), avec comme juge de paix le réel.

Le bon management est indissociable d’une vie de femme ou d’homme. Les managers sont les femmes et les hommes qu’ils sont.
Aucune école ou université ne forme un bon manager comme aucune école militaire ne forme un bon général. Le jugement correct ne se prescrit pas.
Maurice Gamelin pourtant sorti major de saint-Cyr, est considéré comme celui qui a conduit la France au désastre en 1940.

Je dis toujours aux dirigeants de savoir perdre du temps en amont pour en gagner davantage en aval car je pense qu’un tel rapport au temps est un des fondamentaux de la bonne gestion.

L’efficacité immédiate dans une entreprise consistant, souvent à essayer de devancer le réel ou de le contourner, est aussi nuisible que de le nier tout court. En effet, il y a toujours un prix à payer pour l’immédiateté.

Un management à effet immédiat est toujours un management « hors sujet » pour reprendre l’expression de Nicole Aubert, c’est-à-dire un management qui ne prend pas en compte « ce qui, dans les individus sur lesquels il s’exerce, fait d’eux des sujets autonomes et singuliers ». C’est donc souvent un management qui nie à minima l’instinct de participation dont la satisfaction conditionne le travail bien fait, la santé et la performance de long terme. Une transformation à effet immédiat, c’est du transformisme c’est-à-dire ce que le ravalement de façade est au renforcement des fondations d’un batiment. Dans le cas du management, comme dans le cas de la transformation, passé l’effet « waouh » de la magie, le réel est toujours là, et parfois, plus cruel.

« Immédiat » voulant dire « sans intermédiaire », l’efficacité immédiate est une efficacité sans intermédiaire, car comme le dit Mauss au sujet de la magie, entre « le souhait et la réalisation, il n’y a pas, en magie, d’intervalle ». Nourri par l’illusion absolutiste, le manager-magicien, veut tout, hic et nunc, ici et maintenant. D’ailleurs, « c’est l’idée même de la magie, de l’efficacité immédiate et sans limite, de la création directe », selon Mauss.

Alors, qu’on ne se fasse pas d’illusions :
– On ne transforme pas les habitudes avec un ou deux séminaires ici et là, je ne parle même pas d’une culture
– On ne fait pas évoluer des situations de travail problématiques en « traitant » les individus ; Un tel traitement peut avoir un effet immédiat sur les personnes (le pouvoir de la force) mais peu d’effets sur les situations de travail
– Un collectif de travail ne se construit pas dans l’immédiateté d’un changement de manager, il faut le temps nécessaire pour entremêler les expériences et créer les liens
– La coopération, même lorsque les conditions sont réunies, ne se fait pas ipso facto
– Une prise de parole même avec un talent pur de sophiste ne permet pas de transmettre le sens, les individus donnent du sens à leur expériences en fonction des conditions dans lesquelles ils sont, ce n’est pas à effet immédiat.

Si « tout chimiste doit combattre en lui l’alchimiste » comme le dit Bachelard, tout manager doit combattre le magicien qui sommeille en lui.

Le manager qui a du mana (« pouvoir de sorcier » selon Mauss), c’est dans les « comptes » de fées car « l’expérience sensible n’a jamais fourni la preuve d’un jugement magique », nous dit à juste titre Mauss. Le réel n’est pas un concept!

La vérité comme correspondance entre la pensée et la réalité est un régulateur social dans tout collectif humain y compris donc au sein des entreprises. Elle nourrit non seulement l’autorité pour éviter comme le dit Bernard Williams, « que le pouvoir règne seul » mais c’est aussi une condition de la clairvoyance nécessaire à l’action collective afin de penser le pire pour l’éviter.
Cependant l’utilitarisme intrinsèque de la sphère économique tend à substituer cette « conception traditionnelle de la vérité » par ce que Robert Musil appelait des « prothèses de vérité » : à la vérité-réussite et à la vérité-satisfaction dont parlait Bouveresse, on peut ajouter la vérité-utilité, la vérité-préférence, la vérité-sincérité. De telles « prothèses » produisent erreur et illusion, ce qui n’est jamais sans conséquence.
Il est donc important, dans les organisations, de comprendre comment ces prothèses de vérité prennent le pas sur la vérité, quelles sont les conséquences d’une telle prise de pouvoir et comment y remédier.

Les cache-vérités du réel du travail dans les organisations

Outre la phraséologie managériale qui obstrue toute tentative de connaître ou de s’approcher du réel (« Les frontières de mon langage sont les frontières de mon monde » disait à juste titre Wittgenstein dans le Tractatus Logico-Philosophicus ), d’autres dispositions ou dispositifs participent à cette entrave au commerce avec le réel pour accéder à la « vérité » des situations de travail afin de manager, transformer, piloter à bon escient. Ces cache-vérités du réel du travail sont nombreux, en voici quelques-uns :

– « L’idéologie de la profession » dont parlait Robert Musil qui fait dire « aux chasseurs qu’ils sont les amis des animaux », et qu’on retrouve dans toutes les professions, tend à « anoblir » le discours des membres de cette profession. Ainsi en entreprise, le comptable pensera que sa vue comptable est la seule réalité et donc in fine, qu’il serait le détenteur de la « vérité », idem pour l’ingénieur production ou le chargé de la qualité etc. Cette idéologie de la profession affecte aussi les managers qui se vivent comme tributaires d’un « droit de tirage » sur « la vérité » car légitimés par le grade.
– L’idéologie de la « contrainte » : souvent, « il faut aller vite » car le temps est compté. « Aller vite » suppose d’abréger l’effort indispensable pour favoriser la convergence des points de vue face à une situation. En effet, comme le disait Jean-François Lyotard, « penser » n’a qu’un défaut, fondamental : celui de faire « perdre » du temps même si c’est pour mieux en « gagner ». Ainsi, la contrainte temporelle engendre souvent la contrainte des esprits (la coercition). La persuasion demeure un pari alors que la contrainte est toujours efficace à court terme car rapide à produire des effets. Ceux qui sont contraints se conforment et mettent un voile silencieux sur bien des aspects (souvent critiques) des situations de travail : garder le silence devient ainsi une stratégie de protection.
– Le mythe d’une complexité simplifiable : dans les organisations, la complexité se cache souvent sous le masque de la simplicité, de l’évidence et du bon sens. La propension tendancielle à simplifier la réalité n’exprime que notre rationalité limitée. Ainsi, « simplifier » la complexité, c’est souvent simplifier les points de vue, ignorer des pans entiers des problématiques ou simplement surestimer ou sur-interpréter l’impact de faits sur une situation donnée. C’est sans compter sur le réel qui insiste toujours jusqu’à son triomphe.
– La métaphysique de la technique : le commerce avec le réel se heurte aux outils et autres procédés techniques car ces derniers sont toujours utilitaristes comme l’a bien analysé Jean-Pierre Séris : « la conception d’un procédé technique est une pensée intéressée, un calcul des avantages et des inconvénients, en forme de bilan. Au savoir qui cherche les causes pour comprendre, répond le savoir-faire, qui obtient, produit et reproduit les effets désirés, qui seuls importent à la poursuite de l’action ». Le but d’un procédé technique n’est ni le bien, ni le juste ni le vrai mais l’efficace. Tout procédé technique est donc un jugement de valeur comme le précise d’ailleurs Séris. Il est toujours un parti pris sur le réel du travail.

Le mythe du travail exact

Ces cache-vérités des situations de travail nourrissent le mythe d’un travail exact sur fond de rapports de pouvoirs. Ce sont des béquilles mentales et/ou concrètes pour augmenter l’efficacité immédiate des organisations en minimisant les coûts et en maximisant les gains. « Minimiser les coûts et maximiser les gains » n’est jamais une opération neutre car elle occasionne concomitamment une simplification de la réalité et un amenuisement de la capacité à accéder à la vérité des situations de travail. Il y a donc un conflit fondamental entre l’apport à court terme des cache-vérités et la nécessité d’ancrer le développement des organisations (l’effort durable des travailleurs) dans le long terme car le réel ne pardonne pas une seule erreur de la théorie disait justement Trotski : minimiser les coûts et maximiser les gains n’est pas synonyme « d’obtenir le plus en sacrifiant le moins », la voie soutenable pour un effort durable.

Une méthode pour augmenter le degré de vérité dans les organisations pour ne pas passer à côté de ce qui doit faire débat ?

La complexité du travail qui se trouve à la confluence du monde objectif, du monde subjectif et du monde social fait que la vérité des situations de travail n’est ni détenue par un expert, un professionnel seul ni par un manager. Elle se construit par le truchement et la mise en perspective de données objectives, de points de vue, de regards croisés sur le travail à faire ou en train de se faire. Il faut donc une méthode.
Bertrand Russell, dans une conférence donnée en 1922 intitulée « Free thought and official propaganda » a dessiné les contours des méthodes permettant d’augmenter le degré le vérité notamment dans la société. Je pense que ces dernières s’appliquent pleinement aux organisations : « Les méthodes qui permettent d’augmenter le degré de vérité dans nos croyances sont bien connues ; elles consistent à écouter toutes les parties, à essayer d’établir tous les faits pertinents, à contrôler nos propres préventions par la discussion avec des gens qui ont des préventions opposées et à cultiver la disposition à écarter toute hypothèse dont il a été démontré qu’elle était inadéquate. Ces méthodes sont pratiquées dans la science et ont construit le système de la connaissance scientifique. […] Dans la science, qui est la seule où on peut trouver une chose qui s’approche de la connaissance authentique, l’attitude des hommes est expérimentale (tentative) et remplie de doute. Dans la religion et la politique, au contraire, […] tout le monde considère comme étant de rigueur d’avoir une opinion dogmatique, que l’on doit soutenir en infligeant la privation de nourriture, la prison et la guerre, et protéger soigneusement de la compétition argumentative avec n’importe quelle opinion différente. Pour peu que les hommes puissent être amenés à une disposition d’esprit qui ferait l’essai d’une attitude agnostique sur ces sujets, les neuf dixièmes des maux du monde moderne seraient guéris ».
Le constat de Russell comme quoi, dans la religion et dans la politique, « tout le monde considère comme étant de rigueur d’avoir une opinion dogmatique, que l’on doit soutenir» s’applique aussi à l’entreprise. Dans les organisations, il s’agit bien sûr moins d’infliger « la privation de nourriture, la prison et la guerre » que d’infliger un travail dans lequel on ne se reconnaît pas, de vivre contre un mur (la vie des chiens disait Albert Camus) c’est-à-dire sans puissance d’expansion pour reprendre l’expression d’Antonin Artaud, ce qui a bien sûr des conséquences certaines sur la santé des travailleurs et donc sur la performance.

Travail réel : posture Louis XIV vs compétition argumentative

Du fait de la pluralité des prismes et des cache-vérités dont nous avons parlé, les organisations n’échappent donc pas à ce besoin de compétition argumentative pour augmenter le degré de vérité dans la compréhension des situations de travail et pour rompre avec ce que j’appelle la posture Louis XIV avec le mythe de la vérité absolue sur le travail qui serait détenue par une personne du fait de son expertise ou de son grade (« L’organisation, c’est moi » remplace « L’état, c’est moi »). Ainsi, la délibération sur les critères de qualité du travail bien fait, les espaces de discussion et de dialogue, l’institution de collectifs de travail en lieu et place des collections d’individus, la prise de décisions au plus près du terrain sont autant de leviers pour faire vivre la compétition argumentative. Ces leviers donnent les moyens pour « écarter toute hypothèse dont il a été démontré qu’elle était inadéquate », et ainsi faire le distinguo entre « les faits et les fables »(Hume). Il s’agit d’asseoir un travail qui permet aux femmes et aux hommes de mieux vivre et donc une performance soutenable. C’est une des conditions de l’ancrage des actions de management et de transformation dans le travail réel car ce dernier est toujours un professeur de sagesse alors que le travail prescrit reste un excitant du dimanche basé sur l’idéal théorique. La compétition argumentative est la condition d’un environnement « travailcitant » (contraction de travail et de capacitant) et reste le meilleur vaccin contre ce que le Roland Caude, dans son ouvrage phare « De l’organisation scientifique du travail au management des entreprises » nommait la maladie de la bureaucratie et dont les symptômes sont : « prendre l’agitation pour de l’efficacité, le règlement pour le rendement, les réunions interminables pour du travail d’équipe et de la coopération, les traditions immuables pour de la sagesse, les procédures et les moyens comme des buts« . La compétition argumentative permet aussi de se prémunir contre les décisions intrinsèquement bonnes mais peu chargées de force et d’adhésion car dans une entreprise, on n’a jamais raison seul : ceux qui font un travail indispensable ayant de fait du pouvoir, trouveront toujours un moyen de poser leurs conditions.
Au moment où le contexte économique et social aidant, le travail se rappelle au bon souvenir des pouvoirs publics et des entreprises, ne pas poser la question de la place de vérité dans les organisations, c’est l’assurance de tomber, après le greenwashing, dans le travailwashing.

Ce compte-rendu a été rédigé par Marie-Sophie Poggi-Zambeaux, expert-conseil en recrutement & marque employeur ( audit-optimisation-formation) et éditorialiste RH. Il se veut le plus exhaustif et fidèle possible aux propos tenus par les différents intervenants tout au long de la soirée et aspire à leur rendre au maximum justice. Néanmoins, « traduttore, traditore », il comprend, par définition, une part non négligeable de subjectivité et d’interprétation.

Sachez que vous pourrez également découvrir, le 30 mai, sur le blog de Taleez un article dédié à cette conférence et rédigé également par Marie-Sophie sur un ton plus personnel.

• Maîtresse de cérémonie : Solenn Thomas – Fondatrice d’Eklore, Initiatrice de Debout Citoyennes – a assuré l’animation de cet événement
• Intervenant pour la présentation du livre et la conclusion : Hugo Da Costa Rosa, Manager Consultant en Stratégie et Management des entreprises

« Il n’y a que les enfants qui peuvent faire des choses déraisonnables sans invoquer le management ». Le ton est donné ! C’est par cette « punchline » qu’Ibrahima Fall ouvre, le 20 avril dernier, sa conférence-débat de 2 heures consacrée à son livre  « L’entreprise contre la connaissance du travail réel ? « L’humain d’abord » ou le syndrome du sacrifié en premier » paru le 10 février aux éditions L’Harmattan

Avant de débattre et de se prêter longuement, et avec un plaisir non feint, à un échange avec le public venu en nombre (DRH, consultants en management et organisation, professeurs de management mais également formateurs, directrice d’ehpad, DG, poétesse, recruteurs, …), Ibrahima Fall a tenu à évoquer 3 points distincts pour contextualiser la rédaction de son livre : pourquoi il a écrit ce livre, quelles sont les conséquences du management impensé et quelles pistes d’action il propose concrètement.

1. Présentation du livre par Ibrahima Fall

• Pourquoi avoir écrit ce livre ?

Le principal moteur de sa démarche est un triste constat : on a pensé le management (le management « institutionnalisé » ou « institutionnel ») sans suffisamment pensé le travail et plus précisément l’homme ou la femme au travail.

Or le travail est, explique-t-il, à la confluence de 3 mondes : le monde objectif, le monde subjectif et le monde social. De nos jours, on assiste à une absence de pensée du travail au-delà du monde objectif. Et cela se paie très cher, par les entreprises comme par les travailleurs.

Il déplore, de plus, qu’une partie des ouvrages en management mettent plus l’accent plus sur la rhétorique que sur l’exactitude. Ainsi, lorsqu’on se promène dans une librairie au rayon management , les risques sont élevés de tomber sur des ouvrages quasi-ésotériques au « savoir stérilement fécond » qui procèdent par « extrapolations hyperboliques de résultats partiels ».

C’est un constat qu’il déplore tout comme l’omniprésence de la novlangue et de la phraséologie dans ces livres de management et plus généralement dans les écrits et discours sur le management.

Ibrahima saisit cette occasion pour définir et distinguer ces deux notions, certes proches, mais qui ne sont cependant pas synonymes. Si la novlangue managériale habituelle s’illustre par des euphémisations, des paraboles et des nons-sens à tire-larigot, la phraséologie, quant à elle, est une langue qui tourne sur elle-même, qui ne dit rien tout en disant quelque chose. Ce qu’elle dit, c’est une projection de sa propre subjectivité drainée par un raisonnement convenu qui pourrait, sans doute linguistique comme disait Kraus, nous faire croire qu’elle exprime la vérité. C’est un empoisonnement lent mais sûr de la capacité de penser.

Ainsi, pour lui, le management devient inexorablement une « technique de pouvoir du propriétaire » comme le dit Jean-Claude Liaudet.

• Quelles sont les conséquences du management impensé ?

• Déni du réel par le truchement des enjambeurs

La première conséquence du management impensé c’est le déni du réel, un thème majeur dans le livre ainsi que dans les différentes publications et interventions d’Ibrahima Fall.

Les conséquences de ce déni sont, en effet, considérables quant à la capacité de régénérescence des organisations et à leur capacité à préserver la santé des travailleurs et donc leur puissance d’agir. Il n’y a donc pas de transformation réussie sans préalablement un effort sérieux pour approcher le réel, le comprendre au mieux et en tirer les conséquences symboliques et opérationnelles.

Ce déni du réel est tout particulièrement incarné par ceux qu’Ibrahima Fall appelle les « enjambeurs ».

Quatre catégories distinctes d’enjambeurs existent dont le profil et les attributs varient en fonction du niveau d’expertise en doxosophie :

• La 1^ère  catégorie d’enjambeurs est composée de personnes perçues comme très sérieuses qui disent travailler pour la « science » : on y trouve une partie des chercheurs en management et des chercheurs en économie qui se pensent légitimes pour parler de management. Ces enjambeurs bénéficient du prestige de la « science » et de leurs institutions d’attache (écoles de commerce et universités renommées) ;
• La 2^ème catégorie d’enjambeurs est majoritairement composée de consultants en management et autres consultants en entreprise, nourris spirituellement par les enjambeurs de la 1^ère catégorie, et adeptes des « bonnes pratiques » qui en réalité ne sont « bonnes » que pour leur chiffre d’affaires. Ces derniers se disent réalistes, pragmatiques, experts en problem solving et apporteurs de solutions mais croient que le réel, c’est le prescrit. Ils bénéficient également d’un certain prestige lié au nom de leur entreprise ou à leur pedigree personnel ;
• La 3^ème catégorie d’enjambeurs est constituée d’un mélange d’acteurs qu’on retrouve principalement parmi les managers en entreprise: ceux qui sont incapables de résister aux convictions obligatoires du moment, ceux qui pensent que l’expérience peut tout (donc en filigrane que le réel se répète), ceux qui pensent que le management, c’est du bon sens en oubliant qu’en se fiant juste à son bon sens, la terre est perçue comme plate… ;
• La 4^ème et dernière catégorie d’enjambeurs non professionnels est constituée d’acteurs n’ayant aucune fonction managériale dans l’organisation et qui enjambent le savoir nécessaire au « travaillé ensemble » à partir du réel, avec leurs collègues. Cette catégorie d’enjambeurs diffère cependant des trois premières dans la mesure où ces enjambeurs le sont à leur « insu » car positionnés par les enjambeurs professionnels dans des environnements non capacitants générant un certain nombre de stratégies d’acteurs dont justement la cécité devant le réel.  Cette différence de nature avec les 3 premières catégories peut cependant se transformer en différence de temps, souligne avec malice Ibrahima, lorsque la promotion comme manager n’est pas loin.

Néanmoins, Ibrahima note qu’il n’y a pas plus naturel que de vouloir enjamber le réel !

Nous le faisons tous, par moment, car ce dernier est cruel ; mais il n’y a pas d’action efficace et soutenable en entreprise sans un effort soutenu de compréhension autant que possible de la réalité.

Bref, selon Ibrahima, les difficultés actuelles du management seraient principalement imputables à ce déni du réel et au fait que le management tel qu’enseigné aujourd’hui reposerait sur des postulats erronés : « Savoir c’est pouvoir, réussir c’est comprendre, le réel c’est ce qui se répète » ou bien encore le fameux «  le management c’est du bon sens » !

Il nous exhorte donc à partir, encore et toujours, du travail réel et à véritablement penser et traiter le travail. Souvent, les vrais problèmes viennent, en effet, du travail et de la situation du travail et non des humains. « Le management est l’arbre qui cache la forêt du travail ».

La seule bonne pratique, dit-il, c’est d’ « utiliser raisonnablement sa raison ».

• Le mythe de la solution

Un autre conséquence du management impensé c’est la vision simplificatrice qui a le vent en poupe aujourd’hui et qui consiste à tout voir en « problèmes » et en « solutions ».

Refuser de voir le réel, c’est souvent voir l’organisation comme un ensemble de problèmes à résoudre en niant fondamentalement les dimensions politiques et organiques de celle-ci. Ibrahima insiste sur la nécessité de ne pas « perdre le sens des ensembles » et de ne pas confondre l’organisation comme structure et l’organisation comme entité sociale.

Solutionner, « c’est satisfaire pleinement les données d’un problème ». Dans le cas d’un « problème » managérial, les données du « problème » étant de nature différentes et souvent contradictoires, aucune solution ne peut les satisfaire pleinement. Seul un « arrangement » est donc possible c’est-à-dire toute action permettant un compromis acceptable eu égard aux données du problème et respectant les parties prenantes et surtout qui ne sacrifie pas le futur pour le présent.

De fait, la solution est bien souvent l’indice du problème, la solution, c’est donc le problème. Le refus du réel et le refus de l’incertitude font de la solution l’Ultima Thulé de l’obscurantisme moderne, le symbole du grand remplacement du jugement dans les organisations. Pour juger, il faut penser, or, comme disait Jean-François Lyotard ajoute t-il « dans un univers où le succès est de gagner du temps, penser n’a qu’un défaut, mais incorrigible : d’en faire perdre ».

Nier le réel va souvent de pair avec la croyance que le management est neutre. De nos jours, on manage donc « sa famille », « ses enfants », « ses amis », « ses loisirs »…

Or c’est une fausse croyance que de croire que le management est neutre. Le management actuel est un management de marché. Sauf exception, le management est souvent une réponse sociale à un besoin économique de marché. Dès lors, il repose très peu sur le réel du corps social mais sur les attentes d’un marché dont la logique n’est qu’économique. Le choix managérial, loin d’être neutre, est ainsi dicté par la décision de satisfaire le marché.

Les exemples du management de la recherche et du management hospitalier :

La conséquence directe du « management de la recherche  » ? On finance de moins en moins la recherche fondamentale. Pourquoi ? En cherchant à être le plus efficace possible hic et nunc, rien de plus normal que de financer les projets aux retombées économiques quasi mesurables en amont  au détriment donc de la recherche fondamentale dont la seule tare, c’est le temps long et un retour sur investissement économique hasardeux ou du moins imprévisible. Or en sciences, notamment en sciences du vivant, la sérendipité fait partie intégrante de la recherche. C’est ce qui explique, entre autres, dit Ibrahima, que nous ayons été à ce point-là désemparés face à la crise sanitaire du coronavirus. Nous avons alors payé très cher notre désarmement dû au manque de soutien à la recherche fondamentale sur les virus comme l’ont affirmé beaucoup de chercheurs dans ses domaines. La prise en charge du Covid  a donc été plus longue et les dégâts plus importants.

C’est pourquoi, l’analyse des conditions de possibilité de la crise du coronavirus, au-delà de son essence sanitaire, donne à voir une crise du jugement qui est aussi une crise du jugement dans le management. En effet, il y a toujours un prix à payer lorsque « manager » n’est vu que par sa plus petite expression : la minimisation des coûts et la maximisation des gains.

Le management hospitalier souffre des mêmes maux. Tout ce qui est efficace dans le soin est souvent invisible (Que vaut le sourire d’un schizophrène ? demandait Jean Oury, grand psychiatre, pour critiquer les critères de mesure de la performance à l’hôpital) . Or cet invisible n’est pas gérable donc cela « n’existe pas » pour un management rivé sur le monde objectif. Lorsqu’on enlève tout ce qui fait la spécificité du soin par le truchement du « management », on finit par gérer les hôpitaux comme des hall de gares.

• La RSE comme absolution

Pour Ibrahima, reprenant la phrase de Clément Rosset, « le réel est un piège qui ne prend personne par surprise » dit Clément Rosset. Lorsque les difficultés sont bien là et visibles, on sort du chapeau la RSE en oubliant qu’entre être totalement efficace et être responsable, il faut choisir. Cette obligation de choix n’est qu’une des expressions  d’un combat séculaire entre l’intelligence de rapt et l’intelligence sceptique. L’arbitre d’un tel combat, c’est l’éthique de la non puissance (Jacques Ellul) qui n’est pas une éthique de l’impuissance. L’éthique de la non puissance, c’est être capable de faire mais décider de renoncer pour des raisons sociales, sociétales environnementales … La responsabilité a toujours un prix dit Ibrahima. La RSE implique un certain prix à payer.

• Quelles pistes d’action nous propose Ibrahima ?

• La diplomatie des disciplines

La première piste évoquée par Ibrahima et qui transparaît tout au long de ses écrits c’est la diplomatie des disciplines à même d’engendrer un management ancré dans le réel et éloigné des « recettes » n’ayant pas de prise sur la complexité à laquelle doivent faire face les entreprises.

Ibrahima donne ainsi l’exemple d’un maire qui ne gouvernerait qu’avec les sciences politiques en excluant l’économie, l’histoire, etc.. Tout le monde le qualifierait, et avec raison, de fou. Si cela choque pour un maire, cela devrait tout autant choquer qu’un manager ne s’appuie que sur les sciences de gestion. Ibrahima rappelle une vérité frappée au coin du bon sens à savoir qu’il ne devrait pas y avoir un monopole des sciences de gestion sur l’entreprise. Un manager a besoin de faire appel aux autres disciplines, c’est sa raison d’être.

La diplomatie des disciplines qu’appelle de ses vœux ibrahima doit s’appuyer sur la micrologie des faits managériaux. Selon lui, le management qui ne dupe pas son monde, ne se joue pas au centre avec des théories générales mais à la périphérie à savoir au contact du travail réel. Pour le dire autrement, ce ne sont pas les grandes théories qui donnent le « la » en matière d’action collective ; les petites théories de la vie ordinaire dans les organisations sont d’une importance fondamentale. L’accent mis sur les grandes philosophies gestionnaires, les grandes théories, l’est au dépens des « détails », des « exceptions » qui fondent le vécu des individus et donc leurs actions et du sens qu’ils donnent à ces actions. C’est pourquoi, pour favoriser l’action en faveur d’un management « qui permet de mieux vivre », les « détails » managériaux doivent être pris au sérieux. En effet, comme l’avait bien vu Paul Valéry, « les petits faits inexpliqués contiennent toujours de quoi renverser toutes les explications des grands faits ».

Il faut armer les managers afin qu’ils soient capables d’être « des hommes d’exception » au sens de Musil c’est-à-dire des hommes qui  prennent soin des exceptions.  Les sciences du travail et plus largement dans les sciences traitant de l’action collective sont les meilleurs armes (l’ergonomie, la clinique du travail, la sociologie du travail, la gestion, psychologie du travail et des organisations, anthropologie etc…).

Contrairement à ce qu’on peut trop souvent entendre, les entreprises ne souffrent pas d’un trop-plein de théorie mais d’un déficit de théorie. Or force est de constater que la théorie a mauvaise presse aujourd’hui. En entreprise, accuser quelqu’un d’être « théorique » c’est-à-dire l’homme qui préfère Paul Valéry à Michael Porter, l’homme qui ne s’inscrit pas totalement dans la logique problème/solution, l’homme qui demande du temps pour réfléchir revient à prononcer à son encontre une peine de mort sociale symbolique.

Ibrahima prône le réarmement théorique et enjoint tout intervenant en entreprise (travailleur au plus près du terrain, manager, consultant, chercheur) à cultiver la diplomatie des disciplines en veillant à orchestrer un rapport dialogique entre les différentes disciplines ce qui concourra à une meilleure compréhension de l’action collective. Cela leur permettra de mieux résister aux convictions managériales obligatoires du moment et de faire face, à bon escient, aux défis économiques, environnementaux, sociaux et sociétaux de l’époque. 

• La transformation de la DRH en Direction du Travail

Autre proposition qu’appelle de ses vœux Ibrahima : la transformation de la Direction des Ressources Humaines en Direction du Travail (DT). Le véritable business partner d’une entreprise c’est le travail réel.

Ibrahima insiste sur le fait qu’aujourd’hui, reprocher à une Direction des Ressources Humaines de gérer les Hommes comme des ressources ?

Le but n’est, bien évidemment, pas de procéder à un simple changement cosmétique en remplaçant  les termes de ressources humaines par travail mais bien de changer les choses en profondeur.

Outre l’intitulé de la fonction qui change donc à dessein, la DT permettrait d’acter un renouveau managérial fondé sur une vision holistique de ce qu’est le travail et l’Homme au travail. Elle permettrait de rompre avec une vision simpliste de l’action collective comme quête exclusive d’efficacité à court terme au prix de la destruction des collectifs de travail, du désengagement des salariés, de la prolétarisation des métiers et, in fine, d’une remise en cause de la performance à long terme.

Les principales prérogatives de la Direction du Travail seraient les suivantes :

• Instituer le sujet et le collectif de travail en lieu et place de la ressource humaine en réinterrogeant les dispositifs d’accompagnement (recrutement, formation, développement…) et en les amendant à la lumière de ce repositionnement.
• Créer les conditions de possibilité de la coopération et s’assurer que cette dernière est effective. La DT devra avoir un rôle de vigie pour alerter et prévenir des risques de dégradation des conditions de la coopération dans tous les compartiments de l’entreprise. Ces risques peuvent être organisationnels, structurels, humains (pratiques managériales) ou bien liés au système d’information.
• Mettre en œuvre un environnement capacitant au sens de Pierre Falzon c’est-à-dire un environnement capable de générer un savoir-agir qui préserve les capacités d’action des individus, favorise l’intégration de ces derniers dans les collectifs de travail et contribue au développement cognitif des individus et des collectifs de travail.

• La lutte acharnée contre la phraséologie

La dernière préconisation d’Ibrahima est de mener une lutte acharnée contre la phraséologie car « parler c’est penser » comme le dit Karl Kraus.

Il déclare, en effet, que nous ne pourrons pas faire face au réel et aux enjeux complexes qui sont les nôtres dans les entreprises sans rompre avec la phraséologie managériale. Le commerce avec le réel ne saurait advenir là où la phraséologie règne en maître.

C’est donc un truisme de dire que toute réforme des entreprises et du management passera par une lutte acharnée contre la phraséologie si vous voulons avoir les armes adéquates pour faire face aux enjeux d’une entreprise intégrée dans un écosystème de plus en plus complexe, qui a beaucoup promis à la société (responsable sociale et environnementale notamment) et peu donné pour l’instant.

En effet, il n’y a pas de responsabilité sociale et environnementale sans responsabilité devant le langage, la première des responsabilités car elle définit toutes les autres.

1. Aperçu des questions/réponses avec le public (non exhaustif)

• Question : Plus on investit dans le management et plus on semble s’éloigner de la résolution du problème et même a contrario, plus on aggrave le problème ?
• Réponse d’Ibrahima : Il s’agit d’un cercle vicieux, la résolution des dits « problèmes » engendrent des auréoles de désorganisations donc des problèmes qui nécessitent des « solutions » et ainsi de suite. C’est ainsi que le travail devient progressivement « labeur »
• On vit toujours sous la prescription d’Aristote avec le distinguo fondamental entre ce qu’il appelle la poièsis et la praxis. La praxis (la « pratique ») n’aurait d’autre fin que le perfectionnement de l’agent. Quant à la poièsis (la « production »), elle aurait pour finalité une œuvre extérieure à l’agent notamment la production de biens et/ou de services. Concernant la poièsis, l’agent ne serait rien, l’œuvre extérieure serait tout.
• Cette dichotomie reste très vivace et continue d’avoir des implications concrètes dans la société. Par exemple, celui qui organise le travail est censé être plus intelligent que celui qui fait le travail.
• D’où le fait que plus on monte dans la hiérarchie, plus on s’éloigne du réel, plus on travaille sur la stratégie et plus on est payé

• Question sur le rapport à la vérité au sein des organisations
• Réponse d’Ibrahima : « Le réel c’est quand on se cogne » en citant Jacques Lacan. Le réel n’est pas d’abord possible. On peut cependant essayer d’y accéder par un outil souvent humilié : la parole. Elle n’est pas en odeur de sainteté car elle « divise », confronte les perceptions pour se frayer un chemin vers la vérité, l’indicateur « unit », « affirme », il ne connait pas la nuance. Nous ne devons pas avoir peur de la vérité car soit elle rend plus fort soit plus prudent.

• Question sur les maux du travail qui explosent. Comment les expliquer ? Sont-ils davantage présents dans les entreprises soumises au marché ?
• Réponse d’Ibrahima : La situation est comparable au sein des administrations et du secteur public Pourquoi ? Parce qu’elles sont soumises à la même philosophie de gestion : minimiser les coûts, maximiser les gains.
• La vraie différence se fait de moins en plus , de nos jours, par rapport à l’exposition au marché mais sur la philosophie de gestion. Exemple de la T2A à l’hôpital.

• Question sur la culture d’entreprise et son impact sur la qualité de vie au travail ?
• Réponse d’Ibrahima : C’est un mot valise. Par humilité, Ibrahima dit préfèrer le terme de « sens commun » plutôt que de culture. Des ethnologues mettent beaucoup d’années à appréhender une partie de la culture d’un peuple, en entreprise, nous voulons « manager la culture » ! C’est héroïque !
• D’ailleurs, s’il faut parler de culture dans une entreprise, il y aurait plusieurs car la « la culture » des cadres n’est peut-être pas la culture des « employés », « la culture » d’un site donné diffère peut-être de « la culture » d’autres sites.

• Question sur la formation à tout le moins perfectible des étudiants en management avec des étudiants qui décrochent leur diplôme car il faut atteindre un quota mais en n’ayant pas appris à penser et à cultiver leur esprit critique.
• Réponse d’Ibrahima : Pour faire du management, il faut deux grandes choses : des techniques/outils et surtout l’implexe à savoir la production spontanée de sensibilité comme le définit Paul Valéry.
• Aujourd’hui, les écoles ne forment pas des managers mais des préposés au management
• Il faut une ouverture sur toutes les disciplines dont les disciplines littéraires : « La philosophie sert à vivre sans certitudes » disait Bertrand Russell
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• Question : Pourquoi est-ce, au final toujours la faute d’un collaborateur qui a un problème particulier/personnel et jamais la faute de l’organisation ?
• Réponse d’Ibrahima : c’est le réflexe courant de recourir à ce qu’il appelle le « traitantisme ». Il est toujours plus simple de traiter les individus que de traiter le travail.

Conclusion

Cette conférence aura permis un échange fructueux et passionné entre Ibrahima Fall et le public et lui aura donné l’occasion de développer ses thèmes et concepts de prédilection à savoir les enjambeurs, le traitantisme, la phraséologie, la micrologie des faits managériaux…

Enfin, pour conclure cette conférence, Ibrahima a présenté une nouvelle initiative qui lui tient à cœur intitulée « Great work to play ! Le travail réel nous concerne © », une initiative visant à fédérer des organisations (entreprises privées et organisations publiques), et des professionnels (praticiens, consultants, coachs, enseignants-chercheurs …) autour de la reconnaissance du travail réel. Il devrait s’exprimer plus amplement sur ce sujet dans les semaines à venir.

Les Directions des Ressources Humaines sont souvent de parfaits boucs émissaires et des victimes expiatoires d’un héritage qui les dépassent. Elles sont fréquemment critiquées car, selon les cas, elles peuvent symboliser les échecs d’un certain management ou simplement être tenues responsables, par association, de l’explosion des maux du travail.

Par ailleurs, depuis des années, les donneurs d’ordre, les dirigeants, les trouvent « pas assez business », « trop dans l’administratif », pas assez « aidantes». On leur intime l’ordre de prouver leur valeur ajoutée voire de la calculer.

En réponse à ces critiques, grâce à un consultant américain Dave Ulrich et son best-seller « Human Resource Champions» en 1997 censé poser les bases de cette nouvelle orientation, elles promettent d’être des business partners, des partenaires de confiance pour féconder le business.

Cette injonction à être « business friendly » infuse lentement et sûrement même dans la fonction publique. Cependant, il me semble que cette inclinaison prise par les RH ces dernières années est, paradoxalement, un coup de grâce porté à la fonction RH mais aussi une opportunité extraordinaire pour passer du transformisme à une véritable transformation qui placerait le travail au centre des organisations et de la performance, pour plusieurs raisons :  

1. La différence entre l’approche business partner et la GRH « classique » n’est pas une différence de nature mais de temps : « Faire le lien avec le business », c’est dans le jargon de l’approche business partner : accompagner les directions notamment celles qui sont des centres de « profit » dans la définition de leurs besoins en matière de recrutement, de formation, de compétences, de politique salariale, de management… Cela consiste à huiler les rouages pour que le business « tourne » au mieux. Elle est donc incarnée par des femmes et des hommes capables de résoudre des problèmes de par leurs expertises propres ou en faisant appel aux experts des autres domaines RH (experts et/ou centres d’expertise, services partagés…). Ainsi, à y regarder de très près, il s’agit moins d’un changement radical de la fonction RH que d’une gestion sur-mesure des « ressources humaines » c’est-à-dire au plus près du « théâtre des opérations ». Les procédures ne sont pas fondamentalement simplifiées, elles sont davantage contextualisées. D’ailleurs, malgré ce flirt avec le business, il reste toujours difficile voire impossible de quantifier l’apport de la fonction au business malgré les injonctions des tenants d’une gestion des ressources humaines qui « doit prouver qu’elle rapporte plus qu’elle ne coûte ». Rappelons que le gourou Dave Ulrich, dans son ouvrage, intime l’ordre aux professionnels des RH d’apprendre à transcrire leur travail en performances financières. « Une espérance creuse qui réchauffe les cœurs » dirait un sage, étant donné la matière en question.

2. L’approche business partner tend à « radicaliser » la gestion des « ressources humaines » : A défaut de ne toujours pas savoir calculer le ROI de la fonction RH, une gageure hormis pour les ayatollahs de la quantophrénie, ce qui est certain, c’est qu’avec cette inclinaison « business », elle s’éloigne de la connaissance des conditions du travail réel, producteur de santé et donc de performance à long terme. Arrimée au business, la fonction RH n’a jamais aussi bien porté son nom. Elle fait du « traitement » de la « ressource » en « qualité » et en « quantité » son objectif fondamental pour « rendre service », malgré l’humanisme verbal affiché. D’un rôle d’instructeur à charge et à décharge car assez loin du « théâtre des opérations » pour penser le pire afin de l’écarter ou pour préparer l’avenir, la fonction RH devient un partenaire du business avec comme horizon le business, rien d’autre. L’approche business partner est le révélateur suprême d’une erreur originelle de la fonction ressources humaines consistant à confondre le collectif de travail avec une collection d’individus uniquement liés par la profession. Une telle erreur invisibilise l’essentiel des dynamiques humaines à l’œuvre dans une organisation. Rien d’étonnant donc que les maux du travail prospèrent malgré les rustines et autres innovations langagières pour colmater les brèches.

3. L’approche business partner renforce le déni de la pluridimensionnalité du travail par un taylorisme basé sur l’intelligence de l’instant voire de l’urgence : cette radicalisation de la rationalité instrumentale au plus près du business, toujours par le truchement de dispositifs de gestion (processus, procédures, évaluations individualisées des performances, référentiels métiers etc.) finit non seulement par tarir les viviers de ressources psychologiques et sociales comme dirait Yves Clot, lesquels sont nécessaires à l’action collective durable en détruisant les solidarités de métiers, mais aussi par obstruer les ressorts de la confiance et donc de la coopération. Au désengagement des salariés, s’ajoute la méfiance, voire la défiance, vis-à-vis des entreprises : en 2019, la fondation américaine International Republican Institute a mené une enquête dans 42 pays démocratiques qui montre, qu’en moyenne, seules 41 % des personnes interrogées font confiance aux grandes entreprises (33 % en France). Seuls 11 pays sur les 42 accordent une confiance à hauteur de plus de 50 % aux plus grandes entreprises. Avec une telle défiance des salariés vis-à-vis des entreprises, la capacité de ces dernières à générer une performance durable est questionnée.

La Direction des Ressources Humaines est donc dans une impasse. D’une part, l’institutionnalisation de la gestion des ressources humaines a fini par occasionner ce que Yvan Illich appelait la contre-productivité : en l’espèce, plus on gère les humains comme des ressources, plus on s’éloigne de la connaissance du milieu (organisation) pour soutenir un effort durable de la part des travailleurs dans de bonnes conditions (développement de soi et des autres, puissance d’expansion, participation à une œuvre collective…). A ce propos, les professionnels des ressources humaines sont très réalistes comme on le note dans l’édition 2023 du « baromètre sur les RH au quotidien » qui compare, entre autres, ce que ces professionnels font par la force des choses et ce qu’ils voudraient réellement faire, c’est édifiant! La qualité empêchée n’épargne pas non plus la fonction GRH !

D’autre part, plus on s’éloigne du milieu nécessaire au développement soutenable des individus et des collectifs de travail plus le « business » requiert que la fonction RH s’approche des « opérations » alors qu’un tel rapprochement est toujours synonyme d’entropie du milieu car le collectif de travail producteur de performance soutenable et de santé ne se prescrit pas.

Cependant, la DRH n’a pas démérité. Elle fait au mieux ce pourquoi elle a été créée : « gérer les humains comme des ressources » en essayant lorsqu’elle le peut, mettre de « l’humanité » dans les rouages car elle est composée, sauf exception, de professionnels qui veulent bien faire. Cette gestion des ressources humaines même agrémentée « d’humanité » ne sort pas de la trajectoire dessinée par les premiers théoriciens du management (moderne), Taylor aux USA et Fayol en France, deux ingénieurs visiblement plus à l’aise avec le monde objectif qu’avec le monde social et subjectif (surtout Taylor) c’est-à-dire ce qui fait la complexité du travail. D’ailleurs Dave Ulrich, le théoricien de l’approche business partner, dans son ouvrage cité plus haut, a rajouté au déni du réel des anciens, le cynisme des contemporains, en assumant sans fard une certaine philosophie gestionnaire : « HR departments are not designed to provide corporate therapy or as social or health-and-happiness retreats. HR professionals must create the practices that make employees more competitive, not more comfortable » : « Les départements des ressources humaines ne sont pas conçus pour offrir une thérapie d’entreprise, ni pour servir de refuge social ou de refuge de santé et de bonheur. Les professionnels des RH doivent concevoir des pratiques qui rendent les employés plus compétitifs et pas forcément plus confortables ! ». C’est clair, c’est dit !

Aujourd’hui, il faut sortir de cette impasse car encombrée de représentations, la Direction des Ressources Humaines n’accède plus que par accident au travail réel dans les organisations.

Je pense qu’il y a une alternative entre une GRH phagocytée par l’administratif et une GRH fortement entraînée vers un rôle de « politicien » par une approche business partner qui fait que, comme le disait Karl Kraus, ce n’est plus le but qui commande la hâte mais la hâte qui commande le but. C’est pourquoi je propose de placer le travail et le soin à son endroit au cœur de la performance des entreprises et des organisations en général en passant d’une Direction des Ressources Humaines à une Direction du Travail (DT). Ainsi, outre la gestion administrative (entrées, sorties…) et la gestion formelle des relations sociales, la Direction du Travail aurait deux prérogatives centrales :

– Instituer le sujet et le collectif de travail en lieu et place de la ressource humaine en réinterrogeant les dispositifs d’accompagnement (recrutement, formation, développement…) et en les amendant à la lumière de ce repositionnement.

– Aider à créer les conditions de possibilité de la coopération et s’assurer que cette dernière est effective dans l’espace et dans le temps : la DT doit avoir un rôle de vigie pour alerter et prévenir des risques de dégradation des conditions de la coopération dans tous les compartiments de l’entreprise. Ces risques peuvent être organisationnels, structurels, humains (pratiques managériales) ou bien liés au système d’information.

Néanmoins, soyons clairs, je ne crois ni au bon vieux temps, vous l’aurez compris, ni aux lendemains qui chantent simplement grâce à la « force intrinsèque des idées vraies », les rapports de force, les luttes de pouvoir seront encore bel et bien présents. Je crois simplement à notre capacité de faire du travail, de sa direction, des conditions de sa délibération, un instrument au service du développement personnel des travailleurs et de la performance. Cela exige une réorientation quasi complète de la perspective que les organisations donnent au travail et à l’action collective. Les conséquences seront fondamentales sur la manière de penser l’entreprise, sa trajectoire, ses différentes fonctions, ses principaux dispositifs de gestion des risques, les postures et l’expertise des femmes et des hommes qui doivent accompagner cette transformation etc…

Il est donc bien temps de se rendre compte que le véritable business partner, c’est un travail « qui permet de mieux vivre »  c’est-à-dire un travail dans lequel les travailleurs se reconnaissent malgré les contingences du réel car ils seront plus enclins à donner le meilleur d’eux-mêmes pour contribuer à l’œuvre commune et in fine à la prospérité d’une nation. Au moment où le « travail » n’est plus totalement caché par l’emploi ou le management avec des prises de paroles fortes des pouvoirs publics notamment sur la nécessité de bâtir un « pacte de la vie au travail », les entreprises pourraient facilement tomber dans le « travailwashing » si elle ne changent que les discours et les à-côtés du travail. Les conséquences seraient alors désastreuses en termes d’image et de crédibilité. La Direction du Travail permet d’entériner le nécessaire changement de paradigme et d’ancrer la qualité du travail au centre de la création soutenable de valeur. C’est l’instrument majeur pour animer un pacte nécessaire sur le travail réel qui va au delà d’un simple pacte sur la vie au travail. Il y va du réarmement symbolico-pratique des entreprises pour faire face aux nombreux défis de l’époque (défis sociaux, sociétaux, technologiques, environnementaux…). Saisissons cette chance !

Pour aller plus loin :

« L’entreprise contre la connaissance du travail réel ? « L’humain d’abord » ou le syndrome du sacrifié en premier » par Ibrahima FALL, paru en février 2023.

En voyant sur Amazon le nombre de commentaires et les évaluations concernant un ouvrage de Paul Valéry intitulé « le bilan de l’intelligence », issu d’une conférence prononcée en 1935 et un ouvrage de Nabilla intitulé « Trop vite », on ne peut que sourire du « taux d’engagement » comme on dit aujourd’hui, relativement bas, en faveur de l’ouvrage de Paul Valéry (pour quelqu’un qui connaît ce dernier, bien sûr).

Néanmoins, j’ai voulu profiter de l’occasion pour illustrer ce que j’appelle « l’allégorie de Nabilla » ou la maladie des faits afin de mieux expliciter les limites d’un esprit ou d’un management uniquement rivé sur les faits et rien que les faits. S’appuyer uniquement sur les faits en faisant fi de la connaissance qui permet de leur donner du sens est aussi dangereux que de nier les faits car le glissement des faits aux opinions n’en est que plus redoutable! Le fameux « c’est factuel » est rarement suffisant pour saisir le sens des choses, pour s’approcher de la vérité et donc pour minimiser les risques de tomber dans l’erreur et dans l’illusion.

Voici le raisonnement qui semblant logique peut très vite dériver sur des opinions :

1. Sur Amazon, le livre de Nabilla (Trop vite) est mieux noté que le livre de Paul Valéry (Le bilan de l’intelligence) : 4,4 contre 4,2.
2. Il y a 386 personnes qui ont noté le livre de Nabilla et seulement 39 personnes le livre de Paul Valéry
3. Le livre de Nabilla est donc plus « populaire » (sur Amazon) que le livre de Paul Valéry
4. Le livre de Nabilla est donc plus « utile » que le livre de Paul Valéry
5. Nabilla est donc plus « utile » que Paul Valéry
6. Du moment où 386 personnes plébiscitent le livre de Nabilla et que 39 seulement le livre de Paul Valéry, Nabilla exprime plus « la vérité » que Paul Valéry
7. Paul Valéry est donc moins « important » que Nabilla
8. Nabilla est donc définitivement un personnage plus « important » que Paul Valéry.

Si nous nous arrêtons uniquement aux faits en faisant fi de l’histoire, du contexte, du contenu des livres, de la biographie des auteurs… grosso modo de toute la connaissance qui permet d’avoir une chance non négligeable d’avoir un jugement « correct », le raisonnement développé ci-dessus est factuel jusqu’au point 3 notamment. Puis l’opinion prend le dessus sur les faits.

Un tel glissement rapide des faits aux opinions aurait être minimisé par une mise en contexte des faits, antidote à la généralisation, à l’essentialisation, à l’extrapolation, à la minoration hasardeuses pour éviter de passer à côté de l’essentiel. Sans une telle mise en contexte, ce qui advient, très souvent, c’est le remplacement de la conception traditionnelle de la vérité (correspondance entre la pensée et la réalité) par ce que Robert Musil appelait des « prothèses de vérité ». Notre époque ne manque pas de « prothèses de vérité » : A la vérité-réussite et à la vérité-satisfaction dont parlait Bouveresse, on peut ajouter la vérité-utilité, la vérité-préférence, la vérité-sincérité… De telles « prothèses » cimentent in fine l’erreur et l’illusion, ce qui n’est jamais sans conséquence. « On ne cache pas le cadavre d’un éléphant sous les feuilles » dit un proverbe Beti.

En entreprise, la maladie du déni du réel se drape soit dans le déni des faits (très classique) mais aussi dans le fait de ne tenir compte, exclusivement, que des faits : notamment ce qui se voit, ce qui se constate, ce qui se mesure sans la nécessaire mise en contexte . Le culte des faits (et rien que des faits) sans ce qui permet de donner du sens aux faits c’est à dire la connaissance mène inexorablement toute organisation vers un lit d’absurdités qui, sans les conséquences concrètes sur la vie des gens et sur la performance à long terme de toute organisation, nous ferait, avec du recul, plus rire que pleurer. D’ailleurs, l’absurdité peut y être aussi spectaculaire que de comparer les productions intellectuelles de Nabilla et de Paul Valéry (exemples : prendre un indicateur pour un objectif; penser que le sens est dans les mots…) mais nous n’y prêtons pas (plus) attention car, quelque chose qui devient trop réel cesse, hélas, d’être un problème. Nous nous accoutumons très vite à la bêtise même lorsqu’elle est spectaculaire. L’Homme est ainsi fait.

L’antidote contre un esprit uniquement rivé sur les faits et qui pense que les faits se suffisent à eux mêmes, c’est le discernement qui ne s’acquiert que par la culture générale (qui n’est pas la documentation ou le savoir que détiendrait un fort en thème), c’est à dire toute connaissance qui permet de s’orienter dans la pensée et dans l’action par le truchement de l’imagination et de la sensibilité. D’ailleurs un curieux hasard fait que dans le livre de Paul Valéry dont il est question plus haut, ce dernier qualifie la sensibilité « de véritable puissance motrice » de l’intelligence mais nous alerte du risque de la voir s’altérer à cause d’une pléthore d’abus : « abus de vitesse, abus de lumière, abus de toniques, de stupéfiants, d’excitants… Abus de fréquence dans les impressions ; abus de diversité ; abus de résonance ; abus de facilités ; abus de merveilles ; abus de ces prodigieux moyens de déclenchement, par l’artifice desquels d’immenses effets sont mis sous le doigt d’un enfant ». Pour ainsi dire, l’abus de l’instant, le frère siamois de l’abus des faits, nous ronge comme la chenille ronge les feuilles d’une plante.

Vivre que des faits sans la connaissance qui permet de comprendre les faits, c’est sacrifier le sens des choses. Mr Gradgrind, un des personnages clés du livre de Charles Dickens, Les Temps difficiles, qui voulait bannir l’imagination de la pédagogie à l’école et réduire le monde aux seuls faits, l’a appris à ses dépens.

Enjamber le réel, c’est donc soit nier les faits, soit être trompé par les faits (basculer dans les opinions comme on le voit dans l’illustration ci-dessus) ou se tromper carrément de faits. C’est le drame actuel du management et osons le, de l’époque. Il en sera ainsi aussi longtemps que le culte exclusif des faits sans mise en contexte ne laissera pas de place au culte de la connaissance qui éclaire les faits. Ce n’est pas gagné car comme l’avait bien vu Edgar Quinet, « nous avons contracté un tel besoin de faux que nous voulons être trompés, même dans les choses qui n’ont de valeur que par leur véracité ». La déséducation actuelle à la réalité par l’abstraction et le formalisme, le culte sans la culture qui fertilise le discernement n’arrangent rien à l’affaire car Nabilla a raison, nous allons décidément « trop vite » en besogne alors que « le bilan de l’intelligence » autrement dit la réflexivité comme la pratique Paul Valéry, nécessite de perdre du temps pour mieux en gagner. George Bernard Shaw avait raison, il faut toujours « rester humble devant les faits, garder sa fierté devant les croyances ».

Dans le monde de l’entreprise, la connaissance dite théorique (comprenez, de nos jours, les productions des sciences humaines et sociales non transformables en objets (outils ou « langages de machine ») n’a plus bonne presse. D’ailleurs avec le développement du financement privé ou public par projet et l’exigence d’un retour sur investissement calculable à priori, certaines disciplines sont désormais sinistrées et dans certains pays, la fermeture de départements de philosophie, de sociologie, de lettres… perçus comme non rentables, n’est plus tabou. Ainsi, Le journal Libération, en avril 2019, fait état d’un tweet du président brésilien, Jair Bolsonaro, dans lequel il demande que « le ministre de l’Education étudie la décentralisation de l’investissement dans les facultés de philosophie et de sociologie » en précisant que « les étudiants déjà inscrits ne seront pas affectés » et que « l’objectif est de se concentrer dans les domaines qui génèrent une retombée immédiate pour le contribuable : vétérinaire, ingénierie, médecine ». En France, l’ancien vice-président délégué à la recherche à l’université de Strasbourg, Jay Rowell révèle, dans une étude publiée en septembre 2022 sur sa propre université, la « marginalisation » des sciences humaines et sociales au profit des sciences naturelles comme étant une des conséquences de la loi d’autonomie des universités en 2008.

En entreprise, accuser quelqu’un d’être « théorique » c’est-à-dire l’homme qui préfère Paul Valéry à Michael Porter, l’homme qui ne s’inscrit pas totalement dans la logique problème/solution, l’homme qui demande du temps pour réfléchir, l’homme qui dit « ça dépend », l’homme qui hésite, l’homme qui est lent…, c’est prononcer à son encontre une peine de mort sociale symbolique. Le dit « théorique », est devenu un exilé de l’intérieur, un homo sacer moderne, car il ne « sert à rien », fait perdre du temps et donc de l’argent selon l’expression consacrée nonobstant le « caractère essentiel de l’inutile » dont parlait Walter Benjamin. Dans le monde des pragmatiques, des « problem solvers », « l’inutile » est un renégat et si par malchance, il a de plus des idées personnelles, il devient ipso facto un dissident. Pour reprendre, en substance, la célèbre formule de Renan, on peut dire, il n’a jamais été aussi dangereux de savoir trop tôt. L’homo faber se retournerait-il contre l’Homme ?  

Le théoricien n’a pas toujours eu mauvaise presse

Ainsi, comme le notait à juste titre Guillaume Guindey, un « théoricien », inspecteur des finances, ayant suivi dans sa jeunesse les cours du philosophe Alain et qui fut chargé de restaurer la crédibilité financière de la France à l’international après la seconde guerre mondiale par le général De Gaulle (un autre « théoricien » qui en 1963 a fait partie des lauréats potentiels du prix Nobel de littérature), « l’homo faber est tourné vers le monde extérieur, principalement vers le monde inanimé. Quand il se tourne du côté des vivants, il tend, pour les appréhender, à leur appliquer les méthodes d’analyse qui lui réussissent si bien à l’égard des objets inanimés ».

L’homo faber en entreprise fabrique ainsi son propre malheur car il lui manque les concepts et les théories pour comprendre le travail réel, pour appréhender les dynamiques qui se construisent avec lui et autour de lui, pour connaitre sa propre ignorance qui reste la meilleure part de la connaissance comme le dit Simone Weil. Il oublie d’ailleurs que nos objets notamment les outils concrets ou abstraits sont des pharmakon (remède et poison à la fois). S’ils nous permettent d’agir efficacement dans un univers relativement maitrisé (univers passablement modélisable, prédictibilité possible de certains événements…), dans un univers complexe ne permettant pas la répétabilité, échappant au moins en partie à une rationalisation à priori et à des modes opératoires (notamment les contextes de transformation au long court, avec des enjeux technologiques, des enjeux de développement durable, des enjeux sociaux et sociétaux), ils peuvent fondamentalement simplifier, altérer ou nous cacher une partie du réel mais aussi une partie du jugement que nous pouvons avoir sur le réel. Ainsi, déifier de tels objets comme c’est souvent le cas en entreprise, c’est prendre le risque, d’une part, d’ostraciser tout savoir, toute connaissance qui ne se transforme en « objet gérable » ou en « langage de machine », et d’autre part, altérer notre capacité à faire des jugements corrects sur les situations. Ce que confirme le sociologue Bernard Conein : « les objets sont susceptibles d’être des supports pour nos jugements sur l’action, tant au moment de l’exécution qu’à celui de l’évaluation des résultats ».

Comprendre le travail réel et assurer la soutenabilité de l’action collective nécessitent bien sûr de l’humilité car travailler, ce n’est pas juste résoudre des problèmes, un voile mystérieux entoure toujours cette activité humaine fondamentale malgré les progrès gigantesques des sciences du travail. Cela nécessite surtout des concepts et des théories pour appréhender et apprécier les interstices et les espaces cachés aux confluences des mondes physique, subjectif et social lesquels entretiennent des relations dialogiques dans toute activité humaine.

Face au nihilisme des faits et aux marchands de sommeil conceptuel, le réarmement théorique est une nécessité

Il est donc nécessaire, pour tout intervenant en entreprise (travailleur au plus près du terrain, manager, consultant, chercheur) de trouver le passage du simple au complexe en ayant un « regard de mécanicien » et une « vision d’architecte » comme nous y enjoint Guindey. Ainsi, volens nolens, sans théorie, comprendre la pratique et la rendre soutenable devient difficile voire impossible et pratiquer sans théorie, c’est investir inexorablement dans la déception. Il n’y a donc rien de plus pratique qu’une bonne théorie et bien souvent, une mauvaise pratique n’est que la victime d’une mauvaise théorie.

En cherchant par tous les moyens des connaissances actionnables ici et maintenant par l’intermédiaire d’outils ou de langages techniques et en éliminant toutes les autres formes de connaissances, nous travaillons à l’effondrement de la capacité de penser en construisant un boulevard au nihilisme des faits, aux convictions obligatoires du moment, à la crédulité, aux innovateurs linguistiques, aux marchands de sommeil conceptuel, aux enjambeurs (du réel) et autres mystificateurs de tout poil. Ce qu’on n’appréhende pas, n’existe point pour l’esprit. Le manque de jugement est donc un déficit de concepts et de théories pour apprécier « correctement » le réel. Ce manque de jugement traverse d’ailleurs les frontières de l’entreprise et a envahi la société toute entière avec, notamment, des phénomènes comme le complotisme.

Il n’est donc pas étonnant aujourd’hui, que dans le champ du management et de la gestion des entreprises, le crime qui ne fait pas partie du code pénal de la raison soit le crime contre la logique et contre l’esprit en général.  Ainsi, paradoxalement, nous n’avons jamais eu autant de livres sur le management, d’écoles de management (même les IAE sont devenus des schools of management), d’experts en management, de gourous du management, de coachs en management, d’étudiants qui choisissent la filière management, de cours de management dans les écoles spécialisées (Sciences Po, ENA,…), de cabinets de conseil en management, de modes managériaux et curieusement les maux du travail (bore-out, burn-out, stress chronique, fatigue compassionnelle voire suicides) et le désengagement des salariés n’ont jamais été aussi importants. En outre, malgré cet écosystème managérial fécond (experts, corpus, outils…), selon les études (Forrester, Gartner…) entre 60 et 80 % des projets de transformation digitale sont des échecs c’est-à-dire que les résultats opérationnels escomptés ne sont pas atteints. Pas besoin d’être un grand logicien pour se rendre compte que quelque chose ne tourne pas rond dans le royaume du management.

C’est pourquoi lutter contre le savoir managérial stérilement fécond, contre la cécité au réel, c’est investir dans la théorie car nous ne souffrons pas de trop de théorie mais d’un manque de théorie pour comprendre et accompagner les transformations d’une entreprise devenue politique. En effet, si manager c’est travailler le divers (des réalités diverses allant dans des directions opposées), le divers n’a été jamais aussi complexe : efficacité à court terme vs soutenabilité, citoyen vs consommateur, cœur vs raison, intuition vs pensée, préservation de l’environnement vs croissance etc.  Aucune recette n’a de prise sur une telle complexité et aucune discipline seule ne peut la pénétrer.

Pas de transformation véritable sans ressources intellectuelles

Ce n’est qu’en investissant dans la théorie pour comprendre au mieux le réel, pour penser le pire afin de l’écarter que nous pourrons faire émerger la force intellectuelle nécessaire pour accompagner les grandes transformations du moment.

Une telle force intellectuelle sera un antidote aux vices du langage en instaurant le fameux doute linguistique dont parlait Karl Kraus c’est-à-dire « apprendre à voir des abîmes là où sont des lieux communs ». Cela passera par la promotion d’un langage clair, précis et exact, le contraire de la phraséologie managériale actuelle. Nous disposerons ainsi de la rigueur intellectuelle nécessaire pour lutter contre « l’impolitesse de la pensée » c’est-à-dire contre le non-respect des faits, les crimes contre le raisonnement et la logique, les crimes contre l’esprit en général. Nous pourrons ainsi sortir du culte de la compétence totale car aucune compétence ne permet d’être « compétent » dans le temps et dans l’espace car elle n’est synonyme que d’adaptation à une tâche alors que pour faire face au réel, il est souvent nécessaire de questionner et de dépasser la tâche. Nous aurons dès lors, l’ensemble des conditions nécessaires à la réflexivité par rapport à nos pratiques pour aller au-delà du problem solving car comme le dit Valéry, et je pense que l’entreprise n’y échappe pas, « les petits faits inexpliqués contiennent toujours de quoi renverser toutes les explications des grands faits ».

Nous pouvons dire pour conclure que l’homo faber a engendré un management de philistin, ironie de l’histoire, seule la théorie pourra sauver le philistin si vous ne voulons pas, comme l’avait bien vu Karl Kraus, subordonner définitivement les raisons de vivre aux moyens de vivre.

Au fur et à mesure des années, j’ai vu se cristalliser, dans beaucoup d’organisations, une propension, un automatisme consistant, dès qu’il y a un problème ou une classe de problèmes qui émerge, à systématiquement « traiter » les individus (recadrage, procédures disciplinaires, formalisation de nouvelles procédures, formation, demande de soft skills, coaching…) en lieu et place du travail (freins à la subsidiarité et à la coopération, reconnaissance du travail invisible, freins à la délibération sur les critères de qualité du travail bien fait, conditions d’encapacitation de l’environnement, diversité créatrice…). C’est ce phénomène extrêmement trivial dans son expression, complexe dans ses soubassements, dramatique dans ses conséquences que je nomme par le néologisme : le traitantisme.  

En effet, bien souvent, une véritable analyse du travail réel suffirait pour mettre en exergue les « problèmes constitutifs » et les « problèmes circonstanciels » qui obstruent la qualité du travail et sa soutenabilité, l’Homme n’étant, dans bien des cas, que l’indice du problème.

Désormais, la vision simplificatrice du monde consistant à tout voir en « problèmes » et en « solutions » n’épargne pas les travailleurs intuitu personae. Il faut apporter des « solutions » en oubliant au passage qu’une solution est une réponse qui satisfait pleinement l’ensemble des données d’un problème ; ce qui n’est jamais le cas pour un problème managérial par essence politique (nécessité de ne pas perdre le sens du tout). Ignorant cela ou par la force des choses, les organisations deviennent « traitantes » nonobstant le réel du travail, ce que le psychiatre Claude Veil résume magistralement par cette formule bien trouvée : dans les entreprises, « on s’intéresse plus aux gens qui posent des problèmes plutôt qu’aux problèmes que posent les gens ».

Le traitantisme est donc loin d’être neutre dans les organisations. Il s’exprime par le truchement d’au moins trois dynamiques corrélées :

• Plus les problèmes sont considérés comme sérieux, dignes d’intérêts et urgents, plus on cherche à les résoudre en traitant l’Homme. Dès lors, plus on traite l’Homme, plus on se désintéresse du travail agonisant ou de toute autre cause organique pouvant expliquer l’origine des problèmes.
• Plus les Hommes sont traités dans une entreprise, plus l’organisation formelle s’éloigne du travail réel, ce qui engendre plus de « rébellion » et/ou de « déviance » et donc une inexorable augmentation des processus et des procédures avec comme résultat un éloignement encore plus conséquent entre le travail réel et le travail prescrit.
• Plus le travail prescrit et le travail réel sont éloignés, plus les gens sont « traités » pour déviance et/ou rébellion, plus l’organisation devient abstraite c’est à dire se résumant aux liants structurels au grand dam des liens organiques. La conséquence fondamentale consiste à confondre le collectif de travail avec une collection d’individus n’ayant que le métier et l’intérêt personnel comme dénominateurs communs.

Le traitantisme : entre rapports de pouvoir, réductionnisme causal et humanisme verbal

Le traitantisme est donc d’une part, une manifestation des rapports de pouvoir omniprésents dans les organisations (tantôt on rationalise, on surveille et on punit » tantôt on rationalise, on surveille et on « pédagogise ») et d’autre part, une manifestation du réductionnisme causal, du « sophisme de la cause unique » qui postule qu’il y a une seule cause à un événement ex : penser que la détention de compétences (hard ou soft skills ou les deux) pour une tâche donnée suffit à engendrer du travail bien fait, de la performance au contact du réel. Bien sûr, une bonne méthode mise en œuvre par un nigaud ne pourra pas produire les résultats escomptés. Cependant, le meilleur professionnel disposant des ressources, des compétences et des connaissances adéquates pour satisfaire une tâche mais placé dans un environnement de travail non capacitant ne fera pas de miracles non plus. Il est donc important avant de statuer « définitivement » sur les personnes, de statuer sur le travail et sur le niveau d’encapacitation de l’environnement de travail. Le poème précède toujours le commentaire disait Georges Steiner.

En outre, le traitantisme revêt souvent les habits de l’humanisme verbal pour tromper son monde. Ainsi, on demande désormais aux managers « d’avoir du cœur », d’être « empathiques », d’être des coachs, d’être bienveillants, d’être humbles, d’être dans le « care », d’être des « tuteurs de résilience » comme si de telles prescriptions suffisent pour transformer le travail réel et répondre aux difficultés de fond. Ces prescriptions « traitantisantes » participent de fait, fortement, à l’individualisation et la psychologisation des travailleurs qui masquent le réel du travail.

Le traitantisme est donc, volens nolens, une facilité managériale, un chemin de traverse qui peut se payer au prix fort : c’est un lent poison pour les organisations qui en s’intéressant plus aux personnes qu’aux problèmes qu’ils mettent en exergue, investissent non pas dans l’amélioration continue mais dans l’inertie du système malgré les discours de mobilisation sur la nécessaire transformation face à la complexité de l’environnement. Ce qui non seulement crée une dissonance communicationnelle, rogne méthodiquement la confiance, anéantit les conditions d’un travail efficace dans lequel tout le monde se reconnaît, éloigne de manière inéluctable l’organisation d’une performance productrice de santé et donc soutenable.

Cependant, lutter contre le traitantisme ne sera pas une chose aisée car il est nourri par des croyances fortement ancrées :

• L’engouement des Hommes pour la réponse technique à l’apparence d’efficacité hic et nunc au détriment des réponses organiques qui ne s’expriment que dans un temps plus long. D’ailleurs, c’est cet engouement pour la technique que la loi de Gabor exprime parfaitement : tout ce qui est techniquement possible sera réalisé.

• Le mythe d’un réel qui ne serait qu’un « game » (le réel n’est que ce qui se répète), au sens de Winnicott, c’est à dire un cadre formel, un faux self, des règles du jeu bien définies, des liens de causalité modélisables et dans lequel l’Homme serait maître et donc responsable de tout. Ce qui occulte une partie du réel (peut-être même la plus large) à savoir le « play » (le réel qui ne se répète pas) au sein de Winnicott, sans régularité, angoissant, chaotique et dans lequel l’Homme est pris dans un système de relations et de pouvoirs qu’il a même des difficultés à verbaliser, à comprendre et donc a fortiori à modéliser.

• Le mythe d’un sens qui serait dans les mots et donc qui se « donne », ce qui impliquerait une responsabilité pleine et entière de l’Homme dans son incapacité à faire face au réel, du moment où il a reçu les « bons » mots d’ordre, les « bonnes » prescriptions. Nous oublions ainsi que le sens n’est jamais dans les mots (Wittgenstein) mais à côté des mots car c’est un construit psychologique et social complexe. Difficile donc de trouver des liens de causalité entre ce que le travailleur fait et les résultats de son action dans le temps et dans l’espace.

C’est peut-être à cause de ces croyances que le traitantisme couplé aux intérêts antagonistes, devenu un quasi réflexe, dépasse largement les frontières de l’entreprise : on traite aussi souvent le citoyen au lieu de s’interroger sur les politiques publiques, on traite le chômeur qui refuse certains emplois au lieu de s’intéresser à l’attractivité salariale et aux conditions de travail dans ces secteurs d’activités, face au « law shopping » des grandes multinationales (possibilité pour ces dernières de choisir le droit qui s’applique à elles par le biais des délocalisations), on traite le régime social des salariés en abaissant la sécurité de l’emploi pour « maintenir » l’attractivité des pays au lieu de converger vers une fiscalité mondiale des entreprises, etc.

Le traitantisme comme expédient du mythe du travail exact et fossoyeur de l’innovation et de la performance soutenable

Le traitantisme est une des expressions de ce que j’appelle le mythe du travail exact lequel n’est qu’une ramification de l’utopie de la vie exacte dont parlait Musil. D’ailleurs une autre expression du mythe du travail exact consiste à penser que nous pouvons savoir exactement, à l’avance, de quelles connaissances, de quelles ressources, de quelles compétences nous avons besoin pour faire face au réel, ce qui serait inexorablement la fin de la créativité et de l’innovation voire la fin de la vie tout  court. Sans puissance d’expansion, la vie est indéfendable disait le poète Antonin Artaud.

En effet, l’appareil disciplinaire à l’œuvre dans le traitantisme au sein des entreprises entre en collusion avec les velléités d’innovation, de créativité, de transformation. Curieux paradoxe car souvent dans l’histoire, seuls des Hommes résistants au traitantisme, capables de « décisions arbitraires » au sens étymologique du terme (c’est- à dire des décisions laissées au libre choix des individus), des voyous de la pensée (Gilles Chatelet), ont pu être à la base des plus grandes réalisations humaines; d’ailleurs, dans ce registre, les réalisations scientifiques ne font pas exception comme le note Paul Valéry en 1914 dans ce fameux passage des Cahiers qui n’a pas pris une ride :  » La science n’est pas le résultat nécessaire, immanquable de la raison humaine ni du bon sens ni de l’observation indéfinie. Cette raison et cette observation ont pu exister pendant des siècles sans que la science se fît, ou s’accrut d’une ligne. Mais la science est due à des accidents heureux, à des hommes déraisonnables, à des désirs absurdes, à des questions saugrenues ; à des amateurs de difficultés ; à des loisirs et à des vices ; au hasard qui a fait trouver le verre ; à des imaginations de poètes ». On peut faire l’hypothèse que ce qui est valable pour les réalisations scientifiques le soit pour les réalisations entrepreneuriales et économiques.

C’est pourquoi l’engouement solutionniste actuel autour des soft skills par ceux qui, en filigrane ou in petto, pensent que la compétence suffit pour être compétent (dans le temps et dans l’espace), relève de ce mythe du travail exact, prédictible, programmable.

Néanmoins la bêtise, c’est d’être surpris par une telle conception solutionniste du travail et de l’action collective car comme le dit si justement Valéry, l’illusion est excitation. Le traitantisme n’en est qu’une illustration.

Notre époque ne manque pas de « préposés aux choses vagues », le nom que Paul Valéry donnait à ceux que j’appelle les enjambeurs. Ces derniers ont ceci de particulier qu’ils manifestent peu d’intérêt au réel. La dernière « production » d’une classe d’enjambeurs à savoir des économistes, des chercheurs en management, des spécialistes du recrutement consiste à théoriser les compétences socio-comportementales (ou soft skills) comme des objets de gestion à savoir qu’on pourrait les identifier, les isoler, les développer, les piloter, les manager. Ainsi, comme le notent certains économistes et non des moindres, les soft skills, à l’image des compétences en Français et en mathématiques sont identifiables et évaluables de manière similaire. Hélas, l’obscurantiste est souvent dans la lumière car penser qu’on peut modéliser l’indétermination de la vie, c’est manquer cruellement de soft skills. Je ne reviendrai pas ici sur les raisons qui font qu’une soft skill n’est pas modélisable comme une compétence en mathématiques, j’y ai déjà consacré plusieurs articles (un article dans Le journal Le Monde et un article plus détaillé sur mon blog).

J’aimerais revenir ici sur ce qui représente pour moi la véritable soft skill à savoir la culture générale, en définir le sens et en expliquer les mécanismes.

Tout d’abord, procédons au « nettoyage de la situation verbale » comme nous y enjoint Paul Valéry

La culture générale est un ensemble hétérogène de savoirs et donc de rationalités, passés au tamis de l’imagination et de la sensibilité, qui permet de s’orienter dans la pensée et dans l’action. La culture générale n’est donc jamais statique et ne s’exprime que dans le mouvement. Il y a donc toujours un rapport dialogique entre la culture générale, la pensée en action et l’action sur le monde pour transformer le réel.

Le fort en thème n’est pas pour moi quelqu’un qui a de la culture générale, c’est quelqu’un qui est bien documenté c’est-à-dire qu’il a beaucoup d’informations sur une ou plusieurs questions données. La documentation n’est donc pas la culture générale. La documentation est un stock statique de connaissances qu’on peut conserver en dehors de soi (papier, base de données…) ou en soi par le truchement de la mémoire alors que la culture générale est toujours dynamique et constamment en reconstruction à cause des allers-retours avec le réel. La culture générale est toujours incarnée par un individu dans une certaine culture (culture sociale, culture technique…) pour s’orienter dans un bordel d’idées (Pierre Boulez) ou dans l’action, dans le temps et dans l’espace.  

La culture générale n’est pas de synonyme de « quantité de savoirs ». C’est la culture du savoir dans un milieu donné, que le milieu soit celui des idées ou des faits ou tout simplement celui permettant de faire dialoguer les idées et les faits afin qu’ils s’éclairent mutuellement. La culture générale repose ainsi sur la qualité du savoir, accessoirement sur la quantité du savoir mais surtout sur l’existence de facteurs de conversion face au réel que sont l’imagination et la sensibilité. C’est pourquoi la bêtise est rarement un déficit d’intelligence mais un déficit de sensibilité au réel d’où la mémorable phrase de Clémenceau : « Les polytechniciens savent tout, mais rien d’autre » ou encore la sortie de Bernanos : « dans l’ordre de la technique, un imbécile peut parvenir au plus haut grade sans cesser d’être un imbécile ».

Une fois ces précisions apportées, on peut tordre le cou à trois idées reçues : 

• ce n’est pas parce que vous maitrisez les humanités classiques ou que vous avez une grande culture littéraire que vous avez une culture générale, vous êtes simplement très documenté car vous pouvez manquer d’imagination et surtout de sensibilité ;
• ce ne sont pas uniquement « les gens de culture » qui peuvent avoir de la culture générale, en effet, le compagnonnage, les fables, les proverbes, les contes et la vie elle-même peuvent aussi produire un savoir, engendrer de l’imagination et de la sensibilité pour nous aider à nous orienter dans la pensée et dans l’action ;
• les humanités ou les sciences humaines et sociales en général ne rendent pas plus humain car si c’était le cas, un philosophe illustre comme Heidegger n’aurait pas été nazi, Robert Brasillach en France n’aurait pas collaboré sous l’occupation : on peut bien penser sans penser le bien. En effet, comme le constatait déjà Rousseau, « l’entendement sans règle et une raison sans principe » ne mènent nulle part ou plutôt mènent à la catastrophe.

La culture générale est au service du « jugement correct » dans l’espace et dans le temps

Ce que les enjambeurs en management et en économie appellent soft skills consiste à mélanger plusieurs notions qui prises une à une sont sémantiquement chargées : des traits de caractère, des traits de personnalités, des attributs d’une intelligence sociale, etc… Bref, ils constituent un prêchi-prêcha salmigondesque d’apparence savante qui ne veut absolument rien dire sur le réel. Pour reprendre un exemple de Musil, c’est comme un zoologiste qui mettrait dans la famille des quadrupèdes, les chiens, les tables, les chaises et les équations du quatrième degré. En effet, le culte de l’univocité et de la répétabilité engendre ce type d’illusions, d’espérances creuses qui réchauffent le cœur comme disait Sophocle car il s’agit pour les tenants des soft skills de rendre « gérables » donc prédictibles tout ce qui n’est pas une compétence dure (comprenez compétence métier) quitte à abuser de « confusions linguistiques et sémantiques » et à s’engouffrer dans l’intime des individus avec le risque d’eugénisme (managérial) et de charlatanisme intellectuel. 

« Tout ce qui n’est pas une compétence dure » (nous pouvons par exemple citer : être autonome, savoir s’adapter, avoir de l’esprit critique, avoir une intelligence de situation, avoir le sens du service, savoir gérer son stress, avoir de l’audace, avoir le sens du collectif…) a souvent comme débouché un jugement (si possible correct) que l’acteur fait sur « ce qui est bon ou bien pour… ». Tout jugement, nous dit la philosophe Béatrice Longuenesse, à partir des travaux de Kant, « est synthèse, c’est-à-dire liaison de représentations ; cette liaison a ceci de spécifique, par rapport à la synthèse sensible, qu’elle est liaison de concepts, c’est-à-dire qu’elle a pour moyen « l’unité analytique de la conscience » ». Le « jugement correct » prend sa source dans la culture générale, laquelle est fortement dépendante de l’histoire singulière de chacun, de son imagination et de sa sensibilité comme nous l’avons vu car le réel n’est pas réductible aux faits. « L’art de raisonner n’est point la raison » disait Rousseau.

Dans la quête d’un jugement correct, la variabilité de l’Homme que nous cherchons par tous les moyens à maitriser voire à combattre par des référentiels, des contrôles, des mesures n’est pas, au moins jusqu’à un certain point, un problème. L’imperfection de l’Homme est souvent le gage de sa force et de sa créativité. Vouloir la gommer, c’est oublier cette loi générale dont parlait Emmanuel Mounier : « les grandes forces instinctives, quand elles ne trouvent pas à se satisfaire, basculent sur leur contraire. Le besoin de donner l’être ou l’intelligibilité, de créer, de comprendre, de tirer du néant et de pousser à la lumière, est-il déçu à l’excès, il forme, dans les âmes médiocres ou simplement moyennes, le besoin d’anéantir, de briser, de piétiner ce qui refuse notre maitrise ». Un Homme qu’on met dans une case par abstraction et par formalisme, c’est aussi souvent une occasion manquée pour s’émouvoir, penser, créer, changer, s’enrichir: c’est un être vivant d’un mécanisme mort disait Marx. Oui, il y a quelque chose de mystérieux dans le fait que la « faiblesse puisse avoir raison », la « fragilité puisse être un signe de haute qualité » comme nous le rappelle Emmanuel Mounier. En entreprise, même la vulnérabilité peut être une force au service du travail collectif par le biais du collectif de travail.

Nous pouvons néanmoins agir pour parfaire nos jugements. Cependant, le « jugement correct » n’est pas modélisable a priori, il n’est pas gérable dans le sens qu’il ne peut pas être pensé avant la situation requérant le jugement car il est idiosyncrasique.  Dès lors, la répétabilité n’est pas de mise car le jugement est toujours dépendant d’une situation de travail encastrée dans le temps, dans l’espace et le vécu d’un acteur dans toute sa complexité d’Homme. En effet, concernant les jugements corrects, il y a bien sûr des règles comme nous le dit Wittgenstein mais il précise que ces dernières « ne forment pas un système » car « à la différence des règles de calcul, ce qui est le plus difficile ici est d’exprimer l’indétermination correctement et sans la falsifier ». C’est donc un cruel manque de jugement que de vouloir juger le jugement avant le jugement. A défaut d’être capable de « gérer le jugement », tout ce qu’on peut faire c’est travailler sur les conditions de la culture générale et de son expression afin qu’elle soit au service du raisonnement pratique et du « jugement correct ».

Quelle culture générale au service de l’entreprise ?

Le besoin insistant de soft skills traduit l’atteinte par la pédagogie exclusive par les compétences d’un seuil de retournement, seuil à partir duquel, l’acquisition unique de compétences nuit au développement des organisations car la compétence seule ne permet ni de critiquer (discerner dans le sens étymologique du verbe critiquer) les tâches ni de formuler des problèmes au-delà d’une certaine complexité. Le fait de subordonner l’Homme à la compétence n’est qu’une des expressions du travail de machine dont parlait Norbert Wiener, le père de la cybernétique. Paraphrasant la célèbre phrase de Marx dans « Misère de la philosophie », nous pouvons dire qu’un homme de compétences vaut un autre homme de compétences, l’Homme n’est rien et la compétence devient tout.

Dans une économie d’innovations de plus en plus ascendantes, les entreprises ont « désormais » autant besoin d’Hommes que de compétences d’où les tentatives vaines de rationaliser l’indétermination de la vie pour apporter des « solutions » à un « nouveau problème ». Je pense que seul le développement de la culture générale peut permettre de tirer profit, par le jugement correct, des opportunités (malgré les risques) de l’indétermination de la vie sociale et économique.

Tout ce qui augmente l’imagination et la sensibilité travaille pour la culture générale.

La fameuse expression de Kraus n’a jamais été aussi vraie : « les bonnes idées sont sans valeur, ce qui compte, c’est celui qui les a ». Equiper ceux qui portent les « bonnes idées », développer leur singularité car la culture générale est toujours singulière, passe par une réforme de l’éducation qui cultive la diplomatie des disciplines c’est-à-dire en orchestrant un rapport dialogique entre différentes disciplines concourant à une meilleure compréhension de l’action collective ;  par le développement du goût de la lecture, de la poésie, de la littérature, eu égard à l’effondrement des mythes mobilisateurs, de la disparition des contes, des fables de la vie moderne ;  par un commerce véritable avec le réel en nous méfiant des mots car penser, c’est parler donc difficile de bien s’orienter dans la pensée et dans l’action avec justesse en parlant de manière vague ; par l’acceptation qu’il faut vivre sans certitude car même la culture générale n’arrivera pas à bout de la variabilité du monde réel et de l’instabilité de l’Homme mais simplement la réduire; par prendre conscience que tout ce qui engendre la culture générale engendre une force de contestation car comme le disait Alain, penser, c’est dire non, tout l’enjeu est de savoir si les entreprises ont intérêt à engendrer en leur sein des forces de contestation.

Les entreprises sont-elles prêtes pour laisser s’exprimer la culture générale ?

Dans un moment historique où les moyens de vivre ont pris le pas sur les raisons de vivre, où les intérêts du consommateur, du travailleur et du citoyen n’ont jamais été aussi divergents, ce qui faisait dire à Kraus que tout se passe comme si Dieu avait créé le producteur, puis le consommateur et après l’Homme, la culture générale peut s’avérer subversive. En tout cas, elle est tout sauf neutre pour une entreprise.

En effet, alors que la souveraineté managériale est exercée par une seule partie prenante et que les promesses de responsabilisation sociale et environnementale ne sont que très peu suivies d’effet, travailler sur les conditions d’une véritable culture générale et de son expression est peut-être pour certaines entreprises investir dans l’adversité créatrice (l’adversité quand même) et donc prendre des risques. Les entreprises sont dès lors devant un paradoxe : cultiver les conditions de la culture générale et lui permettre de s’exprimer afin de faire face aux nouveaux enjeux et aux nouvelles problématiques qui se posent à elles avec le risque d’armer les consciences des travailleurs et donc d’outiller les velléités de changement ; chercher à rationaliser la vie par l’abstraction et le formalisme, c’est-à-dire ce qu’il y a de plus irrationnel qui soit avec les effets délétères sur le corps social de l’entreprise et in fine sur la performance.

Enfin, outre le réflexe pavlovien consistant à tout voir en « problème » et à consentir à y apporter des « solutions » au grand dam du réel, travailler sur les soft skills comme un ingénieur des âmes (référentiels, mesures, évaluations…) c’est aussi asseoir une domination symbolique qui fait du travailleur un adaptant presque inoffensif, jamais un créatif par nature subversif, malgré les odes à la créativité.

Agir en ingénieur de l’âme au sujet des soft skills est une réponse rassurante pour l’entreprise, une réponse implicitement politique car elle ne permet pas de réinterroger les rapports de pouvoir en place. C’est de « l’organization as usual » par le truchement de l’esprit gestionnaire (procédures, maitrise, contrôle) sur des problématiques qui sont tout sauf usuelles (l’indétermination de la vie). C’est aussi une nouvelle manifestation de l’esprit de quantité : à défaut de mettre de l’esprit dans les actes, on assimile l’évaluation des apparences aux jugements véritables sur le réel.

L’indétermination de la vie ne pourra jamais être modélisée ni gérée malgré la puissance de nos outils. Il est donc vain de s’en référer à des référentiels de soft skills. Seule la culture générale, pharmakon par essence (remède et subversive à la fois), permettra d’en maitriser quelques aspects dans le temps et dans l’espace par le « jugement correct » avec des clauses explicites ou implicites de revoyure si les circonstances évoluent. C’est pour cette raison, comme Flaubert, «je ne m’étonne pas des gens qui cherchent à expliquer l’incompréhensible, mais de ceux qui croient avoir trouvé l’explication, de ceux qui ont le bon Dieu dans leur poche ». La culture générale comme soft skill atteindra son firmament lorsque les entreprises accepteront de vivre avec l’incompréhensible et l’incertitude sans le secours de ce qui n’existe pas en s’arc-boutant au maximum sur le réel et sans managérialisation de l’intime à peu de frais mais avec des dégâts incommensurables sur les existences et in fine sur la performance à long terme.

Dans un article récent, je pointais du doigt le fait que personne n’oserait concevoir un avion en faisait fi des lois de la physique alors que tout le monde ou presque se sent habilité à concevoir des théories et des pratiques managériales en enjambant non seulement le travail réel mais aussi tout le savoir disponible sur l’Homme au travail et sur l’Homme tout court.

Ces joyeux téméraires que j’appelle les enjambeurs par analogie avec le tracteur enjambeur qui permet d’enjamber un ou plusieurs rangs de vignes avec comme corollaire un risque d’accidents graves et mortels, enjambent le réel, les connaissances minimales sur l’Homme et l’action collective et souvent, accréditent des sottises au grand dam des faits, transforment l’insignifiance en nécessité absolue et la nécessité en gausserie. Clin d’œil taquin de l’histoire, le tracteur agricole enjambeur a été inventé après la seconde guerre mondiale par un certain Jean Buche pour le compte de l’entreprise Bobard. Cela ne s’invente pas.

Les enjambeurs sont les producteurs de ce qu’on peut appeler la phraséologie managériale à la suite de Karl Kraus qui a abondamment étudié la phraséologie comme poison de la pensée par le truchement de la presse. La famille des enjambeurs en entreprise et dans les organisations en général excède celle des « planneurs » que Marie-Anne Dujarier circonscrit aux consultants et aux cadres de grandes organisations. De plus, le « planneur » en soi n’est pas nocif s’il « atterrit » convenablement, comme on peut se perdre et retrouver son chemin alors que l’enjambeur, par définition fait fi du fondamental par refus du réel, par ignorance ou par ruse et atterrit toujours avec des exigences incommensurables sur les existences des individus d’où sa nocivité absolue pour l’action collective : il peut détruire des vies, consciemment ou inconsciemment.

Le profil et les attributs de l’enjambeur varient en fonction du niveau d’expertise en doxosophie (science des apparences) :

• La première catégorie d’enjambeurs est composée de personnes perçues comme très sérieuses qui disent travailler pour la « science ». On trouve dans cette catégorie une partie des chercheurs en management et des chercheurs en économie qui se pensent légitimes pour parler de management, ceux qui implicitement ou explicitement partent du postulat que savoir, c’est pouvoir, réussir, c’est comprendre, le réel, c’est ce qui se répète. Ces derniers font totalement fi du monde subjectif et du monde social. Ils donnent corps, vie et débouchés au principe de Talma : « tout ce qui doit agir comme vrai ne doit pas l’être ». François Sigaut parlerait d’aliénation culturelle à leur endroit car ils ont totalement perdu le lien avec le réel et célèbrent même joyeusement leur « prouesse ». Ils pensent souvent faire des « découvertes » et donc feraient avancer la « science ». Ce sont les hommes fabuleusement médiocres dont parlait Ortega y Gasset car « savants-ignorants » et mauvais essayistes qui s’ignorent, ils finiront tôt ou tard par tout savoir sur rien. Ils ignorent d’ailleurs si l’on en croit Paul Valery que la science est un ensemble de procédés et de recettes qui réussissent toujours. Je ne suis pas certain que nous puissions parler de réussite (si par réussite nous entendons le fait de permettre aux Hommes de mieux vivre) là où ces recettes sont appliquées . Paradoxalement, ces enjambeurs bénéficient du prestige de la « science » et de leurs institutions d’attache (écoles de commerce et universités renommées). Il faut au moins cela pour vivre du scientisme. Et ça marche ! La mauvaise « science » c’est à dire la « nulliture » de l’esprit, a ses adeptes et ses relais (cadres en entreprise, journalistes, consultants, éditeurs …) car comme la malbouffe, elle ne coûte pas cher à produire ; c’est une dé-pense (d’ailleurs, quelle mauvaise idée de penser !) mais elle s’achète facilement et se consomme rapidement mais gare à « l’indoxication ».

• La 2ème catégorie d’enjambeurs est majoritairement composée de consultants en management et autres consultants en entreprise adeptes des « bonnes pratiques » qui en réalité ne sont « bonnes » que pour leur chiffre d’affaires car le travail d’exécution n’existe pas comme nous le rappelle, dans ses dires et écrits, l’éminent Christophe Dejours. Ces derniers sont souvent les ambassadeurs de ceux qui pensent qu’un concept creux gagne en dignité dès qu’il est exprimé en anglais d’aéroport. Ils se disent réalistes, pragmatiques, experts en problem solving et apporteurs de solutions mais croient que le réel, c’est le prescrit. En effet, contrairement à l’illusion, la vérité n’obéit jamais. Nourris spirituellement par les enjambeurs de la première catégorie, leurs maîtres-penseurs, ils font de l’extrapolation de résultats partiels un fonds de commerce rentable car depuis au moins Sénèque, nous savons que les Hommes préfèrent croire que de juger et la morale de l’époque veut que tout ce qui a un prix ait de la valeur. Très proactifs, ce sont des « novateurs professionnels » comme leurs parrains de la première catégorie ; ils sont capables de comprendre les enjeux, les opinions ou les humeurs du moment pour les traduire en concepts « vendables » : ils savent « prendre sans comprendre » mais aussi « comprendre que pour prendre », cette fameuse intelligence de rapt dont parlait Bertrand de Jouvenel. Désormais ils sont climatologues gestionnaires (après les plans de performance dans les hôpitaux avec le « succès » que l’on connaît et qui n’ont donc plus bonne presse, ils proposent désormais des missions sur la neutralité carbone), demain, ils seront paysagistes si l’opinion publique et/ou les entreprises sont à la recherche d’un nouveau Le Nôtre ou d’un capability Brown. Dans cette catégorie, il est à noter que la part prépondérante des consultants en management et assimilés, ne doit pas perdre de vue que nous pouvons aussi y trouver certains représentants des corps de contrôle de la fonction publique ou assimilée (nourris par les maîtres-penseurs de la catégorie 1), qui postulent que le réel doit rentrer dans « le » chiffre autrement dit, le chiffre, c’est la réalité avec toutes les conséquences pour l’action publique.

Ces enjambeurs de 2ème catégorie, à l’instar de ceux de la 1ère catégorie, sont incapables d’approcher le travail réel car ils n’ont jamais entendu parler des sciences du travail. D’ailleurs, pour une bonne partie d’entre eux, l’ergonomie, c’est pour les ingénieurs, la psychologie, c’est du baratin, la sociologie, c’est une science d’altermondialiste, les mathématiques, un outil qui permet de transformer n’importe quel raisonnement fallacieux en problématique sérieuse … Le philistin n’est donc jamais bien loin. Comme les enjambeurs de la première catégorie, ils bénéficient d’un certain prestige lié au nom de l’entreprise ou du pedigree personnel (diplômes et cv à ramifications), ce qui leur permet de maintenir l’illusion que même lorsqu’ils disent des carabistouilles, c’est leur capacité d’innovation qui s’exprime (la fameuse originalité!) alors qu’ils illustrent ni plus ni moins la fameuse bêtise intelligente (la pire des bêtises) dont Musil et Rosset nous ont tant parlé.

• La 3ème catégorie d’enjambeurs est constituée d’un meli mélo d’acteurs qu’on retrouve en entreprise, principalement chez les managers. On trouve dans cette catégorie :
• Ceux qui sont incapables de résister aux convictions obligatoires du moment, lesquelles sont, soit prescrites par les enjambeurs de la catégorie 1 et la catégorie 2 grâce à leur capacité d’entraînement, soit par leur chef (le fameux culte du chef),

• Ceux qui pensent que l’expérience peut tout (donc en filigrane que le réel se répète) et nous exonère d’aller chercher la connaissance, là où elle se trouve,

• Ceux qui ont été phagocytés par leur fonction qui en devenant  » fonction-naires » tombent dans le puits sans fond de la morale mathématique (morale de circonstance) dont parlait Nietzsche en pariant sur le court terme donc en investissant sur la désolation à long terme de ceux qu’ils managent,

• Ceux qui pensent que le management, c’est du bon sens en oubliant qu’en se fiant juste à son bon sens, la terre est perçue comme plate.

Il n’est d’ailleurs pas rare de trouver ces 4 caractéristiques chez la même personne : le septembriseur de l’organisation, le nec plus ultra dans cette catégorie, on ne fait pas mieux!

Hormis ces 3 catégories d’enjambeurs professionnels, on peut rajouter une 4ème catégorie d’enjambeurs non professionnels constituée d’acteurs n’ayant aucune fonction managériale dans l’organisation et qui enjambent le savoir nécessaire au « travaillé ensemble » à partir du réel, avec leurs collègues, ce qui constitue de fait un crime contre l’esprit tout comme les crimes des 3 premières catégories. Cependant, il existe une différence de nature entre cette dernière catégorie et les trois premières. En effet, nous postulons que si ces acteurs sans assise managériale n’étaient pas positionnés, par les enjambeurs « professionnels », dans un environnement non capacitant qui engendre un certain nombre de stratégies d’acteurs dont la cécité devant le réel, la réalité pourrait être toute autre. Ce sont donc des victimes qui se transforment en bourreaux. Cependant, la différence de nature avec les 3 premières catégories peut se transformer en différence de temps lorsque la promotion comme manager n’est pas loin.

Le quadrillage de l’action collective dans les organisations par les différentes catégories d’enjambeurs que nous venons de passer en revue, ne permet pas, c’est un truisme de le dire, un commerce réel avec la réalité alors que, si quelque chose va mal dans une organisation, c’est souvent lié à une trahison du réel. De plus, comme les tracteurs enjambeurs qui grâce à l’innovation enjambent des hauteurs beaucoup plus importantes que les enjambeurs traditionnels, les enjambeurs de l’organisation, aidés par l’innovation dans la bêtise (modes managériales sans prise sur le réel, confusions sémantiques et linguistiques, humanisme verbal…) se perfectionnent au jour le jour, c’est le propre des théories verbeux de l’insignifiance pour reprendre l’expression de Magris.

Notons néanmoins qu’il n’y a pas plus naturel que de vouloir enjamber le réel (la connaissance du réel), nous le faisons tous par moment, car ce dernier est cruel mais il n’y a pas d’action efficace et soutenable en entreprise (management, transformation…) sans un effort soutenu de compréhension autant que possible de la réalité.

Les acteurs de la catégorie 1 et de la catégorie 2 en niant la complexité du réel pour de bonnes ou de mauvaises raisons jettent in fine l’opprobre sur leurs travaux qui ne sont pas soutenables alors qu’ils peuvent beaucoup apporter à la transformation des entreprises en orchestrant une véritable diplomatie des disciplines (psychologie et sociologie du travail, sociologie des organisations, ergonomie, psychodynamique du travail…). En effet, une telle diplomatie permet de mobiliser, de manière holistique, en fonction de l’état des savoirs, les concepts et les outils adéquats pour cerner au mieux le réel. Ainsi, sous l’impulsion des deux premières catégories, la catégorie 3 pourra faire sa révolution symbolique et instituer la seule bonne pratique digne de ce nom : affronter la dureté du réel en mobilisant les intelligences et les conditions de la confiance pour asseoir une coopération vivante entre les acteurs pour un travail soutenable et producteur de santé. Sans un tel effort de réhabilitation du réel et du savoir, nous continuerons à enjamber l’essentiel et donc à nous condamner à constater le « débordement de l’imprécision lyrique sur les terres de la raison » pour reprendre les mots de Musil.

Pour finir, rendons hommage à ceux qui font l’effort en entreprise et dans les organisations en général, de voir le réel en face, tel qu’il est, avec sa cruauté, sine ira et studio, ceux qui ne cherchent pas systématiquement à l’enjamber malgré la pression symbolique et concrète. Ces personnes n’ont pas le poids du nombre mais je pense qu’elles représentent l’avenir de l’entreprise car ce sont elles qui la rendent vivante et donc la maintiennent en vie. Comme Michel Crozier, je pense que les organisations ont fait fausse route en sophistiquant plus que ce qui était nécessaire les structures au détriment d’une professionnalisation des Hommes. Ces individus pourraient être l’avant-garde d’une telle professionnalisation car ils savent aller à l’encontre du confort des apparences et du conformisme organisé et/ou subi car comme « voyous de la pensée » au sens de Gilles Chatelet, ils acceptent de payer très cher le fait d’être humbles devant les faits et d’avoir une pensée personnelle. Leur état d’esprit a très peu de débouchés concrets si ce n’est d’être en phase avec leur moi profond car il va à l’encontre, dans beaucoup d’organisations, de la doxa et des incitations qui vont avec (incitations financières, avancement…).

A ces brebis galeuses ayant une vocation d’hétérodoxie pour reprendre l’expression de Boris Gobille, je leur dis de ne pas perdre espoir, vous pouvez trouver un débouché soutenable à votre courage : fuyez lorsque la lutte est vaine car comme le disait Thomas Paine, argumenter avec une personne qui a renoncé à utiliser sa raison, c’est comme administrer un médicament à un mort. Vous trouverez encore des entreprises privées grandes ou petites, des organismes publics, dans lesquelles le réel n’est pas enjambé à dessein, où le travail collectif s’inscrit réellement dans des collectifs de travail avec toutes les propriétés de ces derniers (délibération, coopération, subsidiarité réelle, chasse aux managers omniscients et omnipotents…). Aucune organisation n’est parfaite par définition car elles sont en mouvement mais vous aurez la chance d’y trouver des managers et des dirigeants qui inspirent, je ne parle pas de l’inspiration cathodique à la Walt Disney qui ne résiste pas aux faits et dont on ne cesse de parler dans la nébuleuse du leadership (une bonne idée est toujours trahie) mais des individus qui inspirent par leur honnêteté vis à vis du réel du travail qui est à la fois souffrance et plaisir.

Enfin, une précision s’impose : l’enjambeur en entreprise n’est que l’instrument de l’exaltation suprême de l’esprit de l’époque : l’efficacité quel que soit le prix à payer. L’enjambage en entreprise n’est qu’une des expressions d’un fait social total. On enjambe en politique, en économie etc… En effet, désormais, tout ce qui peut mener à l’efficacité la plus élevée possible, ici et maintenant, est plébiscité qu’importe le réel et le prix à payer . Dans cette optique, quoi de plus normal que la fausseté soit ainsi devenue un instrument au service de cette efficacité car comme nous le rappelle Peter Hacker, la vérité a la dignité, rarement le charme. Dans un monde d’apparence, le charme, c’est le sens.

« Un test d’intelligence conçu par un imbécile est un test d’imbécilité »

Cette phrase forte dans un style peu châtié de Bernard Charbonneau (penseur français et grand ami de Jacques Ellul) devrait tous nous parler. En effet, dans nos entreprises, pullulent des outils, des concepts ou des modes de raisonnement dérivés d’extrapolations hyperboliques de résultats partiels. Leur seule utilité, c’est d’être des marchandises ou des moyens d’en vendre.

Nous n’avons jamais autant eu les moyens pour « expliquer » et « comprendre » alors que nous connaissons une explosion exponentielle du niveau de bêtise, non pas n’importe quelle bêtise mais ce que Robert Musil qualifiait de bêtise intelligente c’est-à-dire la bêtise des personnes qui ont un problème de jugement. C’est ce que Clément Rosset nomme la bêtise du second degré. C’est une bêtise intériorisée et réflexive. Dans cette forme de bêtise, « on a pris conscience du problème de la bêtise ; on sait qu’il faut éviter d’être bête, et, à la lumière de ce scrupule, on a choisi une attitude « intelligente ». Naturellement, cette attitude n’est autre que la bêtise en personne, dont on pourrait dire, en paraphrasant Hegel, qu’elle est « la bêtise devenue conscience d’elle-même » : mais non point dans le sens où elle serait consciente d’être bête, consciente au contraire d’être intelligente, de constituer un relief de lucidité sur le fond de bêtise jadis menaçante, dont elle s’estime désormais définitivement affranchie. Cette bêtise du second degré, apanage des personnes généralement considérées à juste titre d’ailleurs comme intelligentes et cultivées, est évidemment incurable : en quoi, elle constitue une forme de bêtise absolue… ».

Récemment, la première vague du Covid a permis une cure anti bêtise dans les organisations avec une simplification à marche forcée des processus, des procédures et des outils car il fallait « sauver » les entreprises et assurer la continuité des activités dans les organismes publics. Si les entreprises et les organismes publics ont pu se passer de certaines procédures et/ou processus, c’est peut-être qu’ils ne sont pas indispensables dans leur entièreté si nous faisons confiance aux femmes et aux hommes qui font les organisations.

Cette parenthèse inespérée n’a pas été de longue durée. Très vite, la bêtise a repris ses droits d’autant plus qu’elle a une arme redoutable : l’oubli.

Nous fûmes pris en tenaille par des débats (hybridation du travail comme si le travail n’était pas par essence hybride, le nombre de jours de télétravail…) certes nécessaires, mais dérisoires eu égard aux enseignements qu’il fallait tirer de la crise : simplification des processus et procédures, débat dans chaque organisation d’une part sur un passif acceptable pour sortir de l’illusion de contrôle et permettre aux collaborateurs de ne plus être corsetés par un trop plein de procédures et de hiérarchie et d’autre part, sur ce qui doit être fait des fonctions dont le cœur de métier est la production quotidienne de procédures, reconnaissance du travail invisible, valorisation des métiers des près de 4,6 millions de salariés, dits « travailleurs de la deuxième ligne » …

Ces problématiques essentielles n’ont pas résisté au rouleau compresseur de la bêtise car sa production industrielle est de nouveau repartie. Alors que faire ?

Le seul antidote à la bêtise, à ma connaissance, c’est de s’arc-bouter au réel. Comme le dit Clément Rosset, « il y a un moment où cesse le domaine des preuves où l’on bute sur la chose elle-même ». C’est le moment où la discussion s’arrête, c’est donc un moment wittgensteinien : « Ne pense pas, regarde ». Pour bien regarder, il ne faut pas hésiter à se faire aider par des sachants dans les sciences humaines et sociales et plus largement dans les sciences du travail. C’est à mon sens, un des seuls moyens de développer l’esprit de grimpeur dans nos organisations car le grimpeur sait toujours que « le pied le plus sûr est aussi toujours le plus bas placé » (Musil).

Tout projet de transformation, projet qui doit reconfigurer les dynamiques sociales en vigueur dans une organisation pour faire face aux enjeux internes et/ou externes afin d’obtenir le plus en sacrifiant le moins tout en préservant la santé des travailleurs, doit s’ancrer dans le réel de l’entreprise, hic et nunc, sans artifice, sans mise en scène, préservé autant que nécessaire des erreurs et des illusions. C’est donc un truisme de dire qu’il n’y a pas de transformation réussie sans préalablement un effort sérieux pour approcher le réel, le comprendre au mieux et en tirer les conséquences symboliques et opérationnelles.

C’est sans compter sur le principe de cruauté formulé par Clément Rosset, philosophe inclassable qui nous a quitté en 2018.  En effet, partant du constat que « Tout ce qui vise à atténuer la cruauté de la vérité, à atténuer les aspérités du réel, a pour conséquences immanquable de discréditer la plus géniale des entreprises comme la plus estimable des causes », le principe de cruauté, principe qu’il résume en deux principes simples, le principe de réalité suffisante et le principe d’incertitude, est un obstacle majeur au « commerce » avec le réel.

Rosset n’avait certainement pas à l’esprit que ses travaux sur le réel apporteraient un éclairage sans fard de la vie des entreprises privées et des institutions publiques. Néanmoins, il a mis le doigt sur ce qui me semble une des causes profondes des maux dans les organisations : le refus du réel. Tout se passe comme-ci le réel ne se suffisait pas à lui-même, et qu’il faille donc souvent, lui trouver un « double » car « le réel n’est généralement admis que sous certaines conditions et seulement jusqu’à un certain point : s’il abuse et se montre déplaisant, la tolérance est suspendue. Un arrêt de perception met alors la conscience à l’abri de tout spectacle indésirable ». D’ailleurs comme Rosset le pointe du doigt non sans humour, au cas où le réel insisterait, et « tient absolument à être perçu, il pourra toujours aller se faire voir ailleurs ». Dans bien des organisations, dans le secteur privé comme dans le secteur public, le réel n’y est pas que nié, il y est souvent refusé. Les conséquences sont fondamentales et considérables quant à la capacité de régénérescence de ces organisations et leur capacité à préserver la santé des travailleurs et donc leur puissance d’agir.  

Le principe de réalité suffisante et le principe d’incertitude appliquée aux organisations

Le réel est cruel, par « cruauté » du réel, Clément Rosset entend « la nature intrinsèquement douloureuse et tragique de la réalité…, le caractère unique, et par conséquent irrémédiable et sans appel, de cette réalité- caractère qui interdit à la fois de tenir celle-ci à distance et d’en atténuer la rigueur par la prise en considération de quelque que ce soit qui serait extérieure à celle-ci….telle une condamnation à mort qui coïnciderait avec son exécution, privant le condamné de l’intervalle nécessaire à la présentation d’un recours en grâce, la réalité ignore, pour la prendre toujours de court, toute demande en appel ».  Face à cette dureté du réel, à sa cruauté,beaucoup d’énergie est déployée pour le refuser et se débarrasser de l’angoisse qu’il porte naturellement.

Le refus du réel s’accompagne du refus de l’incertitude. En effet, l’incertitude n’est pas moins cruelle car « le besoin de certitude est pressant et apparemment indéracinable chez la plupart des hommes…Le plus déconcertant de ce gout de la certitude est son caractère abstrait, formel, insensible à ce qui existe réellement comme à ce qui peut être effectivement douloureux ou gratifiant ». D’ailleurs, Clément Rosset n’hésite pas à faire sienne la distinction qu’opère Nietzsche entre la « richesse de la réalité » et « la pauvreté » et « le vide » de la certitude. La pauvreté de la certitude renvoie à la mise en garde de Jacques Bouveresse, esprit rigoureux qui plus est, dans ses « Entretiens avec Jean- Jacques Rosat » quant à l’engagement (notons que les appels à l’engagement dans les organisations n’ont jamais été aussi prégnants) qui de fait, vous enrôle dans un nid de certitudes : « pour s’engager, il ne faut pas seulement prendre des risques (je crois être capable d’en prendre) mais il faut être prêt à ignorer ou à négliger une quantité de choses, il faut éliminer et simplifier, ce à quoi j’ai toujours eu beaucoup de mal à consentir ».  Dans les entreprises privées ou publiques, ignorer, négliger, éliminer, simplifier y sont mêmes devenus des idées forces. Ainsi, le principe de cruauté (refus du réel et exécration de l’incertitude) s’y manifeste sous différents aspects, en voici quelques-uns :

• Résumer l’Homme à son versant travailleur : L’homme est un être singulier, infiniment variable et instable (Dante), il est donc par nature insaisissable et difficilement « programmable ». Néanmoins, il faut le « programmer » et le faire passer sous les fourches caudines des dispositifs au sens de Agamben : « tout ce qui a, d’une manière ou d’une autre, la capacité de capturer, d’orienter, de déterminer, d’intercepter, de modeler, de contrôler et d’assurer les gestes, les conduites, les opinions et les discours des êtres vivant ». On intime ainsi au dispositif de faire l’Homme, comme on intime, désormais, dans un autre domaine (la presse), aux dispositifs techniques de faire l’information.  En ce qui concerne le travailleur, Il suffit « juste » de refuser le monde subjectif et le monde social pour y parvenir malgré les avertissements de Clément Rosset :  le réel est un piège qui ne prend personne par surprise. Ainsi, par exemple, peu de personnes osent critiquer la pauvreté conceptuelle et opératoire des référentiels dit de compétences alors que tout professionnel rigoureux sait que l’intelligence de la pratique échappe souvent à l’objectivation par le sujet lui-même. Comme le rappelle d’ailleurs Christophe Dejours dans son ouvrage sur le « Facteur Humain », « les ergonomes ont largement montré que l’intelligence et l’habileté déployées par les opérateurs sont souvent en avance sur la conscience qu’ils en ont ». Ce type de référentiel participe dès lors à la non reconnaissance du travail invisible, reconnaissance pourtant fondamentale pour tout travailleur. En effet, à force d’ignorer, on oublie, à force d’oublier, on nie (Emmanuel Mounier).

• Ne penser que problème et solution : le refus du réel, c’est aussi voir l’organisation comme un ensemble de problèmes à résoudre en niant fondamentalement la dimension politique de celle-ci c’est-à-dire la nécessité de ne perdre le sens des ensembles mais aussi de ne pas confondre l’organisation comme structure et l’organisation comme entité sociale. De fait, la solution est bien souvent la preuve du problème, la solution, c’est donc le problème. Le refus du réel et le refus de l’incertitude font de la solution l’ultima thulé de l’obscurantisme moderne, le symbole du grand remplacement du jugement dans les organisations car il n’y a que la connaissance véritable des conditions qui permettent d’agir sur elles.  Pour juger, il faut penser, or, « dans un univers où le succès est de gagner du temps, penser n’a qu’un défaut, mais incorrigible : d’en faire perdre » (Jean-François Lyotard).

• Prendre les données pour des faits et les chiffres pour des nombres : le romantisme des chiffres fait perdre de vue la polysémie du réel et nous sommes souvent enclin à prendre les données pour des faits d’autant plus que nous agissons souvent sous la contrainte du temps. Il faut le dire une fois pour toute, les données ne sont jamais une traduction exacte de la réalité. Ils sont toujours le fruit de partis pris par rapport au réel et le processus de traitement est parsemé de conventions. Pire que le romantisme des chiffres, c’est la magie transformatrice des chiffres en nombres. Comme le rappelle Valérie Charolles dans son dernier ouvrage (Se libérer de la domination des chiffres), le chiffre n’est pas le nombre : les chiffres sont liés au réel (chiffres du chômage, de la croissance, de l’inflation… ; « les nombres tels qu’ils sont entendus par les mathématiciens recouvrent des entités qui vont au-delà de ce que nous rapportons au travers des chiffres. Il n’est que de citer les nombres imaginaires, irréels ou encore incalculables qui forment une part essentielle de l’univers mathématique, ou tout simplement le nombre irrationnel π ». En paraphrasant la fameuse phrase de Engels et Marx, nous pouvons dire que nous périrons encore plus vite dans les eaux glacées du calcul en traitant les chiffres comme des nombres.

• Faire de la procédure un substitut de la confiance : la confiance, hypothèse sur un comportement à venir est « l’une des forces de synthèse les plus importantes au sein de la société » selon Georg Simmel donc y compris en entreprise. Pour ce dernier, la confiance est « une forme de savoir sur un être humain » qui comprend une part d’ignorance : « Celui qui sait tout n’a pas besoin de faire confiance, celui qui ne sait rien ne peut raisonnablement même pas faire confiance ».  Il y a donc un lien déterminant entre la confiance et la foi. Dans des organisations de plus en plus larges et complexes, la nécessité de gérer la cohérence des tâches et le refus de l’incertitude produisent inévitablement la procédure comme ersatz de confiance. Ce substitut négatif de la confiance fait perdre de vue la nécessité d’une vraie confiance (qui ne se décrète pas) nécessaire à la mise en visibilité par le sujet lui-même des ficelles de sa pratique. Sans cette mise en visibilité, il est impossible de dépasser ce que j’appelle la coopération de survie (ce que Christophe Dejours appelle la coopération machinique). Cette coopération « pauvre » ne reposant pas sur la confiance, détruit inexorablement la santé mentale des travailleurs et le climat social dans toute organisation et n’est donc certainement pas gageure d’une performance soutenable.

• Prendre le changement pour la transformation : il est beaucoup plus aisé de maitriser les données d’un changement que de comprendre les conditions d’une transformation car le changement se gère alors que la transformation s’institue et nécessite une escalade sémantique (au sens de Quine). L’approche instrumentale du changement n’a rien à voir avec la manière d’approcher une transformation (voir mon article intitulé « Le changement, meilleur ennemi de la transformation ? »). Il est beaucoup moins angoissant de « conduire le changement » que d’instituer les conditions capacitantes pour faire émerger une transformation car l’homme est plus prompt aux jugements d’ingénierie (lier les choses, les corréler) qu’aux jugements de conséquences (évaluer les conséquences donc les limites des enchaînements de ses actions). Prendre le changement pour la transformation, c’est un des indices du management paresseux, promoteur des « bonnes pratiques » et tenante d’une gestion industrielle des Hommes au grand dam du réel.  

Transformation : la nécessité « d’écailler les certitudes » et « d’être humble devant les faits« 

Mener à bon escient une transformation n’est possible qu’en développant au moins deux capacités clairement identifiées par Clément Rosset : la « capacité intellectuelle de comprendre » le réel et la « capacité psychologique d’accepter » le réel. Même si Clément Rosset nous dit que ces deux capacités sont « limitées » et « débiles » chez l’Homme et que « le défaut de la seconde pèse davantage que celui de la première », il n’y a pas d’alternatif au renforcement à ces deux capacités si nous ne voulons plus nous « résigner à nourrir les hommes pour qu’ils servent les machines » (Simone Weil), que la machine soit une machine concrète ou une machine de l’esprit (la procédure). C’est aussi, il me semble la nécessaire voie pour ancrer le management et donc le gouvernement des Hommes dans un réel de plus en plus complexe qui exige des entreprises qu’elles jouent un rôle politique face aux nouveaux enjeux : développement durable, révolution numérique etc.

La connaissance du réel devient un sujet déterminant pour les organisations. La prise en compte de ce que j’ai appelé le gap de Simone « On est très mal placé en haut pour se rendre compte et en bas pour agir » et les conséquentes pratiques induites deviennent primordiales pour réussir les transformations. La connaissance de ce que « travailler » veut dire devient, dès lors, un déterminant absolu du gouvernement des Hommes. Face à l’ampleur des défis, la diplomatie des disciplines notamment dans les sciences du travail (l’ergonomie, la clinique du travail, la sociologie du travail, la gestion etc…) doit être la norme et donc promue.

En outre, ceux qui « travaillent sur le travail des travailleurs » c’est-à-dire au premier chef, les managers, doivent être formés à la richesse du réel et à la complexité de l’action collective. Il faudra plus qu’une formation en « problem solving » pour y arriver. L’apport des sciences sociales est indispensable pour éviter, comme le note Clément Rosset que « l’adoration d’une idée se double d’une indifférence à l’égard du contenu de cette vérité ».  L’exemple typique est que tout le monde reconnait en entreprise, à part les fous, que l’Homme n’est ni un lapin ni une chaise, n’empêche qu’il y est souvent traité comme un lapin ou une chaise voire comme un lapin sur une chaise, d’ailleurs, le traitement pastoral de l’Homme en entreprise n’a jamais été aussi intense.

En matière de travail sur « le travail des travailleurs », il y a un acteur prépondérant, le conseil en management (je parle ici des grands cabinets de conseil avec une présence mondiale). Ce dernier, souvent apôtre de la raison raisonnante au détriment de la raison raisonnable (pour reprendre l’expression de Bourdieu) du fait de sa configuration en industrie comme une autre, ne doit pas être en reste étant donné son rôle de producteur de « pratiques » et de prescripteur hors norme (sa fonction « d’évangéliste »). Pour ne pas définitivement être une profession incapacitante, le conseil en management doit reconnaitre sa juste responsabilité dans le refus du réel devenu aujourd’hui le mantra dans les organisations car il ne se donne pas/plus moyens d’accéder à la « pensée de derrière » (Pascal), laquelle pensée n’étant pas forcement rentable ni accessible par leurs outils standardisés mais aussi faute de ressources qualifiées pour faire ce travail d’archéologie (la « pensée de derrière » reste inaccessible même aux « virtuoses » du problem solving, principaux viviers de recrutement dans cette industrie).  En effet, les entreprises de conseil en management ont souvent  promu une industrie de la solution qui sous les oripeaux de l’efficacité et du commerce de « bonnes pratiques » (qui ne sont souvent bonnes que pour ceux qui les vendent), a participé à la désintégration de bon nombre de métiers, à la réduction à quantité négligeable des solidarités au sein des organisations, à la promotion de l’autorité de la force et des « chiffres d’ordre » (Valérie Charolles) comme modèles de régulation des relations sociales.

Face aux appels à la transformation des organisations pour relever les défis multiples des entreprises, faire preuve de pragmatisme, c’est appeler au retour du réel, du vrai réel, sans ornement ni storytelling. Dans cette optique, faisons nôtre cette puissante formule de Wittgenstein : « Ne pense pas, regarde ».

Nous nous sommes désormais trop habitués dans les organisations « à ne pas avoir d’idées et savoir les exprimer » pour reprendre l’expression de Karl Kraus. Il est temps de regarder le réel pour avoir quelques idées justes et être prudent dans l’expression et dans le faire.  

En temps de guerre comme en temps de paix, l’homme est (presque toujours) pris au piège de la propagande : pour changer son comportement, pour justifier des façons de faire, pour légitimiser des décisions…  Le contexte actuel de guerre remet le mot « propagande » en selle alors qu’il était presque tombé en désuétude et remplacé ici et là par le mot storytelling, mot revendiqué notamment par les entreprises.  Ce glissement lexical ne change ni son essence ni son sens.

Qu’elle vienne en appui au discours du chef (chef d’état, chef de parti, chef de d’entreprise…), ou de n’importe quel acteur désirant orienter des comportements ou des points de vue, la propagande, en apportant des « justifications » (pour agir ou penser d’une certaine façon) permet ce que les spécialistes appellent « la cristallisation psychologique » : le fait de rendre « solides », des idées, des impressions, des penchants qui étaient jusque-là « liquides » c’est-à-dire latentes, non explicitement verbalisées et/ou analysées.

La propagande pénètre ainsi dans une des failles béantes de l’Homme. Ce dernier est prêt à mourir pour une cause, pourvu qu’il pense qu’elle est vraie.  Ce qui veut dire que les hommes peuvent vivre sans vérité mais ils ont besoin de croire que les choses sont vraies comme l’a bien démontré Jacques Bouveresse.  

Jacques Ellul, auteur d’un des ouvrages de référence sur la propagande avait bien analysé la place et le rôle de la propagande dans la psychologie individuelle et collective : « l’individu a besoin de justifications, la propagande lui en fournit. Mais, alors que les justifications habituelles sont fragiles, peuvent toujours être remises en question, celle qui fournit la propagande est irrécusable, indéracinable. L’individu y croit comme une vérité objective ; il est vraiment juste, pour l’éternité. Il peut rejeter toute culpabilité, il perd tout sens du mal qu’il peut faire, ou tout sens de la responsabilité (si toutefois la propagande ne lui donne pas une responsabilité précise). Il est alors parfaitement adapté aux situations objectives et il perd tout ce qui pouvait le diviser de lui-même. Par le processus de rationalisation intense, la propagande construit des individus monolithiques. Elle élimine les conflits intérieurs, les tensions, le sentiment de jugement sur soi, toutes les mises en question. Et par la même, elle tend à construire un être unilatéral, sans profondeur et sans multiplicité de possibles ».  

L’homme extro déterminé que dépeint Jacques Ellul est peu utile à la vérité voire pas du tout mais il a une propriété essentielle : il est utilisable et donc il va l’être. Il n’y a que le champ qui diffère en fonction des intentions et du statut du propagandiste : le champ et le contexte de l’entreprise lorsqu’il s’agit de propagande d’entreprise, le champ politique et social lorsqu’il s’agit de propagande politique.  

En ces temps de renouvellement du tragique (guerres, fléaux environnementaux, virus…), les collectivités sous toutes leurs formes (entreprises, peuples…) ont besoin d’inventivité et de créativité pour faire face à des défis qui ne sont pas les défis du passé. Il est donc plus que jamais nécessaire de résister à l’orchestration d’une amnésie collective du réel par le truchement d’une propagande qui occulte notre capacité de jugement.  En effet, même s’il n’y a pas de création individuelle de richesses (richesses sous toutes ses formes), il n’y a pas non plus d’esprit critique collectif (Monnerot). Critiquer, c’est juger et il n y a point d’action efficace sans un bon jugement.

Nombreux sont les articles critiques sur un management devenu hémiplégique, rompant avec le bon sens mais surtout occasionnant misère symbolique et détresse psychique et physique. 

Ce management devenu mainstream repose sur un savoir paresseux, instrumental qui nie la complexité de l’homme et du social. Pour certains analystes avertis, ce serait un « management bullshit » voire un « fake management ». Il me semble que ces qualificatifs qui sont plus des qualificatifs de goût (le goût, c’est le dégoût du goût des autres disait Bourdieu), induisent des biais cognitifs qui obstruent une exploration sans fard d’un fait social total.

Ce management qui n’est pas exempt de critiques fondamentales (c’est un euphémisme), répond parfaitement aux objectifs qui lui sont assignés : capter le maximum de pouvoir pour obtenir le maximum de performance, le prix à payer pour une telle « performance » étant presque systématiquement transféré soit aux collaborateurs (individuellement ou collectivement) sous forme de maux du travail (stress, précarité psychique, burn-out voire même suicides..) soit à la société (coûts sociaux, coûts environnementaux..). C’est un management intrinsèquement lié au modèle économique dominant qu’il peut soit servir comme bras armé (lorsque par exemple les innovations sont descendantes) ou comme levier de ressources supplémentaires (lorsque les innovations sont ascendantes notamment).

Ce management n’est donc ni bullshit ni fake, il est « utile ». Il a ses prophètes (leaders d’opinions), son clergé (certains consultants et professeurs de management), ses cathédrales (certaines écoles et universités);  il produit des résultats et correspond parfaitement à l’imaginaire de l’époque. 

En effet, il est porteur d’une certaine vision de l’homme et de la société : un homme qui serait auto entrepreneur de lui-même et (dans) une société machinique c’est-à-dire « programmée ab initio et capable de rétroaction (par le jeu de ces « nerfs » que sont les punitions et les récompenses) » (A.Supiot). 

Ce management bien que cyber (le concept de cybermanagement a été forgé par Pierre Musso pour mettre l’emphase sur la philosophie gestionnaire d’un management inspirée de l’ordinateur), est plus que cela, il exprime une autolâtrie assistée par la technique; c’est le modèle « selfie » : il exprime la rencontre entre la cybernétique et l’Homme plein de soi ou pensé comme tel; Il s’agit d’un management égocentrique qui pense que la collection d’individus fait le collectif, égoïste, en ne prenant en compte que les desiderata d’une seule partie prenante; un management qui n’est donc rien d’autre qu’une technique de pouvoir sur autrui et qui confine le réel à ce qui se répète et se bricole à souhait grâce à la technique : il s’appuie  d’ailleurs sur un mode opératoire qui (quasi) élimine la parole au profit de l’image ou de l’écrit réducteur et éphémère. 

Le selfie-management repose sur au moins 5 fictions majeures:  le signe (l’image, le nombre…), c’est le sens ; la personne, c’est le personnage;  le réseau technique, c’est le social ; prescrire des conduites, c’est créer une culture ; le feedback (comme les like pour les selfies), c’est le sentiment voire le ressenti ou la sensation. La paresse et l’égoïsme d’un tel management enfreignent allègrement les règles de justesse théorisées notamment par l’inventeur du management par objectifs et autocontrôle, Peter Drucker: pour ce dernier, le contrôle de domination en lieu et place de l’autocontrôle, le grand remplacement du jugement par une quantification excessive ou par un indicateur unique sont de véritables poisons pour les collaborateurs et le travail. En confondant indicateur et objectif, mesure et évaluation, confiance et procédure, le management s’est autonomisé par rapport aux velléités des penseurs lucides de la discipline (Exemple Peter Drucker) mais aussi par rapport à la rigueur minimale (voir la loi de Goodhart). 

Cette autonomisation du management est rendue possible par une société technicisée (la recherche en toute chose de la méthode absolument la plus efficace), « selfisée », traversée par l’intelligence de rapt, dans laquelle l’intérêt et la raison pure supplantent inexorablement le vital. C’est le « règne de la quantité » dont parlait René Guenon dès 1945, règne qui exclue toute propriété qualitative. Ainsi, du moment où les organisations (entreprises privées et publiques) ne sont que des parcelles de Société, on peut dire que ce management de rapt n’est que le versant managérial du phénomène selfie, lequel est une traduction individuelle du besoin de singularité de l’homme masse (l’homme de quantité), ce barbare des temps modernes dont parlait Ortega y Gasset.

C’est pourquoi une analyse holistique des conditions de possibilité en faisant fi de tout jugement de goût est nécessaire pour comprendre la métaphysique qui entoure ce management de rapt  et l’exigence de s’attaquer aux facteurs d’émergence de « l’homo-selfien ». Dès lors, penser que le management mainstream est fake ou bullshit, c’est penser qu’il suffirait de forger un « management véritable » pour en venir à bout. C’est une illusion. 

Une fertilisation du savoir managérial par ce que j’appelle la diplomatie des disciplines est bien sûr nécessaire, mais concomitamment, il est nécessaire de réhominiser les hommes qui produisent un management et une ersatz de société dont ils ne savent pas qu’ils sont les produits. 

L’éducation du sujet et l’éducation à la société sont des enjeux fondamentaux pour réformer un management qui a atteint un seuil de retournement en produisant dans bien des cas, plus de méfaits que de bienfaits pour la société et l’environnement donc pour l’homme. L’enjeu est de taille car il s’agit de combler le « grand déséquilibre » dont parlait Georges Friedman, ce déséquilibre entre la puissance de nos outils et la faiblesse de notre conscience et de nos forces morales. Le management autolâtre dépasse la seule sphère de l’entreprise, il est devenu le moteur d’une société qui va vite et loin sans jamais savoir où elle va et surtout quel est le prix à payer.

S’il y a un concept qui occupe le devant de la scène médiatique (et pas que), c’est bien le concept « d’hybridation du travail ». Avec le Covid et les enjeux du travail à distance, « l’hybridation du travail » s’est « imposée » comme une nécessité pour les entreprises face aux transformations du « travail ». Il est défini comme le bon dosage entre le télétravail et le travail en présentiel (au bureau). L’idée force est de dire que le « travail » ne sera plus jamais comme avant et que les entreprises doivent s’adapter à cette nouvelle donne. En effet, la crise a montré que les travailleurs pouvaient travailler de chez eux et satisfaire leurs obligations. Il y a donc très peu de raisons pour ne pas pérenniser au moins partiellement ce rapport nouveau à l’entreprise d’autant plus qu’il permettrait d’engendrer des économies en termes de coûts de structures pour les entreprises (immobilier notamment). En outre, un nouvel équilibre vie-privée vie professionnelle bénéfique aux travailleurs semble avoir émergé dans bon nombres de cas. « L’hybridation du travail » serait donc, à priori, un deal gagnant pour les entreprises et pour les collaborateurs.

Il manque l’essentiel à ce raisonnement.

1 . Le travail est par définition hybride. Le concept d’hybridation du travail est un pléonasme. En effet, si travailler, c’est couvrir l’espace entre le travail prescrit et le travail réel (Dejours), « on est incapable de délimiter par des critères généralisables la façon dont le travail convoque la personnalité, bien au-delà du temps et du lieu de travail (inséparabilité travail-hors travail). On ne sait pas actuellement mesurer le temps psychique et intellectuel qu’un travailleur consacre à son travail pour acquérir les habiletés et les compétences dont il a besoin afin d’atteindre les objectifs et d’accroître les performances ». Pour parler de manière triviale, on peut travailler en attendant son bus, devant l’école de ses enfants, en faisant ses courses ou même dans sa voiture ou dans son bain. L’erreur est de penser que le travail, c’est le résultat du travail et qu’il peut être situé. Ce qui est en jeu aujourd’hui n’est pas l’hybridation du travail mais d’une part le rapport au présentiel et d’autre part la reconnaissance du travail invisible (enjeu fondamental) qui échappe aux critères quantitatifs de mesure de la performance du travail. Avec ce concept d’hybridation du travail, on retrouve les vieux démons du management et de la gestion des entreprises : les confusions conceptuelles et linguistiques qui débouchent toujours sur le traitement des symptômes en lieu et place des causes profondes.

2. Résumer l’expérience acquise durant la crise du covid au concept (vide) d’hybridation du travail, c’est faire fi de l’appel au secours lancé par bon nombre de collaborateurs. Ceux qui ont tenu « la maison » lors du pic de la crise, ce sont les managers de proximité (cf. la grande étude du sociologue François Dupuy) car ils ont pu, par la force des choses et les exigences du réel, s’affranchir de nombreuses procédures. On leur a fait confiance car il n’y avait pas le choix et ils ont montré qu’ils en étaient dignes. Il ne faut juste pas écouter ce message, il faut l’entendre. Cela nécessite de réellement capitaliser l’expérience acquise durant cette crise hors norme : quel positionnement des managers intermédiaires ? que faire des procédures dont les entreprises ont pu se passer pour résister à la crise ? quels sont les enjeux de pouvoirs s’il fallait pérenniser une telle philosophie gestionnaire ? Comment baisser la pression procédurière ? Que faire des fonctions dont le cœur de métier est la production quotidienne de procédures… ? Avec ces questions, nous sommes bien loin des enjeux limités du savant dosage entre travail à distance et présentiel qui ne va hélas produire qu’une nouvelle salve de procédures.

3. La véritable transformation d’après crise, ce n’est pas « l’hybridation du travail » mais la simplification. Eu égard aux enseignements de la crise mais aussi aux nombreuses études réalisées bien avant la crise, il est nécessaire aujourd’hui de s’accorder sur un passif acceptable qui puisse permettre de sortir de l’illusion de contrôle et permettre aux collaborateurs de ne plus être corsetés par des procédures qui vous disent ce qu’il faut faire, comment il faut le faire et pourquoi il faut le faire. C’est une nécessité si l’entreprise veut réengager les collaborateurs face aux défis technologiques et environnementaux. Les moments difficiles de la crise ont été paradoxalement une parenthèse enchantée fortuite pour les collaborateurs (beaucoup se sont enfin reconnus dans leur travail car ils y pu y mettre leur patte sans être infantilisés par une mauvaise procédure ou un mauvais chef). Cette confiance arrachée a été le moteur de ses femmes et ses hommes.  Cette expérience quasi inédite de la confiance doit être un catalyseur de transformation mais aucunement une nouvelle rampe de transformisme et d’innovations conceptuelles sans lendemain. La complexité des entreprises ne pourra pas être traitée par davantage de procédures mais par davantage de solidarités donc de coopération. Espérons que cette crise nous aura appris à faire confiance à des collaborateurs qui en dehors du travail gèrent ou administrent des situations souvent bien plus complexes qu’en entreprise. Espérons que la sagesse nous permettra de méditer sur ces mots du Cardinal de Retz : « On est plus souvent dupé par la défiance que par la confiance ».