Quand tout le monde devient « expert » en management mais personne ne fait autorité : la malédiction de Saint-Just

S’il y a un domaine dans lequel la maxime de Lichtenberg, a tout son sens, c’est bien le management : « une des applications les plus étranges que l’homme ait faites de sa raison est sans doute celle de considérer comme un chef d’œuvre le fait de ne pas s’en servir, et, né ainsi avec des ailes, de les couper et de se laisser tomber comme cela du premier clocher venu ».

Le management, bien que devenu fondamental dans nos vies de travailleurs mais aussi de citoyens, pour de bonnes ou de mauvaises raisons, souffre de ce que j’appelle le paradoxe de la double ignorance c’est à dire la propension qu’ont de plus en plus de personnes pour qui le management représente un intérêt certain, à ne pas faire le distinguo entre leurs opinions sur le sujet et la « vérité », allant jusqu’à ériger des « lois » et des recommandations basées sur ces opinions, comme un chauffard qui donnerait des leçons de conduite car n’étant pas « conscient » d’en être un. D’ailleurs le chauffard, c’est toujours l’autre.

Nous retrouvons ainsi dans le domaine du management le constat général fait par Jacques Bouveresse sur le recul de la vérité au profit de la sincérité:  « Nous en sommes arrivés aujourd’hui à une situation préoccupante, dans laquelle la sincérité de la croyance semble autorisée à remplacer sa vérité et à dispenser de toute obligation de donner des raisons ».

Le management est aujourd’hui gangrené par l’abstraction et le formalisme, ce « délire logique », « aveugle au concret et à l’existence » (E. Morin), beaucoup de choses ont été écrites sur le sujet. Néanmoins, ce ne sont là que des conséquences car même les attributs d’une pensée rigoureuse sont désormais ignorés notamment l’impossibilité « de connaître les parties sans connaître le tout, non plus que de connaître le tout sans connaître particulièrement les parties »(Pascal). Une des causes premières de cette dérive rationaliste et obscurantiste, c’est un management malade d’opinions érigées en doctrines sans qu’aucune autorité n’émerge pour aider à y voir clair et juste.

En effet, alors qu’un art comme la médecine mobilisant une multiplicité de savoirs scientifiques et techniques dispose d’autorités régulatrices, l’art du management, bien qu’art de l’Homme en est dépourvu alors que ce dernier mobilise aussi (normalement) plusieurs savoirs et techniques et impacte, dans un autre registre non moins important, nos vies. J’ai d’ailleurs l’habitude de dire, sous forme de boutade, que le management, c’est comme une religion sans « clergé », ce qui a pour conséquence que tout le monde est (se croit)  habilité à dire et à faire n’importe quoi en son nom.

Si tout le monde fait autorité, personne ne fait autorité. Alors pourquoi une telle vacance de l’autorité dans le management  ?

Contrairement à la médecine dont la finalité est partagée par presque l’ensemble des parties prenantes (praticiens, chercheurs, citoyens, autorités de régulation…), il y a d’ailleurs une définition officielle de la santé par l’OMS, la finalité du management varie en fonction de la nature des acteurs et de leurs intérêts. Ainsi, ceux qui sont dans l’action recherchent souvent dans le management sa dimension opératoire c’est -à -dire productrice d’efficacité hic et nunc sans autre velléité. D’ailleurs, si vous voulons être rigoureux, nous ne devrions pas parler de « management », au singulier mais de « managements« , chaque entreprise ayant ses finalités opérationnelles et donc son « propre » management, le seul invariant entre les « managements » étant peu ou prou le degré d’humanisme verbal et le degré d’obstination des « managers » pour satisfaire les objectifs qui leurs sont assignés quelque soit le prix à payer. Quant à la  recherche en management, lorsqu’elle ne s’enfonce pas dans « l’extrapolation hyberbolique de résultats partiels » pour se rapprocher de plus en plus de l’essai et ainsi s’éloigner de la science, elle peine souvent à pénétrer la pratique avec un système de « publish or perish » qui a fait émerger une recherche hors sol dont la finalité n’est que le volume de publications et le nombre de citations par publication. 

Dès lors, comme tout art de l’Homme, du moment où l’objet du management ne s’inscrit plus dans un dessein humain collectif qui est de « permettre aux Hommes de mieux vivre » (comme c’est le cas par exemple pour la médecine), il ne se résume plus qu’à une simple technique de pouvoir sur autrui, alimentant tous les dogmes. De fait, aucun savoir sérieux n’est alors possible car tout devient affaire de goûts et d’intérêts basée sur « ce qu’on pense utile de croire ». Ainsi on commente moins un management devenu « liquide » que les anecdotes et les intérêts autour, d’où la prolifération « d’experts » bien que sincères,   partagent les mêmes tares que les philosophes dont parlait Paul Valery, qui prennent une  « hypallage pour une découverte », une « métaphore pour une démonstration », un « vomissement de mots pour un torrent de connaissances capitales », eux-mêmes pour « des oracles ».

Il y a donc urgence à redonner corps au management en le (re)positionnant comme une véritable « science de l’homme et de la société » au sens de Francois Perroux afin d’en délimiter les contours et ainsi donner du sens aux discours et aux outils : il n’y a pas de sens sans limite. Les sciences du travail (l’ensemble des disciplines pouvant éclairer notre connaissance de l’homme au travail : sociologie, psychologie,  psychodynamique du travail, droit, sciences politiques, ingénierie…) et la nécessaire et indispensable diplomatie des disciplines (je ne parle pas de cette chimérique hybridation des disciplines qui pour moi reste un slogan) peuvent apporter cette légitimité nécessaire au corpus managérial pour que  « le tenir pour vrai » soit réduit à sa plus petite expression au fur et à mesure qu’on progresse dans la quête d’un savoir véritable.  C’est ainsi que l’abstraction et le formalisme pourront être efficacement combattus non pas par les bons sentiments mais par un combat effectif pour la « vérité »…de l’homme au travail afin que le rationnel ne prenne jamais le pas sur le vital.

Dans cette optique, sur un sujet d’actualité important comme le travail à distance par exemple, nous serons plus enclins à ne pas faire fi du réel au profit de l’écume des choses et du « bon sens ».  Le travail à distance n’est pas une découverte, il ne s’est pas développé avec le Covid car du moment où les méthodes de management ont engendré, au fil du temps, une distanciation psychique des collaborateurs entre eux et entre ces derniers et leurs « managers », le travail à l’ère du Covid ne fait que rajouter une nouvelle dimension (éloignement géographique) à ce travail « à distance » : la proximité géographique a peu d’impact sur l’éloignement psychique. Réfléchir sur les enjeux du travail à distance dans un monde hanté par le Covid et insuffler des pratiques managériales nouvelles, sans prendre en compte cette connaissance disponible, c’est passer à côté de l’essentiel car en faisant fi de l’infinitus nexus causarum (la succession de l’ensemble des causes et des effets), nous traitons les symptômes en lieu et place des causes. Qui oserait concevoir un avion en faisait fi des lois de la physique ? Construire des théories et des pratiques managériales en faisant fi du savoir disponible sur l’Homme au travail, c’est aller inexorablement vers un crash humain, social et bien sûr économique car l’imagination et la parole peuvent tout mais le réel est toujours étroit. Le management ne peut pas servir les Hommes si la connaissance holistique de l’Homme n’est pas sa priorité. Mintzberg a raison, on ne peut pas apprendre la psychologie à quelqu’un qui n’a jamais vu un être humain.

Pour conclure, il est important de dire que le management n’est pas et ne doit pas être une affaire de goûts encore moins une affaire d’anecdotes d’autant plus que l’Homme qui y est en jeu, n’est pas cet Homme chimérique dont on parle dans les grands discours de tribuns mais celui dont le travail est une exigence quotidienne sur son existence et dont l’esprit infuse dans la cité. En effet, c’est aussi dans l’entreprise que nous créons la société dans laquelle nous voulons vivre d’où l’importance de prendre la quête de la vérité au sérieux si nous ne voulons pas que chacun soit son propre centre et que nous nous éloignons de plus en plus les uns les autres.  Si le management est une discipline, ceux qui la théorisent et/ou la pratiquent doivent se tenir à une discipline : celle de s’inscrire dans un débat construit et constructif arbitré par les sciences de l’Homme et de la société.

Nous pourrons ainsi lutter contre le poison que représente le joséphisme managérial actuel (tout pour le collaborateur, rien par le collaborateur), cet effet absurde d’un management qui a toutes les qualités sauf celle d’exister bien que beaucoup commenté. Saint-Just n’a toujours pas été démenti : « tous les arts ont produit leurs merveilles; seul l’art de gouverner n’a produit que des monstres ».

Pourquoi un management « efficace » est antinomique avec la responsabilisation sociale et environnementale des entreprises ?

une statue avec un masque

Manager, c’est insuffler directement ou indirectement des contributions positives et soutenables dans un environnement donné.

C’est donc un acte politique dans le sens où le manager doit chercher à préserver le sens des ensembles pour satisfaire des objectifs de différentes natures, souvent contradictoires dans un commerce temporel donné : se situer hic et nunc, en se projetant à partir du passé tout en donnant des gages au futur.

Cependant, l’homme est plus prompt aux jugements d’ingénierie (lier les choses, les corréler) qu’aux jugements de conséquences (évaluer les conséquences donc les limites des enchaînements de ses actions) à cause d’un mode de raisonnement linéaire causal imparfait pour appréhender la limite et le prix à payer. 

Ainsi, on peut manager efficacement (à partir d’actions efficaces qui produisent l’effet attendu) sans manager convenablement (d’une manière soutenable qui convient dans le temps et dans l’espace) car on peut être efficace et manquer d’esprit de justesse (Pascal), aveugle aux conséquences de ses actes et à la Médiété.

Comment dépasser cette dualité efficacité – soutenabilité ?

1. Sortir du mythe d’un management neutre en prenant conscience du danger que représente l’acte de manager.

« Le chimiste n’est pas disqualifié en tant que savant parce qu’il est conscient du caractère dangereux des explosifs, par contre est dangereux le chimiste qui n’en est pas conscient » dit Bertrand de jouvenel. Comment ne pas être conscient du danger que représente le management c’est à dire ce qui est devenu l’acte des actes ? Cette agressivité (dans le sens premier du terme) rationalisée apte à créer ou détruire ? Le management est ambivalent car sa force, c’est aussi son poison : plus d’efficacité se paie toujours par moins d’harmonie. En être conscient, c’est commencer en à dompter les limites.

2. Instituer  « l’arrangement » comme acte fondamental du management.

Le mythe de la solution est tenace comme le rappelle Bertrand de Jouvenel car « la solution » éveille en nous les souvenirs de l’école.
Solutionner, « c’est satisfaire pleinement les données d’un problème ». Dans le cas d’un « problème » managérial, les données du « problème » étant de nature différentes et souvent contradictoires, aucune solution ne peut les satisfaire pleinement. Seul un « arrangement » est de mise c’est à dire toute action permettant un compromis acceptable eu égard aux données du « problème », qui respecte les parties prenantes et qui ne sacrifie pas le futur pour le présent.

L’arrangement n’a donc pas « la force irréversible de l’évidence », il est ainsi rarement définitif, une revoyure pouvant  être nécessaire si les données du « problème » évoluent.

Prendre en compte le danger que représente l’acte de manager et instituer l’arrangement comme acte fondamental du management ne se feront pas du jour au lendemain. Le changement des représentations nécessite une éducation sérieuse. Tant que les lieux de socialisation (l’école mais aussi aujourd’hui l’environnement familial…) continueront de « produire » ce « minimum humain policé » dont parlait Edgar Morin dès les années 60 dont l’esprit est critique que pour mieux se conformer, cet Homme, biberonné à l’intelligence de rapt c’est à dire à « prendre sans comprendre », à « ne comprendre que pour prendre », le management continuera d’être une technique de pouvoir de celui qui l’utilise avec l’injonction de ne décider qu’en fonction des intérêts de ce dernier, laissant de fait peu de place à l’arrangement c’est-à-dire à un management situé, une prise en compte des communs et de l’incalculable quoi qu’il en coûte.

Sans cette hominisation du futur travailleur qui est avant tout un sujet et un citoyen, nous continuerons de nourrir l’illusion qu’une solution technique (statut à mission, comptabilité inclusive, système de bonus-malus…), aussi pertinente et utile qu’elle soit, pourrait à elle seule (ou cumulée avec d’autres solutions techniques), permettre de répondre aux enjeux de responsabilisation sociale et environnementale des entreprises.  C’est un vœu pieux.

La responsabilisation des entreprises ne passera que par la reviviscence de la mise en débat du rationnel et du raisonnable par le truchement d’un management qui assume sa non neutralité et des hommes enclins à une certaine « éthique de la non puissance ».

Manager en 2050 : s’adapter ou se révolter ?

Pour le compte du magazine Recto/Verso d’Eurogroup Consulting, il nous avait été demandé, à David Autissier (Directeur de la Chaire Essec du Changement et de la Chaire Essec IMEO) et à moi même, de dire ce que pourrait être « manager en 2050 ». N’étant pas futurologue, j’ai quand même accepté l’exercice qui nous sortait de l’ordinaire. Voici le résultat :

Qu’est-ce que nous apprend l’effondrement (rapide) de l’armée afghane sur les entreprises et les organisations en général ?

1.     Il faut être humble devant la « culture » : L’armée afghane, selon les spécialistes, était gangrenée par la corruption, l’illettrisme voire l’obscurantisme. Cruelle désillusion de penser qu’investir des milliards d’euros dans la formation puisse changer les manifestations d’une « culture » à fortiori la culture elle-même. Une culture est tout sauf « gérable », il est temps pour les organismes étatiques et les entreprises d’en finir avec le doux rêve de transformer une « culture » comme on transforme un local désaffecté.  

2.     Pour « faire tout son possible », la prescription ne suffit pas : L’armée afghane avait été pensée par les plus grands experts militaire US et de l’OTAN. Néanmoins, les structures organisationnelles (processus, procédures…) ne suffisent pas pour forger une communauté de destin, des dynamiques humaines, ni une coopération vertueuse. Il faut être naïf pour penser qu’un militaire puisse aller au combat, se sacrifier parce que les procédures sont de bonne qualité. Idem dans l’entreprise, ce qui donne « une raison de faire tout son possible » n’est jamais dans les procédures mais dans l’organique c’est-à-dire les dynamiques sociales et les valeurs qu’elles véhiculent.

3.      La bourse aux valeurs n’existe pas : quelque soit la grandeur des valeurs qu’un groupe porte, il est illusoire de vouloir les faire accepter aux autres de manière « top down » et à plus forte raison par la force. Les valeurs portées par les militaires US et l’OTAN et plus généralement par la communauté internationale ne peuvent être audibles par les afghans (et donc les militaires) que si elles entrent en résonance avec leur vécu sinon elles restent des slogans. Entre un slogan et une valeur, ce n’est pas une différence de portée mais de nature. Un slogan est une valeur « morte » c’est-à-dire une valeur dont on a retiré l’essentiel c’est-à-dire le caractère motivationnel de l’objectif désirable qui parle à nos sens. Dans toute organisation, on le voit dans les entreprises, travailler à partir du réel et faire émerger les « vraies » valeurs du terrain sera toujours plus fastidieux que de travailler avec des slogans.

Dans toute transformation (armée, entreprise…), ce qu’il faut combattre, c’est « la séparation des esprits et des âmes ». Camus avait encore raison. Pour cela, la seule vision ingénierique ne suffit pas, elle est même souvent contreproductive à moyen/long terme. Il faut fertiliser le regard et les approches avec les sciences humaines et sociales (histoire, sociologie, psychologie…) non pas pour faire « exotique » mais pour comprendre avant d’agir. Comme le dit Francois Dupuy, il n’y a pas d’action efficace et soutenable sans connaissance.

Qu’est-ce que nous apprend la mise en œuvre du pass sanitaire sur le management et l’entreprise en général ?

Il ne s’agit pas ici d’être pour ou contre le pass sanitaire, chaque citoyen se positionnera.

Ce qui est intéressant à analyser, c’est la dynamique, la métaphysique qui fait souvent plébisciter une solution technique.
Dennis Gabor, prix Nobel de physique en 1971 a verbalisé cette expansion quasi mystique de la technique. C’est la loi de Gabor.
Que dit cette loi ? Cette dernière stipule que tout ce qui est techniquement possible sera réalisé quel que soit le prix à payer. Jacques Ellul ira plus loin avec ce que j’appelle la loi Ellul : plus les problèmes sont pris au sérieux et donc à traiter d’urgence, plus la solution technique sera plébiscitée, plus on se désintéressera de ce qui ne l’est pas.
Ces deux lois sont valables en politique comme en entreprise.
 C’est ainsi qu’en entreprise, pour créer des liens entre les collaborateurs, on préférera organiser des séminaires de team building (balades en forêt, paint-ball…) au lieu d’instituer les conditions de la coopération sur la scène même du travail, tâche autrement plus difficile mais beaucoup plus « réaliste ». En effet, ces séminaires sont importants mais il est tout à fait illusoire de penser que les motivations d’un collectif de travail seraient extrinsèques au travail lui-même. Dans un autre registre, il est beaucoup plus facile d’administrer un questionnaire sur la qualité de vie au travail et d’en déduire des mesures en surplomb du travail que de travailler sur la qualité même du travail afin, qu’au-delà du baby-foot dans le couloir, les collaborateurs, malgré les contingences du réel, continuent à se reconnaître dans ce qu’ils font donc dans ce qu’ils sont (pas de bien-être sans bien faire comme le dit si bien Yves Clot). 
On peut aussi citer les reporting tous azimuts souvent préférés à la confiance (moins coûteuse mais bien plus difficile à instituer) qui ne donnent généralement qu’un sentiment de contrôle et qui finissent par emboliser la capacité à faire des managers en les éloignant du terrain.
On pourrait multiplier les exemples que ce soit en politique avec l’inflation législative (ex une loi par fait divers comme si une loi pouvait éduquer, soigner, accompagner…) ou en entreprise, avec la procéduralisation de tout ce qui peut l’être (le télétravail risque d’en faire les frais si l’on y prend pas garde, à lire : l’étude de Francois Dupuy sur le télétravail à l’ère du Covid).
La loi de Gabor et son corollaire la loi Ellul nous mettent en garde contre deux faits sociaux de notre temps : prendre les symptômes pour les causes, choisir la technique en lieu et place de l’organique par soucis d’efficacité hic et nunc. Ce sont toujours des victoires à la Pyrrhus en entreprise comme en politique car les faits sont têtus et le retour de bâton n’est jamais loin.  # solution technique

Pourquoi le mauvais management sape les fondements de la société ?

Il y a plus de 70 ans, Constance Reaveley et John Winnington, dans leur ouvrage « Industry and Democracy » nous alertaient sur l’irrationalité consistant à « maintenir sa dévotion à un système politique, parce qu’il préserve la liberté, de faire des guerres pour le défendre, et en même temps, admettre un mode d’organisation industrielle qui tend, incessamment et tenacement, à le miner ».

Même si les entreprises d’hier ne sont pas celles d’aujourd’hui, le travail rend toujours malade lorsqu’il est désœuvré de l’œuvre. Jadis comme aujourd’hui, la réalité managériale, dans bien des cas, est loin d’être réjouissante.

En effet, un management, auréolé du romantisme des chiffres, forgé à partir d’un savoir paresseux pour lequel le réel, c’est ce qui se répète, a pris le pouvoir.

Le développement quantitatif des dispositifs de management changeant leur qualité, ces derniers ne sont plus à portée d’Homme, ils le dominent. Le maximum d’efficacité pour préserver la cohérence du tout entraîne inexorablement le minimum de cohésion (éclatement des collectifs de travail, deni des métiers…) ainsi que le minimum de liberté (tarissement des marges de manœuvre).

Sans liberté, il n’y a ni initiatives, ni responsabilisation ni communs et donc point de sentiment de participation à une oeuvre qui nous dépasse.

Le management, en devenant le lit de procuste du travailleur, n’est pas sans conséquence pour la société.

Le premier effet, c’est l’introduction conquérante dans la vie de la cité, de l’intelligence de rapt, excroissance pathologique de la culture de commerçants, dont parlait Nietzsch. Outre la « gouvernance par les nombres », cette pensée instrumentale est érigée en doctrine (le contraire de « l’intelligence de sympathie », ciment d’une société saine): pourquoi cotiser pour la sécurité sociale si je ne suis jamais malade ? Pourquoi défendre les intérêts de la collectivité si je n’y trouve pas mon compte ici et maintenant ?….

Le second effet cristallise le désoeuvrement et le désengagement des travailleurs. Lorsqu’on est minoré dans son travail et esseulé, travail qui phagocyte une part essentielle de son existence, la tentation est grande de surinvestir cette frustration dans des causes totalisantes car de telles causes, portées sans nuance, donnent du sens à la vie comme la guerre peut donner du sens à un peuple meurtri. Celui qui n’a pas de raison de vivre, trouvera toujours une raison de mourir, ne serait-ce que symboliquement.

L’entreprise n’est donc pas juste un outil de production, c’est aussi et avant tout une collectivité humaine et un lieu de socialisation. La société lui confie, pour un temps, une partie de son corps social. A l’époque des raisons d’être « gadgets », ce rappel est plus qu’opportun. Il est illusoire de vouloir construire une société libre et démocratique avec un travail qui asservi. C’est un truisme de le dire.

Science : avec ou sans conscience ?

A l’époque du covid, la science nous « sauve » grâce à la vaccination mais nous « emprisonne» avec le pass sanitaire. Quelqu’un avait mis des mots sur ce phénomène paradoxal avec les mots d’aujourd’hui, il y a 50 ans.  Il s’agit de Bernard Charbonneau (1910-1996), illustre inconnu pour beaucoup de personnes mais non moins illustre, une pensée féconde car en avance sur son temps. Jacques Ellul lui doit beaucoup!
Pour lui rendre hommage en cette période troublée de « gouvernement par la technique » qu’il n’a cessé de craindre, voici un petit extrait de son ouvrage « le système et le chaos » édité pour la première fois en 1973. La lecture des événements actuels qui tendrait à mettre face à face les tenants de la vaccination et les tenants du doute voire du non-alignement n’est que l’écume des choses.

« La science a amélioré la condition des masses mais elle leur ôte chaque jour un peu plus l’autorité et le pouvoir qu’elle concentre aux mains de spécialistes. Tout pour le peuple, rien pour le peuple : telle est la devise de la démocratie scientifique. La science, nous l’avons vu, est toujours en tension avec la liberté parce qu’elle est science de la nécessité ; elle est contradictoire à l’égalité parce qu’elle est le privilège des savants. Si l’on y prend garde, le progrès des sciences aboutira insidieusement à une société où ni les personnes ni le peuple n’auront rien à dire.
La science en effet menace la démocratie dans son fondement même : la liberté et l’égalité de la connaissance. L’individu comme le peuple est libre d’agir parce que libre de connaitre ; mais l’un et l’autre ne se sont libérés de la connaissance révélée que pour mieux se livrer à une connaissance scientifique qui les domine d’encore plus haut. Les progrès de l’instruction, qui devaient permettre à tous d’accéder au savoir, ont couru en vain après ceux de la science. Son énormité, son abstraction et sa complexité grandissante dépassent la personne ; elle ne peut être que le fait d’une humanité impersonnelle. A plus forte raison dépasse-t-elle le petit d’homme ; là est le drame profond d’un enseignement qui doit choisir entre une formation scientifique spécialisée réservée aux meilleurs sujets et une culture générale bâclée donnée au plus grand nombre_ et le choix est dicté d’avance. L’univers moderne se refuse à la personne, en lui refusant tout d’abord le droit de le dominer par une vue synthétique. Penser, (et quelle pensée mériterait ce nom si elle n’était pas libre vue d’ensemble ?) ne peut plus être aujourd’hui que le fait d’un naïf ou d’un fou ; ou encore d’un gauchiste, car l’idéologie totalitaire est le complément des sciences spécialisées. Cette raison que le siècle des lumières avait cru donner à tout homme est aujourd’hui un paradoxe ; et seul est habilité à en user qui éprouve ce paradoxe au plus profond de l’être. En écrivant ce livre, j’ai choisi d’être fou exprès. » (page 30, Edition Sang de la Terre) #covid#science#science#formationThibaud Brière

Une crise peut en cacher une autre : comprendre la crise du management pour comprendre la crise sanitaire du coronavirus. Quelques pistes de refondation du management

C’est un truisme de parler de crise du management. Malgré les velléités de réforme du management au sein de l’académie mais aussi au sein des entreprises, force est de constater que les résultats ne sont pas à la mesure des attentes. L’humanisme verbal se heurte inexorablement au principe de réalité, c’est-à-dire un management toujours réduit à sa plus petite expression : minimisation des coûts et maximisation des gains quel que soit le prix à payer par ailleurs : humain, social, sociétal, environnemental. Ainsi, la crise du coronavirus révèle les externalités négatives et les conséquences néfastes de la mise sous management d’un certain nombre d’inducteurs de la crise parmi lesquels, la biodiversité, la recherche et la santé. En effet, le seuil de retournement des fameuses « bonnes pratiques » dont on ne questionne plus la pertinence (bonne pratique pour qui, pourquoi ? dans quelle mesure ? quand ? comment ? …) du moment où elles permettent l’action « efficace » au service de l’utilité économique, semble avoir été atteint. Dès lors, une véritable réforme du management passera par la transformation de la balance des pouvoirs entre l’efficacité technique et l’humain social afin de faire émerger un management situé, ancré dans le contexte des actions, prenant en compte le réel du travail et permettant de ne pas perdre le sens des ensembles. Cela consiste à produire des innovations managériales explicitement orientées (IMEO) afin d’inventer un management qui « permet de mieux vivre ».

Article à retrouver dans la Revue Question(s) de Management

https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2020-3-page-61.htm

Le Télétravail, Une Opportunité Pour En Finir Avec Le Travail Mal Pensé

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/le-teletravail-une-opportunite-pour-en-finir-avec-le-travail-bacle/

Le télétravail a ceci de salvateur qu’il permet de lever le voile sur le travail : le travail en présentiel s’est appauvri, socialement, psychiquement pour les collaborateurs, dans bon nombre d’entreprises, et c’est un euphémisme. Nous en connaissons les conséquences : perte de sens au travail, désengagement, burn-out, bore-out, brown-out etc. Néanmoins, la proximité euclidienne (proximité physique) permettait jusqu’à présent, de faire comme si la simple juxtaposition d’individus dans l’espace, agrémentée de quelques influx externes, pouvait engendrer une équipe, voire un collectif de travail.

En effet, du fait de la complexité accrue de l’environnement externe et interne des entreprises, l’instrumentation des organisations avec des dispositifs de finalités, de processus et d’enrôlement ainsi que les injonctions paradoxales qui en découlent ont fini, bien souvent, par obstruer la capacité des travailleurs à faire un travail de qualité, à se reconnaitre dans ce qu’ils font, à nourrir une indentification sociale, fondamentale pour le « travailler ensemble » et productrice de santé et de performance soutenable.

 Jusqu’à présent, grâce au présentiel, beaucoup d’organisations ont pu faire illusion en faisant allusion dans les discours à la coopération comme modèle de management. C’était sans compter sur le télétravail.

C’est lorsque la mer se retire que nous voyons ceux qui nagent nus

Le télétravail met fin à l’illusion du collectif et à l’injonction de jouer collectif. L’illusion du collectif dont les signes seraient, les réunions autour de la machine à café, les discussions informelles dans les couloirs, ne permet pas d’instituer le véritable collectif de travail. Il ne s’agit pas ici de dire que ces réunions informelles ne sont pas importantes pour nouer des relations mais elles ne sont pas suffisantes pour créer des collectifs de travail. Ces moments de vie peuvent bien-sûr participer à l’émergence des collectifs de travail si et seulement si le désir de coopérer est présent grâce à une relation de confiance. En effet, sans confiance, il n’y a pas de coopération possible au contact du réel du travail. Le collectif de travail suppose, au-delà des rendez-vous informels, la capacité de l’organisation à instituer le désir de coopérer. La confiance entre les parties prenantes à l’action collective se construit chemin faisant au contact du réel, elle est tributaire d’une puissance d’expansion c’est-à-dire, la capacité des individus à négocier directement avec le réel, à mettre leur patte dans le travail, en toute responsabilité.

En outre, c’est un truisme de dire que l’injonction de jouer collectif n’est pas opérante lorsque nous travaillons à distance. En effet, nous avons été les témoins, bien souvent médusés, des tentatives d’orchestration de collectifs de travail au travers de séminaires dits de « team building » : séminaires en forêt, week-end paintball, séminaire saut à l’élastique etc. Ces séminaires sont importants pour la vie sociale d’un groupe, ils permettent de s’évader, de flâner mais il est tout à fait illusoire de penser que les motivations d’un collectif de travail seraient extrinsèques au travail lui-même.

Dès lors, l’éloignement physique avec le télétravail ôte le masque jeté sur le travail de cochon, ce travail qui avilit le corps, altère l’esprit, anesthésie le social et enjoint l’organisation à se regarder sans fard.  Le travail de cochon n’est voulu par aucun manager ou dirigeant d’entreprise car on peut sans se tromper, supposer qu’il n’est ni soutenable ni rentable à long terme. C’est la conséquence, entre autres, d’un millefeuille prescriptif (empilement des dispositifs de gouvernement) qui s’est constitué au fur et à mesure que des classes de complexités émergeaient. La prescription comme technique de gouvernement (procédures, processus, règles…) induisant de fait une « rationalisation de la subjectivité » des individus a souvent été la réponse apportée à la complexité. Le travail de cochon n’est rien d’autre que la conséquence de l’atteinte du seuil de retournement, seuil à partir duquel, une prescription supplémentaire cause plus de méfaits aux collaborateurs, à l’entité sociale et à l’entreprise que de bienfaits.

Le télétravail, c’est avant tout du travail

La conception ancienne selon laquelle la proximité spatiale est une condition nécessaire à la formation d’un groupe social est battue en brèche par de nombreux travaux de recherche dans les sciences sociales. En effet, la proximité physique ne crée pas automatiquement une réalité sociocognitive (« perception de faire partie d’une même catégorie sociale ») ni n’impulse une volonté de coopérer. La proximité fonctionnelle c’est-à-dire la proximité « symbolique », sociale entre les individus, tributaire de règles et de normes partagées, est fondamentale pour engendrer la capacité à coopérer. Comme le précise Estelle Michinov dans sa revue de l’état de l’art des travaux sur la distance physique et ses effets dans les équipes de travail distribuées, la distinction entre proximité géographique et proximité fonctionnelle « souligne l’idée que les membres d’équipes distribuées, même s’ils sont éloignés sur le plan de la stricte distance géographique, peuvent parfois être proches sur le plan de la distance fonctionnelle ». Concrètement, cela veut dire qu’on peut développer « un sentiment d’appartenance et s’influencer mutuellement » lorsqu’on travaille à distance. Pour cela, il faut instaurer les conditions de la proximité fonctionnelle et de la présence sociale (« sentiment d’appartenir à un même groupe de personnes »). C’est ainsi que coopèrent les astronautes et les équipes au sol lors d’un vol spatial habité. En l’espèce, la coopération n’est pas une option, c’est certes la garantie d’un travail bien fait mais c’est surtout une assurance-vie (le retour sur terre, en vie, des astronautes). La distance n’est donc pas un frein à la coopération. 

Dans un régime de télétravail, la coopération est donc intimement tributaire de la proximité fonctionnelle et de la capacité des individus à s’affranchir des carcans administratifs qui, en présentiel, ont abouti à les prolétariser. Les instruments techniques sont donc nécessaires mais un travail organique est indispensable pour faire émerger des espaces de délibérations pouvant engendrer un sentiment d’appartenance, une volonté de « faire ensemble » dans le temps long et la possibilité de se reconnaitre dans son travail. Le télétravail de qualité ne se décrète pas.

La déprocéduralisation et la simplicité organisationnelle sont des impératifs

Instaurer le télétravail nécessite au-delà des aspects techniques de (re)penser le travail notamment les modes de fonctionnement, les comportements et les modes de régulation. C’est pour les entreprises, une opportunité à saisir pour « panser » les maux du travail. Bien qu’exercer à distance, le télétravail doit participer à la construction des identités sociales et professionnelles, au dialogue sur les pratiques professionnelles (partage des connaissances et des pratiques). Il doit permettre d’instituer les conditions de la coopération.

A distance, rompre avec le travail de cochon n’est pas une option, ce travail « en miettes » dans lequel, le travailleur n’est jamais à l’origine des choses ou même très souvent, d’une partie des choses. Le télétravail enjoint le travailleur à reprendre le contrôle du travail pour retrouver le sens des ensembles et une certaine puissance d’expansion.

En effet, télétravailler sous le contrôle et pour satisfaire une myriade de dispositifs, de procédures, de règles c’est-à-dire des décisions prises à l’avance comme aimait à les appeler Günther Anders, serait une triple peine : l’esseulement, la déréliction et la servitude subjective, lesquels ne peuvent favoriser a minima que du désengagement.

Mettre en place le télétravail, c’est donc mener un véritable projet de transformation. Cela nécessite d’agir sur les conditions de la confiance pour responsabiliser et favoriser l’initiative afin que les collaborateurs, malgré la distance euclidienne, continuent, par la coopération à se reconnaitre dans ce qu’ils font. Dès lors, plusieurs actions sont de mise : desserrement de l’étau des règles et des procédures (prescriptions) ; mise en adéquation des structures avec les conditions de la confiance ; responsabilisation des acteurs en redéfinissant les rôles et les attentes réciproques (du manager à l’opérateur) ; promotion de l’initiative en favorisation l’autonomie individuelle au niveau de la tâche, l’autonomie du collectif de travail ainsi que la capacité des collaborateurs à participer aux décisions stratégiques par le dialogue social.

Pour conclure, on voit bien que les difficultés pour engendrer un collectif de travail sont présentes aussi bien dans le travail en présentiel que dans le télétravail.

La proximité euclidienne n’engendre pas automatiquement une présence sociale. L’absence de proximité euclidienne n’exclut pas l’existence d’un sentiment de présence à distance. Mettre en place le télétravail, c’est donc au-delà des modalités structurelles, travailler sur l’entité sociale et la proximité fonctionnelle afin de faire émerger une « représentation partagée » des problèmes pour faire éclore le désir de coopérer pour élaborer une œuvre commune. C’est le gage de la soutenabilité et de l’efficacité des efforts consentis pour le télétravail et de la préservation de la santé mentale des collaborateurs. A défaut d’une telle transformation, c’est un abus de langage que de parler de télétravail, parlons plutôt de télématique assistée par l’homme c’est-à-dire un dispositif dans lequel, selon la célèbre formule, « un homme d’une heure vaut un autre homme d’une heure, le temps est tout, l’homme n’est plus rien ».