Soft skills : engouement justifié ou délire collectif ?

De nos jours, vous verrez rarement une offre d’emploi sans son lot de demandes concernant les soft skills (compétences douces). Passez en revue quelques offres et vous pourrez en faire une liste à la Prévert : être autonome, savoir s’adapter, savoir résoudre des complexes, avoir de l’esprit critique, être créatif, être orienté équipe, avoir de l’intelligence de situation, le sens du service, la flexibilité, l’empathie, savoir gérer le temps, savoir gérer le stress, avoir de l’audace, avoir le sens du collectif… Lesdites soft skills désignent donc des choses tout à fait différentes de nature (des traits de caractère, des traits de personnalité, la capacité de jugement intellectuel, l’intelligence sociale…); il n’est donc pas étonnant qu’il n’existe ni définition stabilisée de la notion ni théorie générale unifiée. Malgré ces limites fondamentales, nous avons néanmoins la sensation que les collaborateurs sont devenus les nouveaux Victor de l’Aveyron et que des docteurs Itard se penchaient sur leur sort. Désormais, le cv semble être has been, des entreprises proposent, clé en main, de fournir des « solutions » permettant de « recruter les meilleures personnalités », d’autres promettent « d’identifier les contextes dans lesquels une personne est efficace ou non dans l’exercice de sa fonction ». On pourrait multiplier les exemples « d’innovations ». Le concours Lépine des soft skills est bel et bien lancé. D’ailleurs, Pole Emploi, dans un article daté de mars 2022 prédit que d’ici à 2030, « les soft skills seront au cœur des stratégies de recrutement des entreprises ».

Les demandes de soft skills : une temporalité qui est tout sauf neutre

Les demandes de soft skills (et l’offre qui va avec) s’inscrivent dans une temporalité particulière. Elles émergent en même temps que l’accroissement de la demande et de l’offre de coaching, laquelle coïncide avec l’atteinte par beaucoup d’entreprises et d’organisations du fameux seuil de retournement, seuil à partir duquel un point de performance en plus produit dans l’organisation, plus de méfaits que de bienfaits, tout progrès de l’organisation s’entourant d’une auréole de désorganisations qui appelle une nouvelle salve de réorganisations et de nouvelles désorganisations et ainsi de suite. Avec les soft skills comme barrières à l’entrée (de l’entreprise ou d’une fonction) et le coaching comme investissement in situ, l’humain devient ainsi le régulateur rêvé d’un système organisationnel détraqué dans lequel le travail prescrit prévaut sur le travail réel avec les conséquences qui en découlent : coopération de survie c’est à dire une coopération réduite au strict minimum et intermédiée principalement par les outils techniques au détriment de la parole, difficultés de faire coexister les égoïsmes, défiance généralisée, sentiment d’être dépossédé de son travail…

La demande de soft skills s’inscrit ainsi totalement dans la philosophie gestionnaire de l’époque : traiter les symptômes en lieu et place des causes, s’intéresser plus à la qualité intrinsèque des individus qu’à la qualité du travail, présupposer que l’abstraction et le formalisme permettent ipso facto l’efficacité.

Les soft skills ne sont donc qu’un puissant leurre et un vrai pansement sur une jambe de bois, pour plusieurs raisons :

  • D’abord, c’est une chose d’avoir le souhait de recruter des individus ayant les soft skills x,y,z, encore faut-il être capable d’évaluer ces soft skills. Il s’est donc développé un business de l’évaluation des soft skills par des techniques et des méthodes diverses (auto évaluation, tests psychométriques…) car bien sûr, il y a une demande donc il faut la combler. Le modus operandi consiste à formaliser des critères d’évaluation définis en dehors des conditions d’exécution desdites soft skills. Le raisonnement peut sembler logique mais demeure profondément erroné. Une compétence (ou une habileté) ne s’exprime que dans l’action. C’est comme juger le courage d’un Homme à son discours sur le courage, on risque d’être déçu. De plus, la performance dans la réalisation d’une tâche dépend entre autres, de l’intérêt que vous y trouvez ou pas (facteurs psychologiques) mais aussi de facteurs physiologiques qui sont des réponses de l’organisme à la situation de travail (expression des émotions par exemple). Il est donc difficile pour un test d’évaluation de soft skills réalisé en dehors du contexte effectif de donner des résultats probants. En outre, ce n’est pas parce qu’une compétence s’exprime dans l’action qu’elle est verbalisable donc modélisable. Le travail reste un mystère car à la croisée de 3 mondes : le monde objectif, le monde psychique et le monde social. Paradoxalement, il est vu de manière assez simpliste par beaucoup de théoriciens et de praticiens du management. Les tests d’évaluation des soft skills en sont la preuve. Ces tests sont souvent au travail ce que l’orviétan était à la médecine : un faux remède.
  • Si nous faisons l’hypothèse qu’un acteur Y a les « soft skills » nécessaires pour réaliser une tâche, il serait héroï-comique de penser qu’à lui seul, il puisse entraîner l’organisation (ceux qui concourent à la réalisation de la tâche) uniquement par le truchement de ses soft skills. Ce raisonnement ne résiste que difficilement à la réalité car le travail étant par définition collectif, les dynamiques à l’œuvre sont multidimensionnelles.

Supposons que tous ceux qui concourent à la réalisation de la tâche aient les « soft skills  » idéales, ils se heurteraient au fait que le réel, n’est pas d’abord possible (Henri Maldiney). En effet, le réel, comme le dit Christophe Dejours, « c’est ce qui se fait connaître au sujet par sa résistance aux procédures, aux savoir-faire, à la technique, à la connaissance. C’est-à -dire par la mise en échec de la maîtrise ». Autrement dit, il y a toujours un décalage entre le travail prescrit et le travail réel car le travail est par définition vivant. Ainsi aucun référentiel de compétences (soft ou hard skills) ne peut présupposer l’intelligence pratique nécessaire pour réaliser une tâche car comme l’ont montré les ergonomes, cette intelligence pratique est même en avance sur la conscience que les travailleurs en ont et sur la verbalisation qu’ils peuvent en faire.

Dès lors, la prescription de soft skills apparaît comme naïve eu égard à la complexité de l’activité. Du moment où ce qui fait que « ça marche » échappe au moins en partie, à une « conceptualisation explicite » des acteurs concernés, il est illusoire de s’en référer à un référentiel de soft skills et/ou de hard skills. L’activité est énigmatique et elle le restera quoi qu’en pense les gestionnaires férus de modélisations et de prescriptions car réussir n’est pas comprendre (Piaget). Ce n’est pas parce qu’on a réussi à réaliser une tâche qu’on a nécessairement compris la manière dont nous y sommes parvenus.

La demande de soft skills est donc l’arbre qui cache la forêt de l’impensé du travail dans les organisations. Les référentiels de soft skills ne sont bien souvent que des horoscopes managériaux et comme tout horoscope, ils répondent au besoin de prédire et de savoir, qu’importe si la fausseté et l’illusion l’emportent sur la réalité et la vérité.

  • Que vaut un soft skill sans le hard skill et le contexte qui vont avec ? Exemple : pour ouvrir une porte, il faut une porte, une théorie de ce qu’est une porte et la capacité physique de faire le geste. Imaginons, un portier à l’entrée d’un bâtiment officiel, Il sera difficile pour ce dernier de sourire et de répondre lucidement aux questions que lui posent ceux qui empruntent la porte s’il sait par avance que cette dernière se bloque une fois sur deux ou s’il n’a tout simplement pas le mode d’emploi pour ouvrir la porte. Il est aussi à noter que les acteurs réalisent plusieurs tâches à la fois, ce qui complexifie davantage toute velléité de modélisation des activités. L’activité humaine est donc idiosyncrasique par essence et difficilement saisissable en dehors de la situation de laquelle elle émerge. Le travail bien fait ne peut pas être une résultante de prescriptions (soft, hard skills…).

La distinction soft skills et hard skills est donc tout à fait artificielle et entre en résonance avec cette propension à la segmentation de tout pour finir par faire fi de l’ensemble.

C’est une vision tout à fait ingénierique et gestionnaire du travail qui correspond au mythe fondateur du management. L’analyse de l’activité humaine en contexte réel, comme le précise Alain Mouchet, est à la confluence de plusieurs domaines scientifiques comme la psychologie du travail et l’ergonomie, la sociologie, l’anthropologie, la santé ou encore les sciences de l’éducation. Tant que les gestionnaires (donc les entreprises) n’intégreront pas dans leur ADN la nécessité d’une diplomatie des disciplines, ils continueront très souvent, de fonder leurs actions, à partir d’un savoir qui a toutes les qualités sauf d’être vrai.

La soft skill est une illustration de plus d’un angle mort majeur de la gestion des « ressources humaines » et du management : un collectif réduit à une collection d’individus au grand dam de l’organisation comme entité sociale dans laquelle s’exprime des stratégies d’acteurs liées aux contraintes et aux ressources (y compris ressources psychologiques et sociales) disponibles. Placé dans un environnement non capacitant, il est difficile, pour tout professionnel, de mettre en action, au bon niveau de maturité, ses qualifications et aptitudes professionnelles. Dès lors, faute d’adapter l’organisation à la sensibilité humaine, on organise l’humain, l’objectif étant de prescrire les conduites individuelles jusque dans les moindres détails. C’est ce que certains auteurs nomment la « rationalisation des subjectivités ».

Le vrai sujet, ce n’est pas tant les « soft skills » quand bien même on pourrait les isoler indépendamment du contexte mais la capacité de toute organisation à lutter contre l’entropie par la mise en place d’environnements capacitants.

Cela nécessite non pas de traiter les Hommes c’est à dire le travailleur mais de traiter le travail qui est aujourd’hui malade voire agonisant dans beaucoup d’organisations et c’est éminemment plus ardu que lister des soft skills déconnectés du réel pour répondre à une demande de réassurance. Un tel raccourci ne peut mener que vers une impasse voire pire, un eugénisme managérial qui ne dit pas son nom. Les tests d’évaluation de soft skills peuvent permettre, fictivement, d’objectiver un tri faussement scientifique des êtres humains dans l’optique d’une amélioration de la population des travailleurs d’une entreprise donnée. Ce qui implique une déresponsabilisant totale des entreprises quant à la non mise en œuvre d’environnements capacitants c’est à dire propices au développement des individus. Nonobstant la vacuité scientifique des fondements de tels travaux, ils peuvent donc de surcroit être dangereux.

L’environnement capacitant doit bien sûr rencontrer des hommes et des femmes capables de discernement, capables de juger à bon escient car comme disait Tckechov, pour agir intelligemment, l’intelligence ne suffit pas. Néanmoins, il y a toujours un rapport dialogique entre le travailleur et son environnement de travail, rapport difficilement modélisable ni réductible à des soft skills.

Je pense néanmoins que les entreprises apportent de mauvaises solutions à un vrai problème. En effet, après avoir longtemps recherché des « ressources humaines » voire des « machines humaines » lorsque les innovations étaient généralement descendantes, elles veulent désormais trouver des « êtres humains » car ces derniers s’imposent de fait dans une économie de « cerveaux d’œuvre » qui tend vers une « démocratisation » des innovations (les innovations peuvent désormais venir des clients, des partenaires…).

 La forte demande de soft skills est ainsi la preuve par l’absurde que l’approche exclusive par les compétences a fini par montrer ses limites : la compétence n’est qu’une aptitude à satisfaire une tâche, elle sanctionne une capacité d’adaptation. Pour pouvoir critiquer la tâche, critiquer dans le sens premier du terme c’est à dire, être capable de faire preuve de discernement, pour pouvoir innover, bifurquer comme disait Bernard stiegler, il faut combiner plusieurs types de savoirs. Les formations actuelles privilégiant la seule employabilité donc une seule forme de savoir, la compétence, il va sans dire que tout autre type de savoir est hors de mise car jugé trop théorique. Le savoir (sapĕre en latin classique) signifiant « avoir de la saveur »: vous comprendrez qu’il est difficile de transformer la saveur en compétences ou en langage de machine.

Le véritable enjeu pour les entreprises et pour la société en général, c’est de bâtir un système éducatif, des dispositifs de formation qui permettent, même à ceux qui se dirigent vers le monde de l’entreprise ou qui y sont déjà, de s’entretenir avec un savoir séculaire accumulé au fil des générations, dans différents domaines de la connaissance (philosophie, histoire, anthropologie, poésie…).

Tous ces savoirs qui nous permettent d’ouvrir des portes sans sortir de chez soi, d’aiguiser le caractère, de penser dans le temps et dans l’espace, de réconcilier la puissance et l’esprit. Il n’y a pas encore d’autres moyens pour faire des Hommes et aucun test ne pourra en attester car comme le disait Georges Canguilhem, la raison est régulière comme un comptable et la vie est anarchiste comme un artiste. Je dirais d’ailleurs comme Merleau-Ponty que « l’impatience des âmes n’est pas un argument, on ne sert pas les âmes par l’à-peu-près et l’imposture ». Le déni de l’incertitude a, de tout temps, fait émerger des pratiques divinatoires, la magie, la sorcellerie, dont nous ne nous sommes pas encore éloignés en voulant prédire et organiser l’humain. Les promesses faites aux entreprises par certains prestataires de services « Soft skills » ne résistent même pas à une analyse logique rudimentaire, a fortiori à une confrontation avec les savoirs accumulées dans les sciences du travail.

Cette velléité de maîtrise et de certitude occulte un enjeu fondamental : dans le contexte du travail, c’est dans l’incertitude irréductible, la variabilité que se niche la créativité. Nous nous retrouvons donc à combattre ce que nous louons par ailleurs. Curieux paradoxe et confirmation d’une crise de la connaissance dans les organisations. Même s’il n’existera jamais un ordre des experts-humains (et heureusement) comme il y a un ordre des experts-comptables pour traiter et défendre l’humain aussi bien que le capital, cela ne nous empêche pas de lutter de toutes nos forces contre l’obscurantisme managérial, les pyramides de Ponzi « humaines » et autres montages humains frauduleux, car, nonobstant les problèmes éthiques, il y va de la santé des travailleurs, de la santé financière des entreprises à long terme et de la santé de la société toute entière.

En entreprise comme ailleurs, la pauvreté du langage implique une pauvreté des pratiques

En entreprise comme ailleurs, la pauvreté du langage implique une pauvreté des pratiques

Il est assez usuel de faire le constat d’un management devenu pathogène, incapable de performance durable en sauvegardant l’envie et la santé des collaborateurs. Il est donc normal de rechercher des « solutions » pour mettre fin à ce « gâchis humain » et économique. Le reflexe consiste à chercher à repenser les pratiques de management à l’aune d’un certain « humanisme » ou d’une certaine « pertinence ».

Il me semble que nous passons à coté de l’essentiel en allant directement faire une archéologie des pratiques. Une analyse sans fard du langage managérial permet de lever le voile sur l’incapacité de beaucoup d’entreprises à comprendre le réel et donc à aider à le transformer sans « tordre » les humains et la performance à long terme.

En effet, la corruption du langage, comme le montrent Orwell, Kraus et tant d’autres mène inexorablement à la corruption des faits.  

D’ailleurs Kraus nous demande de distinguer la langue de la phraséologie. Pour Kraus, la langue n’est pas un simple moyen technique de communication mais un outil pour penser : « c’est elle qui guide la pensée en ouvrant ses possibilités ; c’est en elle que la parole se singularise en toute fidélité sémantique à ce qu’elle autorise ; c’est elle qui oblige en disposant le cadre de toute responsabilité de vérité et d’éthique. [Elle est] ce qui énonce la condition de la pensée libre ». La langue ne sert pas à peindre le monde, elle façonne « monde et sens par l’imagination ».

Pour Kraus, la langue devient phraséologie dès lors qu’elle « se fie aux contenus objectifs et intentionnels qu’elle véhicule » car « elle se laisse contaminer par les assauts de l’extériorité avec tous ses attributs – valeurs dominantes, discours convenus et obligés, contraintes commerciales de la Presse, idéologie ».  Elle devient ainsi une tentative de « duplication d’une objectivité construite et conventionnelle », « mécanique et disponible, indéfiniment réitérable ». La phraséologie est une langue morte, une œuvre morte qui ne peut créer rien de vivant.

Ce que nous appelons langue en entreprise est donc bien souvent une phraséologie au sens de Kraus, une « langue » technique, pauvre, artificielle qui pense dépeindre un réel dont elle n’est que l’avatar. A coté des mots ou des concepts occultants utilisés à tire-larigot sans nuance ou précision (travail hybride, vivre-ensemble, bienveillance, leadership, management participatif, performance, changement/transformation…), nous avons des expressions comme « piloter des transformations » qui participent durablement à façonner un double du réel qui n’est pas sans conséquence sur la réalité vécue et sur le sens. En effet, on peut piloter un changement de structures (outil, processus, mode opératoire, procédure…) jamais une transformation. On ne peut travailler que sur la possibilisation d’une transformation c’est-à-dire sur les conditions de possibilité qui peuvent la faire advenir. Nous avons avec cet exemple (piloter des transformations) un exemple typique de confusion linguistique et sémantique au sens de Wittgenstein.

Outre le fait de malmener la réalité dans un sens fantasmagorique, le triomphe de la phraséologie comme le remarque Kraus, permet « par effet d’atténuation, de neutralisation et d’euphémisation, de banaliser l’inacceptable ». En effet, quelque chose qui devient trop « présente » dans les esprits cesse d’être un problème : on ne s’émeut (plus) de rien ou presque à cause de cette « tyrannie de la phrase » qui dixit Bouveresse « évacue l’imagination, anesthésie la sensibilité et neutralise les réactions humaines les plus élémentaires ». Goebbels avait bien compris le pouvoir des mots sur les âmes : « on ne parle pas pour dire quelque chose mais pour avoir un certain effet » disait -il.

Parallèlement, la phraséologie permet de transformer l’insignifiance objective en importance reconnue (Bouveresse). Nous l’avons vu avec les débats sur l’hybridation du travail avec la crise du Covid alors que d’autres sujets comme la simplicité et la reconnaissance du travail invisible méritaient autant voire plus d’attention. Nous avons aussi en tête tous les débats stériles sur le leadership que d’ailleurs personne ou presque n’arrive à définir précisément.

Pour conclure, je dirais que passer de la « phraséologie » à la « langue » nous permettra de répondre à la moitié des maux du management car comme l’a bien vu Kraus, le déficit de pouvoir vient d’une surabondance de phrases creuses. Il va s’en dire que de nos jours, ce constat lumineux s’applique à beaucoup d’autres secteurs. Avoir un véritable pouvoir sur le réel, c’est d’abord éviter de faire des compromis avec la précision et le sens des mots.

Le management par la force : comment l’autorité s’affaisse dans les organisations au profit de la peur et comment sortir de cette spirale ?

En management, il n’y a pas de vérités absolues c’est-à-dire de bonnes pratiques, « magiques », qui permettraient de « faire bien » et de « faire le bien » partout et tout le temps quoi qu’en pensent les évangélistes et gourous des « bonnes pratiques » et quoi en disent les ouvrages dits de management. Néanmoins, on peut identifier les erreurs et les illusions en management qui mènent inexorablement à la désolation des êtres humains et par voie de conséquence à une performance non soutenable. Parmi les sources d’erreurs et d’illusions, on peut noter la place que prend de plus en plus la force dans le gouvernement des Hommes dans les organisations alors même que le discours n’a jamais été aussi humanisant. Ce paradoxe est pour moi l’expression d’une double crise : une crise de l’autorité et une crise du rapport au réel.

L’autorité est définie par Alexandre Kojève comme « la possibilité qu’a un agent d’agir sur les autres (ou sur un autre), sans que ces autres réagissent sur lui tout en étant capables de le faire […]. En agissant avec autorité, l’agent peut changer le donner humain sans subir de contrecoup, c’est-à-dire sans changer lui-même en fonction de son action ». L’autorité que sous-tend Alexandre Kojève est une autorité qui repose sur la légitimité. En effet, comme le précise Amin Maalouf, la légitimité « est ce qui permet aux peuples et aux individus d’accepter, sans contrainte excessive, l’autorité d’une institution, personnifiée par des hommes et considérée comme porteuse de valeurs partagées ».

Nous pouvons distinguer deux types de légitimités selon Pierre Rosanvallon : d’une part, la légitimité procédurale qui correspond à une légitimité qu’il nomme d’autorisation. Ainsi, dans la sphère politique, une telle légitimité passe par l’élection. Il remarque d’ailleurs que cette légitimité est de plus en plus faible car « les qualités requises pour passer l’épreuve de cette autorisation sont de moins en moins les qualités requises pour gouverner ». D’autre part, nous avons une seconde forme de légitimité qui tient à des qualités intrinsèques. C’est la légitimité substantielle : « c’est le fait qu’en soi-même on représente quelque chose d’important ». C’est la légitimité de celui qui représente quelque chose qui le dépasse. Rosanvallon cite notamment le fait que jadis, les fonctionnaires étaient vus comme des représentants de l’universel. Dans les entreprises, idem qu’en politique, ces deux légitimités n’ont pas cessé de d’affaisser.

Une crise de l’autorité

La légitimité procédurale en entreprise a de tout le temps reposé sur le grade. Le grade du chef venait sanctionner sa connaissance du métier par le biais de l’expérience et de l’expertise. Le chef était donc « connecté » au terrain et savait écouter et « sentir » le travail. Il pouvait ainsi jouer son rôle de régulateur du travail au sein des équipes mais aussi de courroie de transmission et de traducteur entre ses équipes et la hiérarchie. Avec ce que les historiens et sociologues ont appelé le tournant gestionnaire (à partir des années 1980), marqué par un renforcement de l’émiettement du travail compensé par des dispositifs de contrôle de toute nature et de gestion de la cohérence, le chef commença progressivement à déserter le terrain, faute de temps, pour s’atteler aux tâches administratives de pilotage, de contrôle et de reporting. Il fut donc de moins en moins en capacité de reconnaitre le travail réel au-delà du travail prescrit car pour « reconnaitre, il faut connaitre ». Cette « désertion » du chef et son incapacité progressive à statuer sur le travail réel (d’ailleurs de plus en plus de managers sont dépourvus du vernis nécessaire pour comprendre tant soit peu le travail qu’ils supervisent) érode son capital confiance et le délégitimise inexorablement d’autant plus que sans une réelle connaissance du travail, la propension consistant à « liquider les gens qui posent des problèmes plutôt que les problèmes que les gens posent » (Claude Veil) est exacerbée car les problèmes, soit il ne les voit plus soit il n’a plus (pas) intérêt à les voir. Dès lors, il devient psychiquement difficile pour le travailleur « de faire de son mieux » lorsqu’une partie du travail visible et le travail invisible dans son entièreté sont ignorés ou mal traités. Le manager devenu inspecteur, ses intérêts sont de plus en plus antinomiques avec les intérêts de ses équipes.

Une crise du rapport au réel

Du moment où l’entreprise ne se conçoit plus comme une institution mais comme un véhicule technique permettant de minimiser les coûts et de maximiser les gains pour répondre aux besoins d’un marché économique, il est difficile d’en appeler à une légitimité substantielle, car le sens d’une telle entreprise ne fait pas l’unanimité, loin s’en faut. Le vide appelant le plein, un ersatz de légitimité substantielle a fini par émerger : le leadership. Il ne s’agit pas de n’importe quel leadership, c’est un leadership qui s’autonomise du management au grand dam du réel comme nous le rappelle Henry Mintzberg : « Je pense que cela a été une grande erreur de séparer le leadership du management. La conséquence en est que l’on a maintenant des leaders qui ne sont pas managers. Aussi nous avons besoin de plus de management et de le combiner avec le leadership et de surtout ne pas les séparer… ».  Ce leadership « autonome » dont parle Henry Mintzberg est un leadership du récit, d’ailleurs, une nouvelle forme (je dirais même une nouvelle « marque ») de leadership est propulsée sur le « marché » tous les ans : leadership charismatique, servant leadership, leader transformationnel etc… Le dénominateur commun de tous ces différents variants de leadership est une vision romantique voire romanesque du leadership qui n’a pas pour objectif d’aider à transformer le réel mais d’offrir un discours séduisant sur un réel fantasmé. Faire émerger une légitimité substantielle par le biais d’un leadership romantique est, je crois, une impasse car le décalage entre ce qui est prescrit et ce qui est vécu crée in fine du cynisme et du désengagement.

La mobilisation par la peur

Avec l’affaissement des légitimités mobilisatrices (légitimité procédurale et légitimité substantielle), la seule légitimité d’appoint et « utilisable » hic et nunc, c’est la légitimité du droit qui est souvent le paravent de l’autorité de la force. Comme le dit Bernard Charbonneau, l’autorité de la force, c’est l’autorité du fouet qui « pénètre en nous par les fissures du cœur ». Le caractère mobilisateur de la peur fait le reste. La peur devient donc de plus en plus le moteur de l’action collective nonobstant le discours ambiant sur le sens au travail. Faute de se reconnaitre dans son travail, on reconnait la nécessité de travailler pour ne pas mourir. Dès lors, on ne travaille plus pour vivre mais pour retarder sa mort. C’est ce que la philosophe Simone Weil nommait à juste titre l’esclavage. Le management par la peur qui tire sa source du sacro-saint lien de subordination, ne s’enquiquine ni d’éthique ni de morale du moment où c’est légal ou que les actions ont l’apparence de la légalité.  

Du coté des travailleurs, la dissimulation peut vite devenir la norme au détriment d’une certaine transparence qui permet d’anticiper des dysfonctionnements ou des problèmes à venir. Lorsque la confiance n’existe pas ou plus, chacun se protège comme il peut. La stratégie de couverture par les courriels est un cas d’école avec ce que les anglosaxons appellent la stratégie « Cover Your Ass (CYA) » (se couvrir les fesses). Qui n’a jamais reçu un email dans lequel l’auteur prend en témoin des personnes qui dans un fonctionnement basé sur la confiance, ne devraient pas jouer les arbitres ? D’ailleurs, dans certaines organisations, tout se passe comme si l’humiliation et la bassesse d’esprit, « digitalisées » par emails, semblaient ne plus poser de problèmes à grand monde du moment où l’objectif de faire savoir est atteint. Outre la défiance que ces emails illustrent et engendrent, ils représentent, pour les uns et pour les autres, du temps de travail peu productif ou du moins, du temps de travail à produire de la défiance. Nous sommes donc loin d’être dans les prédispositions qui font émerger une intelligence collective.

Le gap de Simone

On pourra discuter longtemps sur les maux d’un certain management et de certaines entreprises, cependant la défiance enkystée dans les organisations, conséquence d’une crise de l’autorité et d’une crise du rapport au réel, perdurera aussi longtemps qu’un nouveau pacte social en entreprise, marqué par le saut d’un partage de la souveraineté managériale, n’aura pas vu le jour. En effet, la confiance, ne se décrète pas, elle s’institue. Comme le disait Sieyès, le pouvoir vient d’en haut et la confiance vient d’en bas.

En attendant une politique nouvelle de l’entreprise, nous pouvons concrètement travailler à ce que j’appelle un leadership transpassible, un leadership du concret qui crée des possibilités de développement des travailleurs au contact du réel . Le leadership transpassible est un leadership qui renoue avec le management car ancré dans le réel du travail et à même de créer un environnement capacitant pour les travailleurs. C’est le gage d’une légitimité négociée, qui part du postulat que le réel n’est pas d’abord possible (Henri Maldiney). Ainsi, le leader transpassible, de par sa connaissance de ce que « travailler » veut dire, il résiste au fétichisme des outils techniques (la transformation, si elle est technique, c’est une technique humaine et sociale même si elle a souvent besoin « d’ingénieurs » lorsqu’elle est sous-tendue par des outils technologiques), prend au sérieux son rôle d’instituant de l’environnement capacitant qui va au-delà d’une simple prise en compte des ressources humaines, techniques et financières, rompt avec la croyance au « grand homme » et ses conséquences désastreuses sur l’action collective c’est-à-dire la séparation stricte entre conception et exécution, le leader et les « autres », ceux qui portent la vison et ceux qui sont sensés la « réaliser », ceux qui pensent et ceux qui agissent etc….

Le leader transpassible est ainsi à même de combler ou au moins de minimiser ce que je nomme le gap de Simone en référence à la philosophe Simone Weil et sa célèbre phrase : « On est très mal placé en haut pour se rendre compte et en bas pour agir » car je suis d’accord avec elle pour dire que d’une certaine manière, ce décalage est « une des causes essentielles du malheur humain » y compris donc en entreprise.

Sous ce régime de leadership, le leader n’est plus simplement intro-déterminé en s’appuyant uniquement sur ses qualités intrinsèques mais il est aussi extro-déterminé par sa connaissance des conditions de possibilité d’un environnement capacitant. C’est un leadership qui s’adosse aux savoirs disponibles par le truchement des sciences du travail et des autres sciences pouvant avoir comme objet d’étude l’action collective (l’ergonomie, la clinique du travail, la sociologie du travail etc…) car les hommes ne sont ni des arbres ni des lapins pour reprendre la fameuse phrase de Georges Canguilhem malgré la victoire idéologique, à la Pyrrhus, de la rationalité instrumentale.

Le leadership transpassible, par l’institutionnalisation d’une légitimité négociée, gage d’une entreprise humainement rentable aussi bien à court et à long terme , sera toujours moins exaltant, moins chevaleresque que le leadership romanesque, de surplomb car le réel est étroit, inconfortable et comme nous l’avons appris de Jacques Bouveresse, la vérité bien qu’ayant de l’honneur, c’est à la fausseté que revient toujours les honneurs.

Le changement, meilleur ennemi de la transformation ?

Dans un monde dans lequel les mots sont expurgés de leur sens, bien souvent à dessein, nous ne pouvons que constater la difficulté qui est la nôtre de nuancer, d’appréhender la complexité, de dire le vrai. Dans des entreprises toujours pensées comme mécanistes malgré le discours ambiant, c’est devenu un sacerdoce de faire éclore la complexité car le sens y est souvent remplacé par les signes voire par les symboles. La confusion linguistique et sémantique peut, hélas, y régner en maitre. Ce grand remplacement du sens se cristallise notamment, entre autres, autour des mots « changement » et « transformation » employés à tire-larigot et de manière indifférenciée alors qu’ils n’ont pas la même force sémantique et ne répondent pas aux mêmes réalités.

Revenons aux étymologies !

Changer vient du latin « cambiare » (« échanger »). Le Littré nous dit qu’il s’agit notamment de « céder une chose pour une autre, prendre en échange ». Transformer vient du latin « transformare » qui signifie « métamorphoser » c’est-à-dire modifier la forme.

Ce retour aux étymologies nous permet de mettre en exergue une différence fondamentale entre les deux mots : « changer » semble décrire un processus dont le résultat peut être connu d’avance, « transformer » semble décrire un processus peu ou pas visible mais dont le résultat ne se constate qu’à posteriori (sanction du succès ou de l’échec). D’ailleurs, pour transformer, il est souvent nécessaire de changer mais l’inverse n’est pas forcément vrai. Ainsi, comme le notent notamment les linguistes Dominique Dutoit and Jacques François dans leur article intitulé « Changer et ses synonymes majeurs entre syntaxe et sémantique : le classement des verbes français en perspective », « Transformer » occupe donc une place essentielle dans l’espace sémantique de changer, lequel occupe une place plus modeste dans celui de transformer ».

Dans une organisation, nous pouvons dire que les structures se changent (outils, processus, procédures, organigrammes, modes opératoires…) mais que les comportements ainsi que les modes de fonctionnement (qui sont invisibles) se transforment. Changer, dans cette optique, c’est passer d’un état A à un état B (état B étant souvent connu à l’avance). Transformer, c’est changer les modes de fonctionnement, les comportements, les modes de régulation eu égard au réel qui, par essence se renouvelle en permanence (le réel n’est jamais connu à l’avance) ; Les modes de fonctionnement et les comportements résistent aux outils instrumentaux et donc à la prescription.

Pour transformer, outre les changements d’outils, de processus, etc… lorsque que c’est nécessaire, il faut instituer les conditions qui permettent aux individus, malgré les contingences du réel, de disposer des capacités adéquates et la sagesse pratique nécessaire pour négocier, à bon escient, le réel. Transformer, c’est donc faire émerger continuellement un environnement capacitant. Si nous voulons être rigoureux, on peut dire qu’il est possible d’être un expert en changement mais certainement pas un expert en transformation comme l’organisateur de mariages n’est pas un expert en amour. L’amour comme la transformation ne se prescrivent pas.

Un tel distinguo permet d’éclairer de nouveau l’action collective dans les organisations et les insuffisances méthodologiques des démarches dites de « conduite du changement » essentiellement instrumentales c’est-à-dire sous-tendues par une logique mécaniste de l’organisation (les hommes devant répondre à des influx techniques). Une telle philosophie gestionnaire nie le monde subjectif ainsi que le monde social et réduit l’action collective à sa dimension purement objectivable.

Nous pensons que toute démarche de transformation qui ne réintègre pas la totalité de l’homme (au travers des trois mondes : objectif, subjectif et social) est une démarche hémiplégique et donc vouée inexorablement à l’échec.

Les méthodes « mainstream » de conduite du changement présupposent à tort que l’introduction du changement vaut transformation en ne travaillant quasi exclusivement que sur les deux dimensions suivantes :

  • Les impacts objectifs du changement sur l’acteur : les relations entre l’acteur et les nouvelles structures (outils, processus, procédures…) dans le cadre d’un plan de communication, de formation, de coaching etc…
  • Les impacts organisationnels du changement : les relations entre l’acteur et les acteurs par le biais de la coordination (remise en cohérence des processus, des procédures etc…).

Une telle approche part du postulat implicite, d’une part, que le réel est stable et d’autre part, qu’il n’existe pas dynamiques sociales au contact du réel. Nous ne sommes point donc dans la transformation mais dans le transformisme que Bruno Trentin définissait comme le fait de s’adapter machinalement aux contraintes externes en faisant fi de la complexité de l’homme et du réel.

Pour qu’un changement puisse « transformer », il est nécessaire d’instruire, en plus des deux dimensions précédentes :

  • Les relations entre les nouvelles structures et les acteurs c’est-à-dire les comportements et les modes de fonctionnement : cette instruction passe par la mise en œuvre d’un environnement capacitant pour agir sur les stratégies des acteurs qui dépendent des ressources et des contraintes du milieu effectif de travail. La sociologie des organisations peut notamment nous donner les outils conceptuels et pratiques pour une telle tâche.
  • Les conditions de la coopération : le réel se renouvelant sans cesse et n’étant pas d’abord possible, il faut instituer les conditions de la coopération pour éviter l’entropie du système et donc favoriser la régénérescence des ressources psychologiques, sociales, techniques nécessaires pour faire face à ce réel mouvant.  En effet, seule la coopération permet d’instruire de manière dynamique les problématiques subjectives, sociales et techniques de l’action collective. La clinique du travail ainsi que l’ergonomie peuvent nous outiller pour un tel chantier. 

Ainsi, un projet de transformation qui serait conduit exclusivement avec une démarche instrumentale de conduite du changement (identification des populations impactées par le changement, analyse des impacts, choix des actions et mise en œuvre) a peu de chance d’être un succès car c’est réduire le travailleur à un être strictement obéissant et de surcroit en niant le réel.

Cependant, le succès de telles méthodes (méthodes instrumentales de conduite du changement) depuis une vingtaine d’années auprès des entreprises sans remise en question alors que parallèlement, les travailleurs sont de plus en plus désengagés voire désabusés, rend nécessaire un travail de pédagogie pour une meilleure compréhension des limites intrinsèques, les angles morts de telles méthodes ainsi que la non prescriptibilité de la transformation.

Néanmoins, il ne suffira pas juste de comprendre les enjeux d’un changement qui transforme, il faut disposer des compétences, du corpus de connaissance nécessaires pour accompagner les collectifs de travail dans les méandres de la transformation. 

En effet, travailler sur l’environnement capacitant et la coopération nécessitent d’avoir une expertise avérée dans les sciences du travail (sociologie des organisations, clinique du travail etc…) par le truchement de la diplomatie des disciplines car il s’agit, comme le disait Anne Flottes, « de travailler sur le travail des travailleurs ». Cela ne s’improvise pas si nous ne voulons pas que la « conduite du changement » soit le lit de procuste de la transformation et un des vecteurs du malheur dans les organisations.

La transformation, si elle est technique, elle est une technique humaine et sociale qui certes peut avoir besoin « d’ingénieurs » lorsqu’elle est sous-tendue par des outils technologiques mais elle a surtout besoin de professionnels des sentiments humains et de l’effort collectif durable.

L’entreprise, le management et la romantisation des problèmes.

Si nous nous fions au philosophe Gabriel Marcel, un problème, « c’est quelque chose qu’on rencontre, qui barre la route. Il est tout entier devant moi ».  La solution est souvent technique ou mathématique. Il l’oppose au mystère qui « est quelque chose où je me trouve engagé, dont l’essence est par conséquent de n’être pas tout entier devant moi », ici point de solution technique mais des arrangements non définitifs.

Si nous faisons nôtres ces définitions, penser que l’entreprise serait un ensemble de problèmes à résoudre est un crime contre le réel;  faire du problem solving, la tâche indépassable du manager, en lieu et place de la formulation de problèmes est un crime contre l’esprit.

En effet, la romantisation des problèmes est très vivace en entreprise car le problème y est perçu comme évident dans le sens étymologique du terme c’est-à-dire qu’il se laisse « voir », partout et tout le temps. Au prix de confusions conceptuelles (Wittgenstein), nous réduisons ainsi le réel au visible voire au palpable et pire, au chiffrable : nous nions le caractère multidimensionnel de la complexité et par voie de conséquence le « caractère essentiel de l’inutile’. 

Ce réalisme irréaliste repose sur un savoir paresseux, amputé de l’essentiel et pour lequel « savoir c’est pouvoir », « comprendre, c’est être capable de refaire », « le réel, c’est ce qui se répète ». Cette conception étriquée de l’action n’en est pas moins performative : l’efficacité à la fois moyen et finalité, plus rien n’arrête la force. Dès lors, l’État technique dont parlait Bernanos et  l’entreprise qui nie la complexité du réel partagent le même ennemi : «l’homme qui ne fait pas comme tout le monde» – «l’homme qui a du temps à perdre » – ou encore  « l’homme qui croit à autre chose qu’à la Technique » ».

La singularité ainsi devenue anomalie, il faut la débusquer même dans les subjectivités, la procédure aidant.

Les conséquences d’une telle romantisation du problème sont donc bien réelles.  Ainsi le travailleur est érigé au rang d’abstraction car  transformé en matériel humain répondant à des influx externes. En niant la dimension ontologique et sociale de l’Homme, on fait comme si la  rationalité des réponses aux enjeux, réduits en  problèmes, règlent (définitivement) toutes les questions (existentielles, sociales, sociétales…).  D’autre part, cette pratique abstraite du management fait émerger un discours managérial abscons, comique pédant (schopenhauer) qui engendre à son tour des pratiques managériales hors sol.

A défaut de revenir à une conception politique de l’entreprise apte à préserver  le sens des ensembles (l’Homme, le travailleur, le citoyen) en nous ancrant dans un réel situé, nous serons définitivement condamnés à « bricoler dans l’incurable » c’est à dire à  nous satisfaire de l’humanisme verbal et des vœux pieux au prix d’une entreprise qui divorce de l’homme et de la société.

Le Managementiste Au Secours Des Managers Pour Une Transformation Réussie Des Entreprises

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/le-managementiste-au-secours-des-managers-pour-une-transformation-reussie-des-entreprises/

Avez-vous déjà vu une banque, un énergéticien, un géant de l’immobilier ou toute autre entreprise émanant d’une grande industrie, sans économiste en chef, pour porter la ligne économique, en assurer la cohérence dans tous les compartiments de l’entreprise, analyser les dynamiques économiques exogènes pour s’y préparer, analyser les réussites et les échecs par le prisme de la stratégie économique ?

Une telle question peut sembler saugrenue car personne ne répondrait par l’affirmatif. Dans une banque, chez un énergéticien, dans l’immobilier et dans beaucoup d’autres secteurs d’activités, il serait incongru de ne pas avoir d’économistes de métier, sous prétexte que, tout bon professionnel au sein de l’entreprise raisonne en “économiste”, c’est-à-dire, analyse les phénomènes économiques pour exercer convenablement son métier.

Dans les entreprises, par une ruse de l’histoire, un malencontreux déni de l’évidence et malgré l’émergence de nouvelles fonctions (direction de la communication, direction de la qualité, direction des risques et l’audit interne, direction des achats, direction du digital…) dès qu’une nouvelle classe de problèmes apparaît, aucune fonction n’y a en charge le management comme système de relations et de construction des dynamiques sociales pour en garantir la philosophie, l’actionnabilité et la cohérence.

Ceci est d’autant plus paradoxal que le management n’est plus juste le bras armé de l’économie, il se confond avec l’économie, il en impulse les dynamiques et en préfigure les orientations. Le management n’est plus simplement une catégorie de pensée, c’est un paradigme de pensée. Il se situe ainsi au cœur de l’économie dès lors que l’innovation n’est plus simplement descendante mais de plus en plus ascendante (innovation provenant des utilisateurs, des collaborateurs, des partenaires etc.). Le management est devenu fondamental dans une économie, marquée du sceau de la révolution numérique, par l’intensification et l’accélération d’une concurrence polyforme et le droit d’ingérence de l’opinion publique quant aux impacts sociaux, sociétaux environnementaux des entreprises. Or, on continue, malgré des discours enflammés sur le management et sa place dans les entreprises, à faire comme si tout le monde était responsable de la doctrine managériale, de sa cohérence d’ensemble, de la réceptivité sociale. Si tout le monde est responsable, personne n’est responsable, c’est de la dialectique élémentaire.

Aujourd’hui, les raisons pour rompre avec cette « anomalie » de l’histoire en instituant une fonction de managementiste au sein des entreprises sont de deux ordres : incarner la doctrine managériale et s’assurer de l’alignement des démarches managériales aux besoins des transformations, garantir la réceptivité sociale et lutter contre le mille-feuille prescriptif.

La nécessité d’incarner la doctrine managériale et de s’assurer de l’alignement des démarches managériales aux besoins des transformations 

L’ISO (Organisation internationale de normalisation), organisation internationale, définit le système de management comme « l’ensemble des processus par lesquels un organisme gère les éléments corrélés ou en interaction de ses activités afin d’atteindre ses objectifs. Ces objectifs peuvent viser différents résultats à atteindre, notamment en ce qui concerne la qualité des produits ou des services, l’efficacité opérationnelle, la performance environnementale, la santé et la sécurité sur le lieu de travail et bien d’autres domaines ». Cette définition porte en filigrane la conception que l’ingénieur, très souvent, a du travail. Pour l’ingénieur (pour rappel, les fondateurs du management moderne sont des ingénieurs Taylor aux USA et Fayol en France), les processus sont souvent tout, l’être et le social presque rien car le réel est supposé être ce qui se répète. Toute singularité ou exception serait une perturbation. Cette vision techniciste se matérialise au travers des processus. Cette conception amputée du travail fait partie des vestiges, toujours actifs, d’un taylorisme qui rationalise autant les gestes que les subjectivités.

Le management, c’est aussi l’art de cultiver la responsabilité chez les autres (Barnard), c’est-à-dire l’art de créer les conditions de la coopération. La coopération permet de corriger les excès des processus managériaux (de type ISO). La gestion des entreprises a longtemps fait fi de cette dimension organique du management, c’était sans compter sur la révolution numérique qui n’introduit pas juste des changements mais de véritables transformations pour lesquelles l’approche ingénierique (processuelle), à elle seule, ne saurait être un gage de succès. Cette dimension organique de la coopération peut être illustrée par la brillante leçon de management qui nous a été donnée par l’éminent ethnobotaniste André-Georges Haudricourt lorsqu’il nous rappela la différence fondamentale entre l’éleveur (traitement pastoral) et le jardinier (traitement horticole).  L’éleveur mène son troupeau de moutons en intégrant bien sûr les contraintes du milieu mais aussi en usant de la force (le bâton, les chiens) pour rythmer la marche et pour corriger les récalcitrants car il a décidé de l’itinéraire qu’il impose au troupeau. D’ailleurs, il arrive que les chiens mordillent les bêtes pour mieux les diriger. Le jardinier quant à lui, cultive les plantes, fertilise la terre, irrigue ; il n’impose pas de voie de développement mais se contente de contrer certaines voies (ex : aménagement d’un vide qu’une plante remplira…), en veillant scrupuleusement à ce que chaque plante pousse à son rythme, pour donner ce qu’elle doit au bon moment, dans une harmonie de nuances.

Actuellement, le modèle managérial dominant, c’est le modèle de l’éleveur, le « traitement pastoral de l’homme », un management autoritaire, un modèle qui ignore fondamentalement la sagesse du jardiner c’est-à-dire la souveraineté de la limite et l’action indirecte, synonyme de responsabilisation. 

Dans une économie peu concurrentielle et autarcique, le modèle de l’éleveur, bien que redoutable en termes de conséquences sur les existences (misère symbolique, perte de sens, stress…), peut porter ses fruits en termes de performance, au moins à court terme. Dans une économie d’innovations au niveau mondiale, traversée par une révolution numérique qui ne consiste pas juste à s’adapter à des influx externes ni à simplement mettre en œuvre des outils mais à transformer des entités sociales c’est-à-dire les modes de fonctionnement, les comportements, les modes de régulations pour configurer les meilleures approches du « faire-ensemble » au contact du réel, le management coopératif est devenu indispensable et un facteur clé de succès pour toute entreprise. 

Asseoir une doctrine managériale coopérative, miroir et régulateur des processus formels de management (coordination) ne se fait pas tout seul, il doit être porté, incarné par un acteur : le managementiste en sera le garant et chef d’orchestre.

L’obligation de garantir la réceptivité sociale c’est-à-dire de rompre avec le mille-feuille prescriptif pour dé-artefactualiser l’autorité et le pouvoir

L’entreprise, devenue tentaculaire et fondamentale dans tous les aspects de la vie de la nation, est interpellée quant à sa capacité à impacter de manière positive son environnement dans les deux sens du terme (écologie et cadre de vie). La responsabilité sociale des entreprises ne saurait être prise en compte sérieusement sans réceptivité sociale c’est-à-dire sans l’écoute, le respect et l’épanouissement du corps social : charité bien ordonnée commence par soi-même dit-on. En entreprise, le corps social est le premier témoin mais aussi le premier vecteur de toute velléité d’impacter positivement son écosystème. Il est tout à fait inconcevable pour l’opinion publique, une entreprise qui communiquerait sur son impact social et sociétal en accumulant des mauvaises pratiques managériales, facteurs de tensions et de désengagement sans même parler des conséquences en termes de performance de telles pratiques. Avec l’entreprise à mission, la réceptivité sociale n’est clairement plus une option.  Cette réceptivité sociale se heurte à un management « artéfactualisé » devenu autoritaire. En effet, au fur et à mesure de l’introduction des dispositifs de gestion de toute nature (finalité, processus, enrôlement) l’autorité a changé de nature. Cette dernière est de moins en moins incarnée par les individus et les collectifs de travail mais de plus en plus déléguée à des technologies invisibles, des artefacts qui sont autant d’outils de gouvernement des hommes et de leurs conduites. Ces procédures et règles ne sont pas néfastes en soi. Ce qui pose un problème, c’est leur nombre, c’est-à-dire le mille-feuille prescriptif qui en découle : à partir d’un certain nombre de règles et de prescriptions, ces dernières changent la nature du travail (la quantité change la qualité disait Engels). Les fonctions support, fonctions par excellence productrices de prescriptions ne s’enquiquinent rarement d’une réflexion sur le trop plein de règles du moment où l’objectif consiste à développer la maîtrise ou plus souvent le sentiment de maîtrise des risques opérationnels. Les équipes se retrouvent ainsi corsetées dans leurs actions, empêchées de mettre leur patte dans leur ouvrage, c’est-à-dire, tout simplement de se reconnaître dans ce qu’ils font. Quant aux managers notamment les managers intermédiaires, ils deviennent de simples courroies de transmission entre la direction et leurs équipes par le bais des dispositifs de reporting, ils ne managent plus guère, ils font du « journalisme managérial ». Ils ne font plus la traduction opérationnelle à leurs équipes, des objectifs à atteindre par le travail en fonction des contraintes du terrain, car le terrain, ils l’ont déserté, faute de temps.  Ils ne sont plus capables de reconnaissance envers les équipes car pour reconnaître, il faut connaître : ils connaissent de moins en moins plus le travail.

Ainsi, le passif organisationnel (son inertie) est tel qu’il ne suffit pas juste de vouloir coopérer pour en être capable : le savoir-agir, ce n’est pas le pouvoir-agir. Les faits nous donnent raison : aujourd’hui, selon les études (Forrester, Gartner…) entre 60 et 80 % des projets de transformation digitale sont des échecs c’est-à-dire que les résultats opérationnels escomptés ne sont pas atteints. Créer une fonction de managementiste, rattachée à la direction générale, est une réponse rapide et pratique pour accélérer l’avènement d’un modèle managérial qui romprait avec les relents coercitifs du modèle dominant afin d’embrasser une dynamique coopérative dont le but principal est moins « d’humaniser » ou « libérer » l’entreprise que de se soucier du réel.

Le managementiste est le gardien de l’esprit du corps social et le garant de ce qui fait relation entre les hommes, de ce qui ne s’objective ni dans un outil, ni dans le calcul ni dans une formule : c’est le ciment social implicite, « l’âme » du nous

Le managementiste a pour objectif d’aider à ancrer les systèmes de management de l’entreprise dans le réel, en veillant à leur caractère coopératif et à leur soutenabilité dans le temps et dans l’espace. Son rôle ne se confond pas avec le rôle de manager. Il est le garant de la réceptivité sociale et dans cette optique, il mobilise et met à disposition l’ensemble des moyens nécessaires pour faire émerger les conditions de possibilité de la coopération.  Ainsi, il est un partenaire important des porteurs des projets de transformation . Son action passe si nécessaire par une remise en question de toute prescription (procédure, règles…) pouvant empêcher les individus et les collectifs de travail de dialoguer efficacement avec le réel du travail, appuyé par un management non plus omnipotent ou omniscient mais qui assure un soutien effectif aux équipes tout en jouant son rôle d’arbitre autant que nécessaire. C’est le référent du système de management coopératif de l’entreprise en interne et son porte-parole en externe. Dans les institutions publiques notamment dans les hôpitaux marqués par une défiance grandissante du personnel médical vis-à-vis du système de management prôné par les directeurs d’hôpitaux sous la houlette de l’état, une telle fonction peut participer à l’objectivation des difficultés managériales et à la recherche des meilleurs dispositifs de régulation. Dans les entreprises à mission, il est, de fait, un des membres du comité de mission.

La fonction de managementiste comme telle pourrait néanmoins être une fonction transitoire si une transformation véritable de la Direction des Ressources Humaines en Direction du Travail (DT) a lieu, transformation que j’appelais de mes vœux dans un article publié en juin 2020[1]. En effet, la fonction GRH acte une conception mécaniste du travail par son rôle de gardien de la « ressource humaine », une telle conception « cognitive-instrumentale » est définitivement anachronique avec l’évolution du travail d’autant plus, qu’outre la révolution numérique, le télétravail s’est abruptement installé, par le truchement de la crise sanitaire du coronavirus, dans le paysage social de l’entreprise en réinterrogeant le « travailler ensemble ». La DT capitalise bien sûr les acquis positifs de la DRH tout en actant un renouveau managérial fondé sur une vision holistique de ce qu’est le travail et l’homme au travail. Elle doit permettre de rompre avec une vision simpliste de l’action collective comme quête exclusive d’efficacité à court terme au prix de la remise en question des collectifs de travail. En effet, outre la gestion des relations sociales, la Direction du Travail a deux autres prérogatives : d’une part, instituer le sujet et le collectif de travail en lieu et place de la ressource humaine en réinterrogeant les dispositifs d’accompagnement (recrutement, formation, développement…) et les amender à la lumière de ce repositionnement ; d’autre part, la direction du travail devra créer les conditions de possibilité de la coopération et s’assurer que cette dernière est effective.

En attendant la transformation de la DRH, le « managementiste » sera indispensable pour instituer la centralité des représentations sociales et des stimuli psychologiques, sociaux, pour une action collective efficace, pour réguler à bon escient la « lutte » par la force des choses, entre coordination (règles formelles) et coopération (relations organiques pour un travail efficace producteur de plaisir et d’efforts soutenables). Il s’agit pour cette nouvelle fonction, de travailler d’arrache-pied, en collaboration avec l’ensemble des fonctions support et des fonctions métier, pour que les projets de transformation ne ressemblent pas à la jument de Roland, projets ayant toutes les qualités sauf celle d’être exécutés avec succès car, l’homme et le social de l’entreprise, restent jusqu’à présent, quoi qu’en pensent les tenants d’un transhumanisme radical, des fondamentaux dans tout processus abouti de création de valeur.

Rompre Avec L’Approche Exclusive Par Les Compétences Pour Réconcilier L’Entreprise Et La Société

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/rompre-avec-lapproche-exclusive-par-les-competences-pour-reconcilier-lentreprise-et-la-societe/

La crise du coronavirus montre, d’une part, les interdépendances des différents écosystèmes à l’intérieur d’un pays (santé, économie, éducation, social, …) et d’autre part, les interdépendances entre les pays (interdépendances économiques, technologiques, sanitaire…). Dans ce salmigondis d’interdépendances et d’interférences, nonobstant le secteur de la santé entièrement mobilisé pour résoudre la crise sur le plan sanitaire, les efforts des pouvoirs publics se sont focalisés sur les entreprises. Ces dernières, piliers de l’économie ne doivent pas s’effondrer. Les nations qui le peuvent ont mobilisé tous les moyens possibles pour les sauvegarder. En France, le chômage technique a été massivement utilisé « quoi qu’il en coûte » selon l’expression consacrée par le Président Emmanuel Macron.

Le coût est bien sûr exorbitant pour la communauté nationale mais les conséquences d’un effondrement de l’économie peuvent être désastreuses pour la génération actuelle et peut-être pour la suivante. L’histoire n’est pas encore écrite car la crise est loin d’avoir été résorbée. Nous jugerons après coup de l’efficacité de telles mesures. Néanmoins, ce qui a été donné à voir par l’expression « quoi qu’il en coûte » est fondamental. C’est la consécration qu’une entreprise n’est pas juste un lieu de création de valeur capitalistique mais une des institutions clés de la société.

Milton Friedman nous avait fait oublier la centralité de l’entreprise comme institution avec sa déclaration martiale dans les années 1970 : « l’unique responsabilité sociale de l’entreprise est d’accroître ses profits » ; il mettait ainsi des mots sur les maux du règne du capitalisme financier.

Les crises successives récentes (crise des subprimescrise du Coronavirus) mettent en exergue les liens indissociables entre la société et les entreprises. Bien sûr, ces dernières sont la pierre angulaire de l’économie moderne mais la société par l’intermédiaire de l’état joue son rôle « d’assureur » en temps de crise comme nous le voyons actuellement mais aussi son rôle de fournisseur, en temps de paix, de capacités indispensables pour le développement des entreprises (infrastructures, santé, législation etc…).

La coopération entre l’état et les entreprises pour sauvegarder les intérêts supérieurs de la nation lors d’une crise comme celle en cours ne saurait cacher la divergence de leurs intérêts, divergence qui n’est pas une fatalité mais la résultante d’un construit économique et d’une philosophie gestionnaire assumée.

En effet, le modèle d’efficacité absolue c’est-à-dire la recherche en toute chose de la méthode absolument la plus efficace, moteur du développement technologique et capitalistique des entreprises ne s’enquiquine d’aucune morale de l’action, ni le bien, ni le mal, ni le bon, ni le juste, ni le beau. Ce qui compte, c’est ce qui est efficace, techniquement faisable, confirmant ainsi la loi de Gabor.

Dès lors, cette quête d’efficacité sans borne, érigée en modèle absolu ne saurait croître sans se retourner contre les intérêts de la société : transferts de coûts sociaux à la collectivité par des licenciements dont la seule justification est boursicotière, concurrence avec l’état notamment sur des sujets essentiels à la vie d’une nation (sécurité, social…), augmentation exponentielle des inégalités de revenus occasionnant des tensions sociales, prise en compte insincère des enjeux environnementaux (greenwashing) mettant en péril l’écoumène et les équilibres sociaux-économiques…

Cette divergence des intérêts a largement été analysée et commentée car elle n’est pas soutenable. D’ailleurs les pouvoirs publics proposent des pistes de règlement : on peut citer la responsabilité sociale des entreprises (RSE), la possibilité donnée aux entreprises de formaliser leur raison d’être ou encore de choisir le statut d’entreprise à mission etc. Ces initiatives ne traitent hélas que des signes mais pas des causes intrinsèques de ces divergences d’intérêts.  Le modèle de l’entreprise « sans feu ni lieu » ancré dans une conception utilitariste du monde dont l’objectif n’est pas « d’aider les hommes à mieux vivre » perdure.

L’enjeu véritable consiste à faire jouer pleinement à l’entreprise son rôle institutionnel c’est-à-dire « politique » dans le sens premier du terme, celui qui l’enjoint à se situer et à agir dans un contexte économique, social, sociétal et environnemental afin de « ne pas perdre le sens des ensembles ». L’entreprise comme institution requiert de passer d’une gestion de l’entreprise comme technique de pouvoir du propriétaire (Jean-Claude Liaudet) avec l’injonction de ne décider qu’en fonction des intérêts de ce dernier à une gestion politique, une gestion située qui laisse aux communs et à l’incalculable une juste place. Il s’agit de « reconnaître à l’entreprise qu’elle a le pouvoir d’organiser nos vies. C’est donc à la fois la contraindre à assumer ce pouvoir (à se conduire correctement, sans fuir ses responsabilités) et à le limiter (l’encadrer, le faire entrer dans le domaine du droit commun, éviter les abus et le zèle missionnaire) » (Richard Robert).

Instituer ce rôle politique requiert la déconstruction du sophisme économiciste, tâche à laquelle se sont attelés des économistes comme Karl Polanyi mais aussi de reformer un système éducatif reposant quasi exclusivement sur l’approche par les compétences, philosophie éducative du paradigme gestionnaire dominant. La compétence est bien sûr importante car elle atteste “la capacité à résoudre un problème dans un contexte donné”. Ce qui est en cause, c’est un système éducatif qui en fait l’alpha et l’oméga de sa pédagogie.

La compétence est définie par Olivier Reboul qui a activement contribué à la philosophie de l’éducation comme étant « la possibilité, dans le respect des règles d’un code, de produire librement un nombre indéfini de performances imprévisibles, mais cohérentes entre elles et adaptées à la situation ».  L’exégèse d’une telle définition met en exergue plusieurs choses : l’expression d’une compétence doit être assujettie au respect des règles d’un code ; exercer une compétence, c’est produire des performances certes imprévisibles mais cohérentes entre elles ; enfin, ces performances doivent être adaptées à la situation. Dans une philosophie gestionnaire utilitariste et technicienne (recherche en toute chose de la méthode absolument la plus efficace), la compétence n’est rien d’autre que le potentiel pour satisfaire une tâche donnée dans le respect des instructions. Ainsi, la compétence est un artefact qui continue une certaine logique taylorienne par d’autres moyens. Elle sous-tend une rationalisation de la subjectivité (Joyce Durand-Sebag). L’expression d’une compétence ne requiert ainsi aucune capacité de bifurcation mais seulement une capacité d’adaptation.  En effet, penser, c’est bifurquer (Bernard Stiegler). Pour penser, il faut être capable d’avoir du discernement, de « critiquer » la tâche, c’est-à-dire ne pas s’y adapter mais la dépasser en la mettant en perspective dans un environnement situé (économique, politique, social) mais aussi selon des visées axiologiques et éthiques.

Nous comprenons donc aisément pourquoi, en dépit des crises successives et malgré les velléités de réforme des enseignements dans les universités et les grandes écoles, rappelons-nous du boycott du cours de l’économiste Gregory Mankiw, professeur à Harvard par 70 étudiants qui arguaient que son cours « Economics 10» relayait l’idéologie accusée d’être à l’origine des déséquilibres économiques ayant entraîné la crise des subprimes, rien ne change dans les faits.

Le modèle de la compétence armé de sa technologie de l’esprit, le « problem solving », n’a pas été remis en question malgré les discours humanistes et sociétalistes post-crises. Ces reformes se limitent souvent à des cours d’éthique ou de développement durable sans questionner la cause racine, la force conformatrice que représente la compétence dans une perspective « d’employabilité », cet appel à bas bruit à s’adapter pour toujours plus d’efficacité en faisant fi de finalités autres qu’économiques.

Le rôle politique des entreprises ne pourra pas être assuré par des individus formés au commerce de de la pensée toute faite c’est-à-dire des hommes et des femmes strictement adaptés à leurs tâches. Un tel sacerdoce incombe aux « voyous de la pensée » (Gilles Chatelet) capables d’appréhender le sujet, la scène c’est-à-dire le contexte, le sens et le sacré des communs.  En effet, ce rôle politique a pour finalité ultime la production et la promotion de pratiques et d’innovations (managériales, techniques, technologiques) explicitement orientées dans l’espace et dans le temps pour, a minima, préserver les communs et la dignité des sujets. Il s’agit de rompre avec les fameuses « bonnes » pratiques qui ne sont bonnes que pour prescrire implicitement une certaine réalité sensée être indépassable en gommant au passage, le sujet, les spécificités des lieux, des temps et des moments.

Il va sans dire que les situations que la génération actuelle et les suivantes ont à faire face ne requièrent pas de solutions. Une solution est une réponse à un problème. Un problème comme aimait à le définir Gabriel Marcel, est quelque chose qui barre la route, c’est-à-dire qu’il est tout entier devant soi. Les enjeux sociaux, sociétaux, économiques et environnementaux actuels interrogent l’être, son devenir et son rapport au monde. Ce ne sont donc pas des problèmes. La pratique intempestive du « problem solving » et plus généralement l’approche exclusive par les compétences, au mieux, euphémisent et donc radicalisent un réel déjà inflammable.

La véritable éducation doit être tournée vers la formulation de problèmes et la critique de la compétence. Il ne s’agit bien sûr pas de revenir à la paideia des grecques, cette formation hétéroclite intraduisible par un seul concept comme le précise Werner Jaeger : « civilisation, tradition, littérature ou éducation. (…) En les prenant toutes ensemble, on ne saurait les employer pour exprimer le sens complet du mot grec ». Une telle philosophie éducative serait aujourd’hui, hélas, anachronique car non adaptée aux rythmes de la vie moderne.

Il s’agit simplement de rompre avec l’approche exclusive par les compétences, souvent saupoudrée de « cross fertilisation » des « savoirs », cet ersatz moderne de la culture. L’éducation ne peut pas avoir comme but ultime de mettre sur le « marché » des producteurs et des consommateurs. Une telle éducation n’est rien d’autre qu’une idéologie en action car l’homme ainsi résumé à ses compétences est un homme sans qualité ou juste des qualités (techniques) sans homme c’est-à-dire un homme désaffecté. Dans une telle perspective, comment s’étonner que le producteur/consommateur soit en conflit ouvert avec le citoyen, la schizophrénie du désir aidant ?

Pallier les divergences entre la société et les entreprises nécessite de traiter à la racine cette schizophrénie du désir qui fait que nous sommes les concepteurs, bien souvent au sein des entreprises, de ce que nous rejetons comme citoyens, « Dieu se rit des hommes qui déplorent les effets dont ils chérissent les causes », disait Bossuet.

Une réponse éducative pertinente doit s’appuyer sur une véritable « diplomatie des disciplines » qui permet de penser les conditions de possibilité de toute action et les conditions de validité de ses hypothèses dans une perspective politique et de responsabilité pour autrui. Cela consiste à corriger et à dépasser cette « culture de commerçants » dont parlait Nietzsche et pour laquelle la « question des questions », c’est de savoir « quelles personnes et combien de personnes consomment cela ? ». Cette culture de commerçants a fini par forger notre représentation du monde, par façonner notre raisonnement et notre intelligence, par modeler nos connaissances et nos créations.

Ce travail de décolonisation de ce qui est devenu le sens commun incombe à tout un chacun mais surtout aux producteurs « professionnels » de savoirs (l’académie, les prestataires de services intellectuels…) dans un contexte où une révolution numérique mal digérée, au lieu de fertiliser la faculté de penser de l’homme tend à prolétariser ce dernier comme jamais il ne l’a été. 

Nous pouvons donc faire nôtre la dernière phrase de Freud dans sa correspondance avec Albert Einstein à propos de l’inclinaison de l’homme pour la guerre : « …nous pouvons nous dire : tout ce qui travaille au développement de la culture travaille aussi contre la guerre ». En l’espèce, nous pouvons dire que tout ce qui travaille au développement de la culture, la véritable, c’est-à-dire la capacité à relier les savoirs (à ne pas confondre avec la documentation), travaille aussi pour la convergence des intérêts entre les entreprises et la société.

Management En Crise : Et Si On Supprimait Les DRH ?

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/management-en-crise-et-si-on-supprimait-les-drh/

L’entreprise s’est toujours réinventée au fur et à mesure que son environnement s’est complexifié en créant de nouvelles fonctions pour rationaliser et/ou pour accompagner les transformations : administration du personnel devenue direction des ressources humaines, direction financière, direction commerciale plus tard enrichie du marketing, direction de la communication, direction de la qualité, direction des risques et l’audit interne, direction des achats, direction informatique, direction du digital, direction de la transformation et de la conduite du changement, direction des opérations, direction de la logistique, etc.

Il est néanmoins étonnant de voir que le travail, qui est au fondement de la création de valeur, lieu par excellence de l’articulation entre l’individuel et le collectif, le prescrit et le réel, les intentions morales et l’éthique de situation, ne bénéficie pas d’une telle prise en charge.

Il me semble qu’une telle « anomalie » découle d’une « ruse de l’histoire » symbolisée par l’avènement d’un règne sans partage d’une conception techniciste du travail prétendument scientifique. Une telle conception du travail malgré le trop-plein managérial pour pallier ses limites continue à avoir des effets délétères : désengagement des salariés, burn-out, acrasie et, in fine, contre-performance à long terme. Ce cercle vicieux n’est pas une fatalité.

L’impensé du travail : une perspective historique

« La vie ne se comprend que par un retour en arrière, mais on ne la vit qu’en avant » (Søren Kierkegaard). Au début de l’âge industriel, les ouvriers étaient polyvalents et intervenaient dans tout le processus de création de valeur : de la conception à la production. Ils avaient des métiers et une certaine conception de ces métiers. Ils étaient capables de contrôler les cadences pour « parfaire » les conditions de travail. Un tel positionnement leur donnait un certain « pouvoir » par rapport aux propriétaires des usines qui, bien que finançant les moyens de production, avaient peu de solutions concrètes pour augmenter la productivité à leur guise et donc augmenter les profits.  Une des seules solutions à leur disposition, c’était de baisser le prix du travail mais dans ce cas, les ouvriers, en réaction, diminuaient les cadences.

Frederick Taylor, consultant, qui fut ouvrier avant de passer son diplôme d’ingénieur en cours du soir, apporta une solution originale pour les patrons d’usines afin de mettre sous contrôle le pouvoir de « nuisance » des ouvriers tout en augmentant la productivité : il introduisit un tiers dans la relation direction d’usine/ouvriers. Ce tiers, ce sont les bureaux des méthodes. L’objectif de tels bureaux, avec ses ingénieurs, était de comprendre le travail des ouvriers et avec l’aide de la « science », de définir de façon « objective » la manière la plus efficace de produire. Cela va se traduire par une séparation entre la conception et l’exécution du travail, la captation du savoir-faire des ouvriers et sa transformation en prescriptions, l’assignation des ouvriers à l’exécution de tâches répétitives. Une telle organisation du travail a eu pour conséquence d’annihiler le « pouvoir » jadis détenu par les ouvriers quant à la gestion des cadences, de « démocratiser le travail » par son émiettement en ôtant les barrières à l’entrée qu’impliquaient les métiers (la maîtrise de son art), enfin, d’accroître considérablement la productivité par l’élimination du « slack » organisationnel et les espaces psychologiques et relationnels jugés « inutiles ».

Cette organisation taylorienne du travail, bien qu’efficace, souffrait d’un taux de turn-over élevé. Pour la « parfaire », Henry Ford va proposer des mesures d’accompagnement aux ouvriers : augmentation des salaires, salaire à la journée au lieu du salaire aux pièces… C’est ce qu’on a appelé le compromis fordiste. Ce compromis actait la mise au ban de tout débat sur les conditions du travail pour ne mettre les projecteurs que sur les conditions de travail. Ce moment fordien marque aussi l’avènement d’un paternalisme managérial, nous parlerons aujourd’hui de management infantilisant : Henry Ford dépêchait une brigade d’enquêteurs chez les ouvriers pour vérifier s’ils étaient mariés (les salariés non mariés étaient moins bien payés), pour s’assurer que leurs épouses cuisinaient les plats conseillés, que les ouvriers ne buvaient pas d’alcool, etc…

La ressource humaine comme facteur de production

Peut-on reprocher à une Direction des Ressources Humaines de gérer les hommes comme des ressources ?

Aujourd’hui, la philosophie gestionnaire taylorienne n’a pas disparu mais elle se manifeste différemment. Au contrôle des corps dans la conception originelle du taylorisme et la « neutralisation » de toute pensée par la prescription de gestes répétitifs pour mettre totalement l’ouvrier au service de la machine, a succédé une prescription massive de normes de conduite par l’intermédiaire de dispositifs (procédures, processus, référentiels…) avec un autocontrôle individuel mais aussi collectif, le tout médiatisé par les systèmes d’information. C’est ce que B. Lutz et H. Hirsch-Kreinsen ont qualifié de « néotaylorisme assisté par ordinateur ».

L’administration du personnel et plus tard la gestion des ressources humaines (GRH) a été forgée dans ce paradigme. La fonction acte une conception mécaniste du travail par son rôle de gardien de la « ressource humaine » : législation sociale et paie à ses débuts puis intégration du management des compétences et du savoir-faire, et plus tard, des enjeux d’employabilité. En effet, il faut sécuriser le lien juridique entre la « ressource humaine » et l’entreprise (tenue des dossiers du personnel, exécution des tâches administratives liées aux contrats), l’équiper en compétences ou approvisionner l’entreprise en ressources autres si besoin (gestion des compétences et recrutement), favoriser l’engagement (dispositifs de motivation souvent extrinsèques) comme en atteste la définition communément admise de la gestion des ressources humaines (GRH) : « La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité » ( L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre).

Une telle définition ainsi que la réalité opérationnelle qu’elle induit représentent une vision simplificatrice de l’homme au travail et du métier nonobstant une propension à la quantophrénie et à la prescriptophrénie avec des apparences de sérieux. C’est une conception qui réduit le travail à sa simple dimension « cognitive-instrumentale » en le résumant à une action instrumentale destinée à la production de valeur d’usage (José Antonio Noguera). Le travail est plus que cela car il est aussi un « moyen de solidarité sociale et d’autoréalisation personnelle ».  Dès lors, outre la rationalité « cognitive-instrumentale », il rassemble deux autres rationalités : la rationalité « pratique-morale » et la rationalité « esthétique-expressive » (José Antonio Noguera).

La GRH a été donc pensée dans le déni de la pluridimensionnalité du travail par un taylorisme basé sur la réification de la rationalité instrumentale.  Cette réification de la rationalité instrumentale au travers de dispositifs de gestion (processus et les procédures, évaluations individualisées des performances, référentiels métiers etc.) finit non seulement par tarir les viviers de ressources psychologiques et sociales (Yves Clot) nécessaires à l’action collective durable en détruisant les solidarités de métiers, mais aussi par obstruer les ressorts de la confiance et donc la coopération.

Injonctions paradoxales et gadgets managériaux : le trop-plein managérial

Avec une concurrence exacerbée et des innovations technologiques à foison, jamais l’entreprise n’a eu autant besoin de l’engagement des salariés, de leur capacité de création mais aussi d’adaptation. Mais cet engagement n’est pas au rendez-vous faute de ressources psychologiques et sociales suffisantes.

Les appels à la créativité, à l’innovation des salariés se heurtent inexorablement au quadrillage panoptique de leur capacité d’agir par des dispositifs qui vous disent ce qu’il faut faire, comment il faut le faire et pourquoi il faut le faire : c’est-à-dire à la prolétarisation des métiers. Avec de telles injonctions paradoxales, au désengagement des salariés s’ajoute le stress voire des troubles psychiques. Comme l’avait bien vu Simone Weil, la philosophe, « s’il fallait à la fois subir la subordination de l’esclave et courir les dangers de l’homme libre, ce serait trop ». Nous y sommes aujourd’hui ; d’autant plus que, au fur et à mesure que les injonctions paradoxales deviennent insupportables, apparaissent sur le marché des théories, des méthodes ou des injonctions managériales, soit fantaisistes, soit qui ne répondent pas aux problèmes causaux : entreprise libérée, injonction au bonheur au travail avec les « chief happiness officers », management participatif sans véritable connaissance des métiers voire se construisant contre les métiers (cf. travaux de Nathalie Jeannerod-Dumouchel)…

Ces initiatives successives et souvent cumulatives pour rafistoler le rapport au réel au gré des buzzwords sans impact structurel sur ce réel finissent par engendrer un trop-plein managérial. Au désengagement des salariés, s’ajoute la méfiance voire la défiance vis-à-vis des entreprises : en 2019, la fondation américaine International Republican Institute a mené une enquête dans 42 pays démocratiques qui montre qu’en moyenne, seules 41 % des personnes interrogées font confiance aux grandes entreprises (33 % en France). Seuls 11 pays sur les 42 accordent une confiance à hauteur de plus de 50% aux plus aux grandes entreprises.

Avec une telle défiance des salariés vis-à-vis des entreprises, la capacité de ces dernières à générer une performance durable est questionnée.

Dès lors, une transformation managériale véritable de l’entreprise consiste à prendre le contrepied de ce qui a été fait jusqu’à présent en positionnant le travail non plus comme une simple « obligation calculée » portée par des « ressources humaines » c’est-à-dire « un simple contrat dont on est quitte dès qu’il est rempli » avec comme pendant une vision instrumentale de ce dernier mais comme « la possibilité de réaliser son ouvrage, de marquer sa griffe, tel un artisan créateur ou constructeur d’une réalisation, et de s’approprier le fruit ou résultat de son travail » (Claude Lemoine).

Cela passe par la centralité des collectifs de travail dans l’entreprise. Par collectifs de travail, nous entendons des groupes d’individus aux compétences complémentaires, mobilisés à un moment donné, dans un contexte donné, avec des moyens spécifiques pour atteindre un résultat bien identifié dans un délai imparti en usant des potentialités du collectif et en déployant les efforts adéquats (équipes projets, unités de production…). Il s’agit surtout de miser sur leur capacité à autonomiser l’individu. En effet, avec l’irréductibilité de l’écart entre le travail prescrit et le travail effectif (un des enseignements majeurs de l’ergonomie confirmé par la psychodynamique du travail), lorsque la réévaluation indispensable des règles face au réel prend sa source dans une activité collective, l’engagement de soi dans le collectif permet de trouver du sens dans le travail pour résoudre les conflits de buts contrairement à une transgression individuelle qui peut poser un problème de conscience et des désordres du corps et de l’esprit (Sandrine Caroly et Yves Clot).

Dès lors, outre sa puissance d’agir, le collectif de travail « ouvre des marges de manœuvre grâce auxquelles les activités individuelles peuvent se construire. En retour, le développement de stratégies d’expérience pousse le collectif dans ses retranchements et permet de le rendre vivant » (Sandrine Caroly et Yves Clot).

Rebâtir les collectifs de travail au plus près du terrain participe à la rupture du cycle infernal de la procéduralisation de l’entreprise en plaçant la rationalisation a posteriori autant que nécessaire en lieu et place de la rationalité a priori car « l’action raisonnable doit avant tout être justifiable » (Serge Latouche).

La direction du travail (DT) comme catalyseur du travail réellement humain et de la performance durable

« Exister n’est pas une fin pour l’homme. S’il faut travailler seulement pour subsister, le travail n’est pas animé par le désir. Et travailler pour ne pas mourir, c’est l’esclavage » (Simone Weil).

La performance durable des entreprises nécessite de faire du travail, un « instrument de plaisir et d’équilibre psychique » (Christophe Dejours) mais aussi un terreau de solidarités, d’apprentissages, de création de sens, de prises d’initiatives et de transformation de soi.

Une telle ambition ne peut être portée que par une direction du travail en lieu et place de la direction des ressources humaines. Outre l’intitulé de la fonction qui change à dessein, La DT permet d’acter un renouveau managérial fondé sur une vision holistique de ce qu’est le travail et l’homme au travail. Elle permettrait de rompre avec une vision simpliste de l’action collective comme quête exclusive d’efficacité à court terme au prix de la destruction des collectifs de travail, du désengagement des salariés, de la prolétarisation des métiers et in fine d’une remise en cause de la performance à long terme.

Outre la gestion des relations sociales, la direction du travail aurait deux autres prérogatives :

  • Instituer le sujet Et le collectif de travail en lieu et place de la ressource humaine en réinterrogeant les dispositifs d’accompagnement (Recrutement, formation, développement…) et les amender à la lumière de ce repositionnement. Il s’agit à partir du réel du travail (le décalage irréductible entre le travail prescrit et le travail réel, la psychodynamique du travail, le travail comme développement du sujet, le collectif de travail comme lieu d’organisation, de réorganisation et de conflits légitimes sur les critères de qualité du travail bien fait…) pour penser les cohérences nouvelles à forger dans l’entreprise. Ainsi, en actant la centralité du collectif de travail car « il ouvre des marges de manœuvre grâce auxquelles les activités individuelles peuvent se construire. En retour, le développement de stratégies d’expérience pousse le collectif dans ses retranchements et permet de le rendre vivant » (Sandrine Caroly et Yves Clot), il est normal de s’atteler à la valorisation de la confiance au sein de l’entreprise. Cela passera nécessairement par l’abandon des objectifs individuels de performance, destructeurs de confiance et de solidarité dans les équipes pour un dispositif collégial d’évaluation. L’effet systémique d’une telle décision sera réel ; par exemple, les managers submergés aujourd’hui par le reporting et l’administratif devront être rapprochés des équipes pour jouer pleinement un rôle de soutien aux équipes et d’arbitre des décisions. Instituer le sujet et le collectif de travail nécessitent donc ce que j’appelle une « police des dispositifs et des places » pour permettre aux collectifs de travail de s’affranchir de toute norme, de toute prescription organisationnelle non essentielle mais aussi de revoir à bon escient le positionnement de certains acteurs ou fonctions.
  • Créer les conditions de possibilité de la coopération et s’assurer que cette dernière est effective. En effet, comme le précise Christophe Dejours, « La coopération ne tombe pas du ciel, elle se construit grâce à la mobilisation d’une autre forme d’intelligence, qui est une intelligence délibérative (désignée par le mot de grec ancien phronesis). C’est par la discussion collective sur les différents modes opératoires possibles à l’intérieur d’une équipe que l’on parvient à des accords entre collègues sur les manières de faire. Et c’est sur la base de ces accords issus de la délibération collective que peuvent se construire des règles de travail… Or on peut montrer que toute règle de travail élaborée par délibération collective a toujours deux dimensions. La première, une dimension relative à l’efficacité ; tous les travailleurs et toutes les équipes souhaitent que leur travail soit efficace. La seconde, une dimension éthique, qui vise à permettre que chacun puisse apporter une contribution personnelle à l’œuvre commune ; on peut montrer que toute règle de travail est en même temps une règle de vivre ensemble ». La coopération au-delà de mettre en pratique l’intelligence collective permet de mettre l’intelligence de l’individu dans le collectif et le collectif dans l’individu afin de produire les ressources psychologiques et sociales nécessaires à l’action collective. Le simple fait qu’une activité soit collective n’est pas une condition suffisante pour engendrer de la coopération. En effet, trois conditions cumulatives permettent d’instituer de la coopération dans un collectif de travail (Sandrine Caroly) : l’existence de règles de métiers qui permettent la réalisation du travail commun tout en cultivant la singularité des acteurs, la reconnaissance des compétences qui doit se situer aussi bien dans les relations verticales que dans les relations horizontales et la confiance réciproque qui se construit dans le temps. La DT doit avoir un rôle de vigie pour alerter et prévenir des risques de dégradation des conditions de la coopération dans les tous les compartiments de l’entreprise. Ces risques peuvent être organisationnels, structurels, humains (pratiques managériales), liés au système d’information. Il s’agit pour la DT de mettre en place un environnement capacitant (Pierre Falzon) capable de générer un savoir agir qui préserve les capacités d’action des individus, favorise l’intégration de ces derniers dans les collectifs de travail et contribue au développement cognitif des individus et des collectifs de travail.

Simplifiez, simplifiez, simplifiez !

Indirectement, la direction du travail permettrait non seulement de minimiser les coûts de transactions entre les différents services et directions, les collectifs de travail ayant une certaine autonomie d’initiative et de décision mais elle permettrait aussi de réduire le poids sans cesse croissant de certaines fonctions support grâce aux règles déontiques, c’est le cas notamment de la fonction gestion du risque (risque, conformité, audit interne).

La mise en place d’une direction du travail qui promeut la coopération dans les collectifs de travail au plus près du terrain (équipes projets, unités de production…) en favorisant les prérequis (confiance, responsabilité, respect de la parole donnée…) devra s’accompagner d’une simplification des structures hiérarchiques et fonctionnelles. En effet, les tentatives vaines de mise sous contrôle de la complexité auxquelles l’entreprise doit faire face ont abouti à une surproduction organisationnelle et à une inflation procédurale qui représentent une pression de plus en plus forte sur les travailleurs (reporting, demandes d’autorisation, demandes de validation etc…)  

Le mythe d’une complexité qui serait « gérable » a, d’une part, renforcé des fonctions comme la qualité, fonction par excellence productrice de prescriptions, qui bien souvent fait fi du fait que la qualité des produits et des services ne pourrait être déconnectée de la capacité des collectifs de travail à discuter sur les critères de qualité du travail bien fait (Yves Clot). Instituer des conflits sur les critères de qualité du travail bien fait n’est bien sûr pas du ressort de la fonction qualité. Cela montre juste l’enchevêtrement et parfois les conflits entre dispositifs au sein de l’entreprise.

D’autre part, ce mythe d’une complexité « gérable » a fait par exemple émerger dans certaines entreprises une fonction de conduite du changement qui résume le changement aux signes qui le manifestent : c’est-à-dire à sa dimension instrumentale. Une telle fonction réduit très souvent le changement à la formation et à la communication alors que changer, c’est continuer à se reconnaître dans ce que l’on fait. La communication et la formation n’ont aucune prise sur la psyché et son interaction avec le monde (hors propagande bien sûr). A ce rythme et à défaut d’engager les réformes nécessaires pour passer d’une entreprise de défiance à une entreprise de confiance, nous ne sommes pas à l’abri de voir apparaître une fonction de gestion de la fiabilité de parole et des actes étant donné que le respect de la parole donnée dans un collectif de travail est primordial. D’ailleurs, il existe déjà des directions de l’éthique, comme si on pouvait séparer l’éthique d’une vie d’homme.

Il faut donc rompre partout où c’est nécessaire le cercle vicieux complexité-lien hiérarchique/fonctionnel-procédure-reporting. Cela permettrait de baisser la pression sur les collectifs de travail, de repositionner les managers sur leur vrai rôle (soutien, arbitre), de faire des économies mais aussi, pourquoi pas de remettre certaines personnes issues de ces fonctions support à la production.  La simplification concerne aussi le système d’information qui doit se résumer à l’essentiel pour les collectifs de travail : un système d’information de gestion des capacités de soutien (ressources, connaissances, compétences) que je nomme ECP (Entreprise Capability Planning), corolaire de l’ERP (Enterprise Resource Planning) pour les collectifs de travail.

En conclusion, le « ras-le-bol » managérial que vivent de nombreux salariés avec des modes managériaux qui se limitent à de l’humanisme verbal sans jamais traiter la source des problèmes n’est pas une fatalité. La mise en place d’une direction du travail en lieu et place d’une direction des ressources humaines permet d’engager un travail de simplification des organisations et des structures en mettant la coopération au centre de l’entreprise.

La coopération ancre l’engagement des salariés en leur permettant de se reconnaître dans le travail.  En effet, dans une compétition économique de plus en plus exacerbée, l’innovation technologique est juste un prérequis de la performance, l’avantage compétitif ultime réside désormais dans la capacité à tirer profit des talents singuliers et des collectifs humains au sein des organisations.

La direction du travail est au cœur de cet enjeu de survie des entreprises car il faut rompre avec trois mythes tenaces dans les entreprises modernes : le mythe du super-héros qui consiste à penser qu’une transformation ou un changement stratégique ne dépendrait que de la volonté ou de la force de conviction du chef ; le mythe d’une complexité qui serait « gérable » à travers des outils et des procédures, le mythe de l’outil technologique magique qui aurait la puissance de conformer la réalité.