La micrologie des faits managériaux : enseigner, pratiquer et réformer le management par le réel, au-delà des mots et des modes

Avec la crise du management, au-delà des constats que beaucoup peuvent partager, il faut agir. L’action se heurte néanmoins à un obstacle de taille : la « force intrinsèque des idées vraies » est certes nécessaire pour passer à l’action mais elle n’est pas suffisante. Toute action de transformation du réel dans et en dehors des organisations se heurte aux stratégies des acteurs qui découlent des contraintes et des ressources qui façonnent leur rapport au réel. D’ailleurs Freud pointait déjà la faiblesse de l’intellect, de la raison par rapport à la force des instincts.

Je ne crois donc pas à un « autre management » qui serait le produit d’un « alter management » comme ensemble de pratiques organisées en système malgré les formations en « alter management » qui voient le jour. Les mêmes causes produisent les mêmes effets : penser le management comme un système, c’est inexorablement dériver vers un système de prescriptions qui ne peut contenir le réel (et c’est un euphémisme). Ce qui, volens nolens, aboutit à des dogmes, des clichés et des slogans qui sont in fine contreproductifs.

Comme le disent certains philosophes et historiens au sujet de l’histoire, je pense que le management qui ne dupe pas son monde ne se joue pas au centre (avec des théories générales) mais à la périphérie (au contact du travail réel). Pour le dire autrement, ce ne sont pas les grandes théories qui donnent le la en matière d’action collective ; les petites théories de la vie ordinaire dans les organisations sont d’une importance fondamentale. Je suis d’accord avec Bernard Charbonneau lorsqu’il dit que l’accent mis sur le tout l’est forcément aux dépens des parties. Cela s’applique aussi au management : l’accent mis sur les grandes philosophies gestionnaires, les grandes théories, l’est au dépens des « détails », des « exceptions » qui fondent le vécu des individus et donc leurs actions et du sens qu’ils donnent à ces actions.

C’est pourquoi, pour favoriser l’action en faveur d’un management « qui permet de mieux vivre », les « détails » managériaux doivent être pris au sérieux. En effet, comme l’avait bien vu Paul Valéry, « les petits faits inexpliqués contiennent toujours de quoi renverser toutes les explications des grands faits ». C’est pour cette raison que je pense qu’une micrologie des faits managériaux devrait être au centre des enseignements dans les formations en management. J’entends par fait managérial, toute action ordinaire dans une situation de travail qui implique des femmes et des hommes concourant à la production de biens et/ou de services. La micrologie des faits managériaux est ainsi une analyse des détails constitutifs des faits managériaux des situations de travail.  Ces détails concourent, d’une part, au sens que peuvent donner les acteurs aux situations de travail et, d’autre part, façonnent les impacts et les types d’impact des actions sur l’ensemble des parties prenantes y compris sur l’écosystème dans son ensemble.

La micrologie des faits managériaux repose sur des connaissances dont une grande partie n’est pas issue des sciences de gestion mais sans laquelle toute tentative de compréhension des situations de travail ordinaires est vaine. Il s’agit de connaissances dans les domaines du langage, de l’histoire, de l’analyse de l’activité, de la logique, de l’épistémologie… qui permettent d’analyser et de comprendre les faits ordinaires du travail (dans les situations de travail) afin d’ébranler les certitudes et de nourrir la réflexivité nécessaire pour « obtenir le plus » en « sacrifiant le moins ».

Une telle micrologie des faits managériaux ne se décrète pas, elle doit reposer, dans les formations en management, sur un parcours pédagogique ordonné et permettant :

  • Une connaissance des différentes théories de l’action collective : co-activité, collaboration, coopération… Pour chacune de ces formes d’action collective, l’objectif sera d’en dessiner les contours, les enjeux, les limites, les conditions de possibilité et les illustrer avec des exemples concrets.
  • Une connaissance des enjeux du langage dans l’action collective, de l’analyse logique des propositions dans le discours, de l’analyse de l’activité pour comprendre l’intelligence pratique en œuvre dans la réalisation du travail et qui échappe aux prescriptions, …
  • De penser, d’agir et d’entretenir les collectifs en fonction du sens construit par le truchement des différentes théories de l’action collective et des connaissances sur le langage, sur l’activité, sur la logique etc…

La micrologie des faits managériaux est ainsi une application concrète, au plus près du terrain de la « diplomatie des disciplines » que j’appelle de mes vœux. Ce n’est donc ni une diplomatie « de salon » c’est-à-dire une diplomatie « Ferrero » ni la chimérique « hybridation des disciplines » qui est une impasse logique. C’est une diplomatie concrète qui s’éprouve dans les situations de travail, une diplomatie « du grimpeur » c’est-à-dire une mise en action de « l’esprit de grimpeur » dont parlait Musil : le grimpeur sait plus que n’importe qui d’autre, c’est une question de vie ou de mort, que « le pied le plus sûr est toujours aussi le plus bas placé ». Concernant le travail, partir des faits, c’est le point de départ de toute réflexion qui implique la destinée de femmes et d’hommes dans ce que la vie a de plus banal et d’ordinaire. D’ailleurs Chomsky ne s’y est pas trompé lorsqu’il dit que « les affaires du monde sont banales : rien dans les sciences sociales ou dans l’histoire ou dans je ne sais quoi n’est au-dessus des capacités intellectuelles d’un jeune de quinze ans. Il faut travailler un peu, lire un peu, réfléchir – rien de très profond. […] L’idée qu’il faut posséder des qualifications spéciales pour parler des affaires du monde n’est qu’une escroquerie de plus ». Le message central que fait passer Chomsky dans ces quelques lignes s’applique au management qui n’est qu’une « des affaires banales » mais fondamentales du monde.  Réformer le management nécessite donc de s’arc-bouter aux faits, aux détails qui constituent les faits, de « travailler un peu, lire un peu, réfléchir – rien de très profond » (notons que « travailler peu » pour Chomsky n’est pas « travailler peu » pour le commun des mortels). De tels conseils appliqués au management doivent se matérialiser dans les conditions de possibilité d’une micrologie des faits managériaux au plus près du terrain.

Pour ainsi dire, la réforme du management ne sera pas « télévisée » pour parler comme le romancier et poète Gilbert Scott-Heron, elle ne se fera pas dans les livres, dans les grands discours des sachants ni dans les « posts » plébiscités sur Linkedin mais dans le « terre-terre » du travail réel pour parler comme les argotiers d’aujourd’hui. Elle se fera par le biais d’acteurs (managers, consultants…) engagés dans la vie ordinaire des situations de travail, situations, par essence, diverses, complexes et difficilement modélisables. Pour parler comme Chomsky concernant la politique, il ne doit pas s’agir d’une nouvelle technique « pour faire croire à la population qu’elle ne sait rien, et qu’elle devrait rester en dehors de tout cela et laisser les types intelligents s’occuper de tout. Pour cela, il faut prétendre qu’il s’agit d’une sorte de discipline ésotérique et qu’il faut être docteur es quelque chose pour pouvoir en parler ». En politique comme en management, le concret des situations de vie ou de travail, ce sont de petites théories qui, a minima, complètent ou amendent les grandes théories.

La micrologie des faits managériaux a donc pour ambition de faire éclore un management « d’exception » dans le sens « musilien » du terme à savoir un management qui prend au sérieux les exceptions, le particulier c’est-à-dire ce qui ne se répète pas, qui pourtant existe mais échappe à tout pouvoir prescriptif et interroge les tensions donc l’efficacité d’une action collective. Un tel management « exceptionnel » ne peut advenir sans le souci du détail. Il ne s’agit pas, comme nous venons de le voir, d’un souci du détail pour le détail mais de la prise en compte de tout ce qui peut éclairer l’action collective au contact des contingences du réel.

C’est pour cette raison qu’il n’y aura pas de grand soir de la réforme du management mais simplement des veillées au plus près du travail réel grâce à la micrologie des faits managériaux.

Intelligence collective ou intelligence du collectif : le diable n’est pas que dans les détails

Le fameux « doute linguistique » dont parlait Karl Kraus est de mise lorsqu’il s’agit de parler d’intelligence collective dans le cadre du travail. En effet, cette dernière, dans l’air du temps depuis de nombreuses années, me semble être plus une figure de style qu’une réalité objective et ce, pour plusieurs raisons :

  • Si par intelligence nous entendons, sur des sujets divers et variés, la faculté permettant de comprendre, de concevoir, de raisonner (capacité à résoudre des problèmes (problem solving) mais surtout capacité à formuler des problèmes, à créer), seule une personne peut être intelligente car toute intelligence se fonde sur un esprit critique (« critique » dans le sens étymologique du terme c’est à dire la capacité à discerner) qui n’est présent que chez l’Homme pris dans sa singularité. En effet, comme le dit Monnerot, il n’existe pas d’esprit critique collectif. A l’instar de la liberté qui n’est que dans les sujets, jamais dans les mots comme l’a merveilleusement analysé Bernard Charbonneau (dans son essai sur la liberté intitulé « Je fus »), l’esprit critique ne peut qu’être individuel, jamais dans les circonstances ou dans les conditions extérieures.
  • Des individus dits intelligents qui travaillent ensemble ne forment pas une « intelligence collective » mais une concaténation d’intelligences multiples. Ces derniers sont, volens nolens, pris dans un système de relations et donc de pouvoirs avec la domination symbolique des uns sur les autres, les phénomènes de « contagion mentale » ou de conformisme par stratégie d’acteur. C’est donc un abus de langage que de parler d’une intelligence collective même si les acteurs sont intelligents.
  • Le collectif ne peut être fécond (production de meilleure qualité que la production de chacun prise séparément) que lorsque sa composition prend en compte la diversité des perceptions (cf. les travaux de Scott Page), les respecte et leur donne les conditions adéquates d’expression (bien que jamais parfaites) quelles que soient les qualités intrinsèques des uns et des autres. Un tel travail se fait par le truchement de ce qu’on appelle la coopération. La coopération, c’est la coordination des perceptions, des différences, des points de vue et donc des intelligences. Comme le mettent en exergue les cliniciens du travail entre autres, la coopération suppose la confiance et des accords autour des règles de travail et de vie. De fait, la coopération n’est pas une qualité individuelle mais un construit social extrêmement exigeant et fragile. Le degré de coopération et la qualité de cette dernière déterminent la qualité des résultats obtenus par le collectif. Par ailleurs, la coopération doit être entretenue car les conditions qui la sous-tendent sont de facto impactées par la vie du collectif (départs, arrivées de nouvelles personnes, conflits, apprentissage face à un problème nouveau etc.). Ainsi, lorsque le collectif existe et coopère, la qualité de la production n’est jamais linéaire. Difficile dans ces conditions de parler d’intelligence collective au sens stricto sensu.
  • Si la notion d’intelligence collective exprime une réalité, c’est bien celle du mythe du travail exact. Un tel mythe suppose la possibilité de faire émerger une intelligence supérieure permettant de répondre totalement à des problèmes totaux (attitude très héroïque voire prophétique). C’est une vue de l’esprit car même dans un régime de coopération, ce qui suppose de dépasser le stade de la coactivité et de la collaboration, celui-ci n’est jamais parfait et son résultat n’est jamais définitif, il y a toujours des « clauses » de revoyure du fait de l’indétermination de la vie à qui revient toujours le dernier mot.

Pour finir, on peut dire qu’il y a un certain paradoxe dans le fait que n’avons jamais autant parlé d’intelligence collective alors que les rapports de travail sont de plus en plus individualisés (le fameux traitantisme) au point de faire de la coopération une qualité intrinsèque des individus dans certains discours et écrits . L’intelligence collective ne serait-elle pas un des nombreux arbres qui cachent la foret du travail ? Une telle question est légitime. En effet, dans le travail, la condition sine qua non d’une intelligence transpersonnelle, c’est l’existence d’un collectif de travail (à noter que le travail collectif ne fait pas le collectif de travail), lequel ne se décrète pas et se réinterroge aussi souvent que nécessaire.

Si nous tenons toujours à accoler « intelligence » et « collectif », nous devons plus parler d’une intelligence du collectif que d’une intelligence collective. L’intelligence du collectif est toujours conditionnelle, précaire, et heureusement car c’est le dialogue raisonné avec le réel et avec les autres qui fait l’intérêt et le plaisir que nous pouvons trouver dans un travail. Toute l’intelligence, dans cette optique, doit consister à travailler pour faire advenir un collectif, au-delà et contre les postures héroïques. Sans un tel travail, le délire collectif lui, n’est jamais loin, car nous le savons, la nature a horreur du vide.


Pour être « compétent », la « compétence » ne suffit pas !

Notre tendance à la formalisation et à l’abstraction a pour objectif de satisfaire notre quête d’efficacité mais aussi de nourrir notre besoin de certitudes.

Les travaux des gestionnaires sur la compétence n’échappent pas à ce double enjeu et aux risques associés. Cependant, les faits sont têtus, pour être compétent, il ne suffit pas d’être compétent, pour plusieurs raisons :

  • La compétence, qu’elle soit dite hard ou soft (si toutefois une telle segmentation puisse être possible dans la réalité), ne s’exprime que dans l’action et dans un contexte donné. Bien souvent, le contexte n’est pas totalement modélisable à priori à cause de l’indétermination de la vie. Le réductionnisme causal a peu de prises sur le réel.
  • Une bonne méthode mise en œuvre par un imbécile (c’est à dire un Homme sans vigueur intellectuelle c’est à dire dans le sens étymologique du terme) ne produira pas les effets escomptés. Un Homme dit « compétent » mais placé dans un environnement non capacitant (voir les travaux des ergonomes comme Pierre Falzon) ne fera pas de miracle non plus, le poème précède le commentaire disait Georges Steiner.
  • La compétence si elle est modélisable ex ante, c’est lorsqu’elle doit s’exprimer dans un réel qui se répète (le « Game » au sens de Winnicott c’est à dire un environnement dont on maitrise l’ensemble des paramètres) avec des règles bien définies et un objectif à atteindre bien précis. Le réel, ce n’est pas seulement ce qui se répète, c’est aussi, surtout ce qui ne se répète pas (le « play » au sens de Winnicott) par essence infiniment variable (donc avec peu de régularités), angoissant et chaotique nécessitant une implication subjective forte. Ce « réel » n’est pas, par définition, maitrisable ex ante.
  • Postuler que la compétence suffit pour agir efficacement, c’est postuler implicitement que les mots, les mots d’ordre contiennent le sens. En effet, les Hommes, au travail comme dans la vie, ne se meuvent à bon escient que par le truchement du sens qu’ils donnent aux choses. Le sens n’est jamais dans les mots (Wittgenstein) mais à côté des mots car il est construit par le biais de processus complexes. C’est pourquoi le grand linguiste Oswald Ducrot définit le sens comme « un grand absent signalé par des présences sensibles ». Il ne peut donc y avoir de relation de causalité entre de supposées compétences et l’atteinte des objectifs en termes d’efficacité mais dans le meilleur des cas un lien de corrélation car l’interprétant c’est-à-dire le travailleur est un acteur non une simple ressource.

Une pédagogie basée exclusivement sur les compétences n’est pas suffisante pour une action efficace dans le temps et dans l’espace. Elle peut même nuire à l’action car l’indétermination de la vie suppose de pouvoir dépasser, critiquer la compétence et la tâche lorsque c’est nécessaire. Dépasser, critiquer la compétence et la tâche passe par l’imagination et la sensibilité lesquelles ne sont pas prescriptibles. Ce que nous pouvons faire, c’est travailler pour ce que j’appelle une culture générale (qui n’est pas la documentation, voir mon article sur le sujet) c’est à dire un ensemble hétérogène de savoirs et donc de rationalités, passés au tamis de l’imagination et de la sensibilité, qui permet de s’orienter dans la pensée et dans l’action. La culture générale est le résultat d’un apprentissage informel par le truchement de la vie familiale, de la vie sociale en général, de la vie intellectuelle… En effet, tout ce qui augmente l’imagination et la sensibilité travaille pour la culture générale. Tout ce qui circonscrit la compétence à l’apprentissage formel travaille contre la culture générale donc in fine contre la performance soutenable.

Détrompons-nous, le manager n’est pas un meneur d’hommes !

Les critiques mettant en exergue le caractère hémiplégique du management du fait qu’il ne prend rarement en compte les besoins de l’âme ou son impossibilité d’être pensé en dehors du système économique dans lequel il s’encastre, sont des critiques pertinentes.

Néanmoins, outre ces critiques, je pense que le management est aussi simplement victime de son nom, du caractère vague et performatif de son intitulé.

Vertige « du faire » oblige, il faut bien s’accrocher à quelque chose : le manager comme « meneur d’hommes », légitimé par le grade, devient, volens nolens, une béquille mentale et concrète face à un réel qui résiste aux assauts. Nous savons depuis toujours que les mots créent des réalités, difficile donc au manager d’échapper à son destin « littéral » : celui de meneur d’hommes.

Cependant, lorsque mener des hommes est une finalité, il ne peut se faire que par le truchement de la force car la fin justifie toujours les moyens : on ne mène pas des hommes mais un troupeau. Le troupeau n’a pas d’autre destin que celui d’être mené vers le pâturage ou vers l’abattoir. Ironie de l’étymologie : mener vient du latin minari « menacer » qui, en bas latin, veut dire « pousser, mener les bêtes en les menaçant ». Cela ne s’invente pas !

Le manager n’est donc pas un meneur d’hommes mais ce que j’appelle « un travailleur du divers » dans le sens étymologique du mot divers, c’est à dire qu’il travaille à partir d’un réel « allant dans des directions opposées ou diverses ». Autrement dit, il travaille pour ne pas perdre le « sens du tout », « le sens des ensembles » dirait Emmanuel Mounier. Le sens du tout ou des ensembles s’exprime par le truchement de l’harmonie entre la qualité, la quantité, le respect des délais; l’action au présent tout en préservant les capacités futures; la prise en compte autant que possible des besoins personnels souvent contradictoires des membres de son équipe (personnes âgées, jeunes, femmes, hommes, personnes en situation de handicap car travailler, c’est aussi vivre ensemble; …); l’ajustement nécessaire entre le réel du travail de la direction et le réel du travail de ses équipes, l’arbitrage nécessaire entre les gains hic et nunc et le prix à payer dans le temps et dans l’espace etc…

La tâche fondamentale du manager n’est donc pas de mener des hommes. Conscient que le réel s’oppose à tout héroïsme individuel, son sacerdoce consiste à mettre en œuvre les conditions de possibilité d’un environnement capacitant basé sur la coopération et à même de l’aider à préserver le sens des ensembles avec le moins de violence possible et le plus d’aménité atteignable pour collectivement satisfaire les objectifs.

Pour qu’un manager soit capable de préserver le sens du tout, outre l’outillage technique nécessaire, il faut surtout de l’imagination et de la sensibilité lesquelles ne sont ni prédictibles car ne s’exprimant qu’en situation ni à fortiori formalisables dans les référentiels de compétences (hard ou soft skills). Autrement dit, le manager fait un travail qui n’est pas réductible à la raison ou aux faits.

Comment faire pour l’outiller convenablement ?

À ce jour, nous n’avons rien trouvé de mieux que la culture générale (littérature, histoire, art…) pour pousser les murs de la raison avec de l’imagination et de la sensibilité.

A vos livres, chers managers pour être vos propres lecteurs de vous-mêmes comme nous y appelle Proust.

Le réel n’étant pas spectaculaire, nous nous racontons des histoires

Depuis quelques mois, nous nous laissons divertir, comme à l’accoutumée, par des buzzwords : grande démission, quiet quitting… Les articles pilules, les « experts » rivalisent d’expertises, le débat fait rage.

Eureka !
Nous venons de découvrir qu’un travailleur peut démissionner lorsque son travail devient une exigence insupportable sur son existence ou à défaut de sauter le pas (il faut bien gagner sa vie), en guise de stratégie d’acteur, il décide de faire le minimum pour préserver tant soit peu sa santé psychique et physique. Quelles découvertes!

Ce qui réveille l’esprit est aussi ce qui l’endort, nous finissons par oublier l’essentiel : les signes avant-coureurs d’une stasis organisationnelle (une sécession symbolique) :

1.    L’impossibilité, dans les faits, de faire passer le travailleur de « ressource » à « acteur » nonobstant les discours « humanistes ». Comme disait Musil, on continue d’agir en commerçant et de parler en idéaliste.

2.    Le culte de la répétabilité et de l’univocité qui annihile toute compréhension de l’action collective et du travail réel malgré les discours sur la coopération

3.    Une souveraineté managériale assumée sans partage par une seule et même partie prenante au sein des organisations nonobstant l’emphase sur les missions de l’entreprise

4.     Le réflexe pavlovien consistant à « traiter » les hommes en lieu et place du « travail » tout en érigeant parallèlement la bienveillance comme philosophie

5.    Une phraséologie managériale et une tyrannie des phrases creuses qui finissent par engendrer, dans le meilleur des cas, du cynisme

6.    Un processus de journalisation de la pensée, pour reprendre l’expression de Bouveresse, qui fait que les vertus d’hier comme la constance dans les idées, le respect des promesses tenues… n’ont plus aucune réalité dans beaucoup d’organisations.

L’exorcisme langagier, friand de buzzwords, est inopérant pour traiter les vrais maux des organisations. Une mobilisation des entreprises, des chercheurs, des consultants, des pouvoirs publics et un sérieux travail de fond sont nécessaires pour traiter les problèmes constitutifs de l’action collective telle qu’elle est appréhendée et vécue aujourd’hui.

Soft skills : engouement justifié ou délire collectif ?

De nos jours, vous verrez rarement une offre d’emploi sans son lot de demandes concernant les soft skills (compétences douces). Passez en revue quelques offres et vous pourrez en faire une liste à la Prévert : être autonome, savoir s’adapter, savoir résoudre des complexes, avoir de l’esprit critique, être créatif, être orienté équipe, avoir de l’intelligence de situation, le sens du service, la flexibilité, l’empathie, savoir gérer le temps, savoir gérer le stress, avoir de l’audace, avoir le sens du collectif… Lesdites soft skills désignent donc des choses tout à fait différentes de nature (des traits de caractère, des traits de personnalité, la capacité de jugement intellectuel, l’intelligence sociale…); il n’est donc pas étonnant qu’il n’existe ni définition stabilisée de la notion ni théorie générale unifiée. Malgré ces limites fondamentales, nous avons néanmoins la sensation que les collaborateurs sont devenus les nouveaux Victor de l’Aveyron et que des docteurs Itard se penchaient sur leur sort. Désormais, le cv semble être has been, des entreprises proposent, clé en main, de fournir des « solutions » permettant de « recruter les meilleures personnalités », d’autres promettent « d’identifier les contextes dans lesquels une personne est efficace ou non dans l’exercice de sa fonction ». On pourrait multiplier les exemples « d’innovations ». Le concours Lépine des soft skills est bel et bien lancé. D’ailleurs, Pole Emploi, dans un article daté de mars 2022 prédit que d’ici à 2030, « les soft skills seront au cœur des stratégies de recrutement des entreprises ».

Les demandes de soft skills : une temporalité qui est tout sauf neutre

Les demandes de soft skills (et l’offre qui va avec) s’inscrivent dans une temporalité particulière. Elles émergent en même temps que l’accroissement de la demande et de l’offre de coaching, laquelle coïncide avec l’atteinte par beaucoup d’entreprises et d’organisations du fameux seuil de retournement, seuil à partir duquel un point de performance en plus produit dans l’organisation, plus de méfaits que de bienfaits, tout progrès de l’organisation s’entourant d’une auréole de désorganisations qui appelle une nouvelle salve de réorganisations et de nouvelles désorganisations et ainsi de suite. Avec les soft skills comme barrières à l’entrée (de l’entreprise ou d’une fonction) et le coaching comme investissement in situ, l’humain devient ainsi le régulateur rêvé d’un système organisationnel détraqué dans lequel le travail prescrit prévaut sur le travail réel avec les conséquences qui en découlent : coopération de survie c’est à dire une coopération réduite au strict minimum et intermédiée principalement par les outils techniques au détriment de la parole, difficultés de faire coexister les égoïsmes, défiance généralisée, sentiment d’être dépossédé de son travail…

La demande de soft skills s’inscrit ainsi totalement dans la philosophie gestionnaire de l’époque : traiter les symptômes en lieu et place des causes, s’intéresser plus à la qualité intrinsèque des individus qu’à la qualité du travail, présupposer que l’abstraction et le formalisme permettent ipso facto l’efficacité.

Les soft skills ne sont donc qu’un puissant leurre et un vrai pansement sur une jambe de bois, pour plusieurs raisons :

  • D’abord, c’est une chose d’avoir le souhait de recruter des individus ayant les soft skills x,y,z, encore faut-il être capable d’évaluer ces soft skills. Il s’est donc développé un business de l’évaluation des soft skills par des techniques et des méthodes diverses (auto évaluation, tests psychométriques…) car bien sûr, il y a une demande donc il faut la combler. Le modus operandi consiste à formaliser des critères d’évaluation définis en dehors des conditions d’exécution desdites soft skills. Le raisonnement peut sembler logique mais demeure profondément erroné. Une compétence (ou une habileté) ne s’exprime que dans l’action. C’est comme juger le courage d’un Homme à son discours sur le courage, on risque d’être déçu. De plus, la performance dans la réalisation d’une tâche dépend entre autres, de l’intérêt que vous y trouvez ou pas (facteurs psychologiques) mais aussi de facteurs physiologiques qui sont des réponses de l’organisme à la situation de travail (expression des émotions par exemple). Il est donc difficile pour un test d’évaluation de soft skills réalisé en dehors du contexte effectif de donner des résultats probants. En outre, ce n’est pas parce qu’une compétence s’exprime dans l’action qu’elle est verbalisable donc modélisable. Le travail reste un mystère car à la croisée de 3 mondes : le monde objectif, le monde psychique et le monde social. Paradoxalement, il est vu de manière assez simpliste par beaucoup de théoriciens et de praticiens du management. Les tests d’évaluation des soft skills en sont la preuve. Ces tests sont souvent au travail ce que l’orviétan était à la médecine : un faux remède.
  • Si nous faisons l’hypothèse qu’un acteur Y a les « soft skills » nécessaires pour réaliser une tâche, il serait héroï-comique de penser qu’à lui seul, il puisse entraîner l’organisation (ceux qui concourent à la réalisation de la tâche) uniquement par le truchement de ses soft skills. Ce raisonnement ne résiste que difficilement à la réalité car le travail étant par définition collectif, les dynamiques à l’œuvre sont multidimensionnelles.

Supposons que tous ceux qui concourent à la réalisation de la tâche aient les « soft skills  » idéales, ils se heurteraient au fait que le réel, n’est pas d’abord possible (Henri Maldiney). En effet, le réel, comme le dit Christophe Dejours, « c’est ce qui se fait connaître au sujet par sa résistance aux procédures, aux savoir-faire, à la technique, à la connaissance. C’est-à -dire par la mise en échec de la maîtrise ». Autrement dit, il y a toujours un décalage entre le travail prescrit et le travail réel car le travail est par définition vivant. Ainsi aucun référentiel de compétences (soft ou hard skills) ne peut présupposer l’intelligence pratique nécessaire pour réaliser une tâche car comme l’ont montré les ergonomes, cette intelligence pratique est même en avance sur la conscience que les travailleurs en ont et sur la verbalisation qu’ils peuvent en faire.

Dès lors, la prescription de soft skills apparaît comme naïve eu égard à la complexité de l’activité. Du moment où ce qui fait que « ça marche » échappe au moins en partie, à une « conceptualisation explicite » des acteurs concernés, il est illusoire de s’en référer à un référentiel de soft skills et/ou de hard skills. L’activité est énigmatique et elle le restera quoi qu’en pense les gestionnaires férus de modélisations et de prescriptions car réussir n’est pas comprendre (Piaget). Ce n’est pas parce qu’on a réussi à réaliser une tâche qu’on a nécessairement compris la manière dont nous y sommes parvenus.

La demande de soft skills est donc l’arbre qui cache la forêt de l’impensé du travail dans les organisations. Les référentiels de soft skills ne sont bien souvent que des horoscopes managériaux et comme tout horoscope, ils répondent au besoin de prédire et de savoir, qu’importe si la fausseté et l’illusion l’emportent sur la réalité et la vérité.

  • Que vaut un soft skill sans le hard skill et le contexte qui vont avec ? Exemple : pour ouvrir une porte, il faut une porte, une théorie de ce qu’est une porte et la capacité physique de faire le geste. Imaginons, un portier à l’entrée d’un bâtiment officiel, Il sera difficile pour ce dernier de sourire et de répondre lucidement aux questions que lui posent ceux qui empruntent la porte s’il sait par avance que cette dernière se bloque une fois sur deux ou s’il n’a tout simplement pas le mode d’emploi pour ouvrir la porte. Il est aussi à noter que les acteurs réalisent plusieurs tâches à la fois, ce qui complexifie davantage toute velléité de modélisation des activités. L’activité humaine est donc idiosyncrasique par essence et difficilement saisissable en dehors de la situation de laquelle elle émerge. Le travail bien fait ne peut pas être une résultante de prescriptions (soft, hard skills…).

La distinction soft skills et hard skills est donc tout à fait artificielle et entre en résonance avec cette propension à la segmentation de tout pour finir par faire fi de l’ensemble.

C’est une vision tout à fait ingénierique et gestionnaire du travail qui correspond au mythe fondateur du management. L’analyse de l’activité humaine en contexte réel, comme le précise Alain Mouchet, est à la confluence de plusieurs domaines scientifiques comme la psychologie du travail et l’ergonomie, la sociologie, l’anthropologie, la santé ou encore les sciences de l’éducation. Tant que les gestionnaires (donc les entreprises) n’intégreront pas dans leur ADN la nécessité d’une diplomatie des disciplines, ils continueront très souvent, de fonder leurs actions, à partir d’un savoir qui a toutes les qualités sauf d’être vrai.

La soft skill est une illustration de plus d’un angle mort majeur de la gestion des « ressources humaines » et du management : un collectif réduit à une collection d’individus au grand dam de l’organisation comme entité sociale dans laquelle s’exprime des stratégies d’acteurs liées aux contraintes et aux ressources (y compris ressources psychologiques et sociales) disponibles. Placé dans un environnement non capacitant, il est difficile, pour tout professionnel, de mettre en action, au bon niveau de maturité, ses qualifications et aptitudes professionnelles. Dès lors, faute d’adapter l’organisation à la sensibilité humaine, on organise l’humain, l’objectif étant de prescrire les conduites individuelles jusque dans les moindres détails. C’est ce que certains auteurs nomment la « rationalisation des subjectivités ».

Le vrai sujet, ce n’est pas tant les « soft skills » quand bien même on pourrait les isoler indépendamment du contexte mais la capacité de toute organisation à lutter contre l’entropie par la mise en place d’environnements capacitants.

Cela nécessite non pas de traiter les Hommes c’est à dire le travailleur mais de traiter le travail qui est aujourd’hui malade voire agonisant dans beaucoup d’organisations et c’est éminemment plus ardu que lister des soft skills déconnectés du réel pour répondre à une demande de réassurance. Un tel raccourci ne peut mener que vers une impasse voire pire, un eugénisme managérial qui ne dit pas son nom. Les tests d’évaluation de soft skills peuvent permettre, fictivement, d’objectiver un tri faussement scientifique des êtres humains dans l’optique d’une amélioration de la population des travailleurs d’une entreprise donnée. Ce qui implique une déresponsabilisant totale des entreprises quant à la non mise en œuvre d’environnements capacitants c’est à dire propices au développement des individus. Nonobstant la vacuité scientifique des fondements de tels travaux, ils peuvent donc de surcroit être dangereux.

L’environnement capacitant doit bien sûr rencontrer des hommes et des femmes capables de discernement, capables de juger à bon escient car comme disait Tckechov, pour agir intelligemment, l’intelligence ne suffit pas. Néanmoins, il y a toujours un rapport dialogique entre le travailleur et son environnement de travail, rapport difficilement modélisable ni réductible à des soft skills.

Je pense néanmoins que les entreprises apportent de mauvaises solutions à un vrai problème. En effet, après avoir longtemps recherché des « ressources humaines » voire des « machines humaines » lorsque les innovations étaient généralement descendantes, elles veulent désormais trouver des « êtres humains » car ces derniers s’imposent de fait dans une économie de « cerveaux d’œuvre » qui tend vers une « démocratisation » des innovations (les innovations peuvent désormais venir des clients, des partenaires…).

 La forte demande de soft skills est ainsi la preuve par l’absurde que l’approche exclusive par les compétences a fini par montrer ses limites : la compétence n’est qu’une aptitude à satisfaire une tâche, elle sanctionne une capacité d’adaptation. Pour pouvoir critiquer la tâche, critiquer dans le sens premier du terme c’est à dire, être capable de faire preuve de discernement, pour pouvoir innover, bifurquer comme disait Bernard stiegler, il faut combiner plusieurs types de savoirs. Les formations actuelles privilégiant la seule employabilité donc une seule forme de savoir, la compétence, il va sans dire que tout autre type de savoir est hors de mise car jugé trop théorique. Le savoir (sapĕre en latin classique) signifiant « avoir de la saveur »: vous comprendrez qu’il est difficile de transformer la saveur en compétences ou en langage de machine.

Le véritable enjeu pour les entreprises et pour la société en général, c’est de bâtir un système éducatif, des dispositifs de formation qui permettent, même à ceux qui se dirigent vers le monde de l’entreprise ou qui y sont déjà, de s’entretenir avec un savoir séculaire accumulé au fil des générations, dans différents domaines de la connaissance (philosophie, histoire, anthropologie, poésie…).

Tous ces savoirs qui nous permettent d’ouvrir des portes sans sortir de chez soi, d’aiguiser le caractère, de penser dans le temps et dans l’espace, de réconcilier la puissance et l’esprit. Il n’y a pas encore d’autres moyens pour faire des Hommes et aucun test ne pourra en attester car comme le disait Georges Canguilhem, la raison est régulière comme un comptable et la vie est anarchiste comme un artiste. Je dirais d’ailleurs comme Merleau-Ponty que « l’impatience des âmes n’est pas un argument, on ne sert pas les âmes par l’à-peu-près et l’imposture ». Le déni de l’incertitude a, de tout temps, fait émerger des pratiques divinatoires, la magie, la sorcellerie, dont nous ne nous sommes pas encore éloignés en voulant prédire et organiser l’humain. Les promesses faites aux entreprises par certains prestataires de services « Soft skills » ne résistent même pas à une analyse logique rudimentaire, a fortiori à une confrontation avec les savoirs accumulées dans les sciences du travail.

Cette velléité de maîtrise et de certitude occulte un enjeu fondamental : dans le contexte du travail, c’est dans l’incertitude irréductible, la variabilité que se niche la créativité. Nous nous retrouvons donc à combattre ce que nous louons par ailleurs. Curieux paradoxe et confirmation d’une crise de la connaissance dans les organisations. Même s’il n’existera jamais un ordre des experts-humains (et heureusement) comme il y a un ordre des experts-comptables pour traiter et défendre l’humain aussi bien que le capital, cela ne nous empêche pas de lutter de toutes nos forces contre l’obscurantisme managérial, les pyramides de Ponzi « humaines » et autres montages humains frauduleux, car, nonobstant les problèmes éthiques, il y va de la santé des travailleurs, de la santé financière des entreprises à long terme et de la santé de la société toute entière.

En entreprise comme ailleurs, la pauvreté du langage implique une pauvreté des pratiques

En entreprise comme ailleurs, la pauvreté du langage implique une pauvreté des pratiques

Il est assez usuel de faire le constat d’un management devenu pathogène, incapable de performance durable en sauvegardant l’envie et la santé des collaborateurs. Il est donc normal de rechercher des « solutions » pour mettre fin à ce « gâchis humain » et économique. Le reflexe consiste à chercher à repenser les pratiques de management à l’aune d’un certain « humanisme » ou d’une certaine « pertinence ».

Il me semble que nous passons à coté de l’essentiel en allant directement faire une archéologie des pratiques. Une analyse sans fard du langage managérial permet de lever le voile sur l’incapacité de beaucoup d’entreprises à comprendre le réel et donc à aider à le transformer sans « tordre » les humains et la performance à long terme.

En effet, la corruption du langage, comme le montrent Orwell, Kraus et tant d’autres mène inexorablement à la corruption des faits.  

D’ailleurs Kraus nous demande de distinguer la langue de la phraséologie. Pour Kraus, la langue n’est pas un simple moyen technique de communication mais un outil pour penser : « c’est elle qui guide la pensée en ouvrant ses possibilités ; c’est en elle que la parole se singularise en toute fidélité sémantique à ce qu’elle autorise ; c’est elle qui oblige en disposant le cadre de toute responsabilité de vérité et d’éthique. [Elle est] ce qui énonce la condition de la pensée libre ». La langue ne sert pas à peindre le monde, elle façonne « monde et sens par l’imagination ».

Pour Kraus, la langue devient phraséologie dès lors qu’elle « se fie aux contenus objectifs et intentionnels qu’elle véhicule » car « elle se laisse contaminer par les assauts de l’extériorité avec tous ses attributs – valeurs dominantes, discours convenus et obligés, contraintes commerciales de la Presse, idéologie ».  Elle devient ainsi une tentative de « duplication d’une objectivité construite et conventionnelle », « mécanique et disponible, indéfiniment réitérable ». La phraséologie est une langue morte, une œuvre morte qui ne peut créer rien de vivant.

Ce que nous appelons langue en entreprise est donc bien souvent une phraséologie au sens de Kraus, une « langue » technique, pauvre, artificielle qui pense dépeindre un réel dont elle n’est que l’avatar. A coté des mots ou des concepts occultants utilisés à tire-larigot sans nuance ou précision (travail hybride, vivre-ensemble, bienveillance, leadership, management participatif, performance, changement/transformation…), nous avons des expressions comme « piloter des transformations » qui participent durablement à façonner un double du réel qui n’est pas sans conséquence sur la réalité vécue et sur le sens. En effet, on peut piloter un changement de structures (outil, processus, mode opératoire, procédure…) jamais une transformation. On ne peut travailler que sur la possibilisation d’une transformation c’est-à-dire sur les conditions de possibilité qui peuvent la faire advenir. Nous avons avec cet exemple (piloter des transformations) un exemple typique de confusion linguistique et sémantique au sens de Wittgenstein.

Outre le fait de malmener la réalité dans un sens fantasmagorique, le triomphe de la phraséologie comme le remarque Kraus, permet « par effet d’atténuation, de neutralisation et d’euphémisation, de banaliser l’inacceptable ». En effet, quelque chose qui devient trop « présente » dans les esprits cesse d’être un problème : on ne s’émeut (plus) de rien ou presque à cause de cette « tyrannie de la phrase » qui dixit Bouveresse « évacue l’imagination, anesthésie la sensibilité et neutralise les réactions humaines les plus élémentaires ». Goebbels avait bien compris le pouvoir des mots sur les âmes : « on ne parle pas pour dire quelque chose mais pour avoir un certain effet » disait -il.

Parallèlement, la phraséologie permet de transformer l’insignifiance objective en importance reconnue (Bouveresse). Nous l’avons vu avec les débats sur l’hybridation du travail avec la crise du Covid alors que d’autres sujets comme la simplicité et la reconnaissance du travail invisible méritaient autant voire plus d’attention. Nous avons aussi en tête tous les débats stériles sur le leadership que d’ailleurs personne ou presque n’arrive à définir précisément.

Pour conclure, je dirais que passer de la « phraséologie » à la « langue » nous permettra de répondre à la moitié des maux du management car comme l’a bien vu Kraus, le déficit de pouvoir vient d’une surabondance de phrases creuses. Il va s’en dire que de nos jours, ce constat lumineux s’applique à beaucoup d’autres secteurs. Avoir un véritable pouvoir sur le réel, c’est d’abord éviter de faire des compromis avec la précision et le sens des mots.