Le Bullshit management n’existe pas, pire, il est contre-productif de le croire!

Nombreux sont les articles critiques sur un management devenu hémiplégique, rompant avec le bon sens mais surtout occasionnant misère symbolique et détresse psychique et physique. 

Ce management devenu mainstream repose sur un savoir paresseux, instrumental qui nie la complexité de l’homme et du social. Pour certains analystes avertis, ce serait un « management bullshit » voire un « fake management ». Il me semble que ces qualificatifs qui sont plus des qualificatifs de goût (le goût, c’est le dégoût du goût des autres disait Bourdieu), induisent des biais cognitifs qui obstruent une exploration sans fard d’un fait social total.

Ce management qui n’est pas exempt de critiques fondamentales (c’est un euphémisme), répond parfaitement aux objectifs qui lui sont assignés : capter le maximum de pouvoir pour obtenir le maximum de performance, le prix à payer pour une telle « performance » étant presque systématiquement transféré soit aux collaborateurs (individuellement ou collectivement) sous forme de maux du travail (stress, précarité psychique, burn-out voire même suicides..) soit à la société (coûts sociaux, coûts environnementaux..). C’est un management intrinsèquement lié au modèle économique dominant qu’il peut soit servir comme bras armé (lorsque par exemple les innovations sont descendantes) ou comme levier de ressources supplémentaires (lorsque les innovations sont ascendantes notamment).

Ce management n’est donc ni bullshit ni fake, il est « utile ». Il a ses prophètes (leaders d’opinions), son clergé (certains consultants et professeurs de management), ses cathédrales (certaines écoles et universités);  il produit des résultats et correspond parfaitement à l’imaginaire de l’époque. 

En effet, il est porteur d’une certaine vision de l’homme et de la société : un homme qui serait auto entrepreneur de lui-même et (dans) une société machinique c’est-à-dire « programmée ab initio et capable de rétroaction (par le jeu de ces « nerfs » que sont les punitions et les récompenses) » (A.Supiot). 

Ce management bien que cyber (le concept de cybermanagement a été forgé par Pierre Musso pour mettre l’emphase sur la philosophie gestionnaire d’un management inspirée de l’ordinateur), est plus que cela, il exprime une autolâtrie assistée par la technique; c’est le modèle « selfie » : il exprime la rencontre entre la cybernétique et l’Homme plein de soi ou pensé comme tel; Il s’agit d’un management égocentrique qui pense que la collection d’individus fait le collectif, égoïste, en ne prenant en compte que les desiderata d’une seule partie prenante; un management qui n’est donc rien d’autre qu’une technique de pouvoir sur autrui et qui confine le réel à ce qui se répète et se bricole à souhait grâce à la technique : il s’appuie  d’ailleurs sur un mode opératoire qui (quasi) élimine la parole au profit de l’image ou de l’écrit réducteur et éphémère. 

Le selfie-management repose sur au moins 5 fictions majeures:  le signe (l’image, le nombre…), c’est le sens ; la personne, c’est le personnage;  le réseau technique, c’est le social ; prescrire des conduites, c’est créer une culture ; le feedback (comme les like pour les selfies), c’est le sentiment voire le ressenti ou la sensation. La paresse et l’égoïsme d’un tel management enfreignent allègrement les règles de justesse théorisées notamment par l’inventeur du management par objectifs et autocontrôle, Peter Drucker: pour ce dernier, le contrôle de domination en lieu et place de l’autocontrôle, le grand remplacement du jugement par une quantification excessive ou par un indicateur unique sont de véritables poisons pour les collaborateurs et le travail. En confondant indicateur et objectif, mesure et évaluation, confiance et procédure, le management s’est autonomisé par rapport aux velléités des penseurs lucides de la discipline (Exemple Peter Drucker) mais aussi par rapport à la rigueur minimale (voir la loi de Goodhart). 

Cette autonomisation du management est rendue possible par une société technicisée (la recherche en toute chose de la méthode absolument la plus efficace), « selfisée », traversée par l’intelligence de rapt, dans laquelle l’intérêt et la raison pure supplantent inexorablement le vital. C’est le « règne de la quantité » dont parlait René Guenon dès 1945, règne qui exclue toute propriété qualitative. Ainsi, du moment où les organisations (entreprises privées et publiques) ne sont que des parcelles de Société, on peut dire que ce management de rapt n’est que le versant managérial du phénomène selfie, lequel est une traduction individuelle du besoin de singularité de l’homme masse (l’homme de quantité), ce barbare des temps modernes dont parlait Ortega y Gasset.

C’est pourquoi une analyse holistique des conditions de possibilité en faisant fi de tout jugement de goût est nécessaire pour comprendre la métaphysique qui entoure ce management de rapt  et l’exigence de s’attaquer aux facteurs d’émergence de « l’homo-selfien ». Dès lors, penser que le management mainstream est fake ou bullshit, c’est penser qu’il suffirait de forger un « management véritable » pour en venir à bout. C’est une illusion. 

Une fertilisation du savoir managérial par ce que j’appelle la diplomatie des disciplines est bien sûr nécessaire, mais concomitamment, il est nécessaire de réhominiser les hommes qui produisent un management et une ersatz de société dont ils ne savent pas qu’ils sont les produits. 

L’éducation du sujet et l’éducation à la société sont des enjeux fondamentaux pour réformer un management qui a atteint un seuil de retournement en produisant dans bien des cas, plus de méfaits que de bienfaits pour la société et l’environnement donc pour l’homme. L’enjeu est de taille car il s’agit de combler le « grand déséquilibre » dont parlait Georges Friedman, ce déséquilibre entre la puissance de nos outils et la faiblesse de notre conscience et de nos forces morales. Le management autolâtre dépasse la seule sphère de l’entreprise, il est devenu le moteur d’une société qui va vite et loin sans jamais savoir où elle va et surtout quel est le prix à payer.

« L’hybridation du travail », concept salvateur ou bombe à retardement ?

S’il y a un concept qui occupe le devant de la scène médiatique (et pas que), c’est bien le concept « d’hybridation du travail ». Avec le Covid et les enjeux du travail à distance, « l’hybridation du travail » s’est « imposée » comme une nécessité pour les entreprises face aux transformations du « travail ». Il est défini comme le bon dosage entre le télétravail et le travail en présentiel (au bureau). L’idée force est de dire que le « travail » ne sera plus jamais comme avant et que les entreprises doivent s’adapter à cette nouvelle donne. En effet, la crise a montré que les travailleurs pouvaient travailler de chez eux et satisfaire leurs obligations. Il y a donc très peu de raisons pour ne pas pérenniser au moins partiellement ce rapport nouveau à l’entreprise d’autant plus qu’il permettrait d’engendrer des économies en termes de coûts de structures pour les entreprises (immobilier notamment). En outre, un nouvel équilibre vie-privée vie professionnelle bénéfique aux travailleurs semble avoir émergé dans bon nombres de cas. « L’hybridation du travail » serait donc, à priori, un deal gagnant pour les entreprises et pour les collaborateurs.

Il manque l’essentiel à ce raisonnement.

1 . Le travail est par définition hybride. Le concept d’hybridation du travail est un pléonasme. En effet, si travailler, c’est couvrir l’espace entre le travail prescrit et le travail réel (Dejours), « on est incapable de délimiter par des critères généralisables la façon dont le travail convoque la personnalité, bien au-delà du temps et du lieu de travail (inséparabilité travail-hors travail). On ne sait pas actuellement mesurer le temps psychique et intellectuel qu’un travailleur consacre à son travail pour acquérir les habiletés et les compétences dont il a besoin afin d’atteindre les objectifs et d’accroître les performances ». Pour parler de manière triviale, on peut travailler en attendant son bus, devant l’école de ses enfants, en faisant ses courses ou même dans sa voiture ou dans son bain. L’erreur est de penser que le travail, c’est le résultat du travail et qu’il peut être situé. Ce qui est en jeu aujourd’hui n’est pas l’hybridation du travail mais d’une part le rapport au présentiel et d’autre part la reconnaissance du travail invisible (enjeu fondamental) qui échappe aux critères quantitatifs de mesure de la performance du travail. Avec ce concept d’hybridation du travail, on retrouve les vieux démons du management et de la gestion des entreprises : les confusions conceptuelles et linguistiques qui débouchent toujours sur le traitement des symptômes en lieu et place des causes profondes.

2. Résumer l’expérience acquise durant la crise du covid au concept (vide) d’hybridation du travail, c’est faire fi de l’appel au secours lancé par bon nombre de collaborateurs. Ceux qui ont tenu « la maison » lors du pic de la crise, ce sont les managers de proximité (cf. la grande étude du sociologue François Dupuy) car ils ont pu, par la force des choses et les exigences du réel, s’affranchir de nombreuses procédures. On leur a fait confiance car il n’y avait pas le choix et ils ont montré qu’ils en étaient dignes. Il ne faut juste pas écouter ce message, il faut l’entendre. Cela nécessite de réellement capitaliser l’expérience acquise durant cette crise hors norme : quel positionnement des managers intermédiaires ? que faire des procédures dont les entreprises ont pu se passer pour résister à la crise ? quels sont les enjeux de pouvoirs s’il fallait pérenniser une telle philosophie gestionnaire ? Comment baisser la pression procédurière ? Que faire des fonctions dont le cœur de métier est la production quotidienne de procédures… ? Avec ces questions, nous sommes bien loin des enjeux limités du savant dosage entre travail à distance et présentiel qui ne va hélas produire qu’une nouvelle salve de procédures.

3. La véritable transformation d’après crise, ce n’est pas « l’hybridation du travail » mais la simplification. Eu égard aux enseignements de la crise mais aussi aux nombreuses études réalisées bien avant la crise, il est nécessaire aujourd’hui de s’accorder sur un passif acceptable qui puisse permettre de sortir de l’illusion de contrôle et permettre aux collaborateurs de ne plus être corsetés par des procédures qui vous disent ce qu’il faut faire, comment il faut le faire et pourquoi il faut le faire. C’est une nécessité si l’entreprise veut réengager les collaborateurs face aux défis technologiques et environnementaux. Les moments difficiles de la crise ont été paradoxalement une parenthèse enchantée fortuite pour les collaborateurs (beaucoup se sont enfin reconnus dans leur travail car ils y pu y mettre leur patte sans être infantilisés par une mauvaise procédure ou un mauvais chef). Cette confiance arrachée a été le moteur de ses femmes et ses hommes.  Cette expérience quasi inédite de la confiance doit être un catalyseur de transformation mais aucunement une nouvelle rampe de transformisme et d’innovations conceptuelles sans lendemain. La complexité des entreprises ne pourra pas être traitée par davantage de procédures mais par davantage de solidarités donc de coopération. Espérons que cette crise nous aura appris à faire confiance à des collaborateurs qui en dehors du travail gèrent ou administrent des situations souvent bien plus complexes qu’en entreprise. Espérons que la sagesse nous permettra de méditer sur ces mots du Cardinal de Retz : « On est plus souvent dupé par la défiance que par la confiance ».

Pourquoi la pléonexie organisationnelle est un frein majeur à la transformation des entreprises et du management ?

« C’est une expérience éternelle que tout homme qui a du pouvoir est porté à en abuser » disait Montesquieu dans « De l’esprits des lois ». Ce constat éclairé sur la nature humaine est une des manifestations de la pléonexie c’est-à-dire le fait de vouloir toujours plus que sa part. Dans l’entreprise, vouloir plus que sa part et son corollaire, se penser plus indispensable qu’on ne devrait et dès lors, se croire légitime pour décider pour les autres voire régenter leur vie au travail, c’est ce que j’appelle la pléonexie organisationnelle. En effet, toute personne en entreprise, dans une position de pouvoir ou qui se perçoit comme telle, est portée à en abuser soit pour décider pour les autres soit pour faire à la place des autres.

Une telle attitude est un poison pour toute organisation car elle détruit les liens sociaux et in fine la performance en installant une dysharmonie sociale. La pléonexie organisationnelle ôte au travailleur qui en est affecté sa portion de légitimité grâce à laquelle il assure son développement tout en assurant le développement du collectif. C’est le fossoyeur de la zone proximale de développement (Lev Vygotski) et par voie de conséquence, de la confiance que les individus ont d’eux-mêmes et de leur contribution à l’œuvre commune.

La pléonexie organisationnelle exprime une tyrannie de l’égo, laquelle est constitutive de l’intelligence de rapt. Elle a longtemps été voulue et cultivée chez les travailleurs car elle était vue comme le moteur du dépassement de soi et de la quête perpétuelle de performance sans se poser la question du prix à payer. Le prix à payer, c’est un environnement de travail qui ne tient qu’artificiellement que grâce aux artefacts de la coordination. En effet, aucune coopération n’est possible dans un univers où la pléonexie règne en maitre car les conditions de la confiance n’y sont jamais réunies.

Malgré sa nocivité et le régime d’empoisonnement qu’elle institue chez ceux qui en subissent les conséquences, la pléonexie organisationnelle demeure un impensé dans les entreprises.

Alors qu’il existe des plans de lutte contre les risques psycho-sociaux, il n’y a pas de plan de lutte contre la pléonexie organisationnelle alors qu’elle est souvent une des causes premières de ces risques psycho-sociaux. En effet, la pléonexie peut être verticale ; dans ce cas, elle est incarnée par un manager « omniscient » et « omnipotent » dopé au sacro-saint privilège d’avoir des subordonnés (cf. lien de subordination dans le contrat de travail) et réfractaire au travail réel c’est-à-dire à tout imprévu. La pléonexie crée dès lors une séparation de fait entre conception et exécution et donc une incapacité pour ceux qui la subissent de se reconnaitre dans ce qu’ils font et donc dans ce qu’ils sont. Elle crée une obéissance non par autorité mais par violence symbolique. C’est une obéissance qui asservit. On le sait depuis au moins Simone Weil, la philosophe que « celui qui obéit, celui dont la parole d’autrui détermine les mouvements, les peines et les plaisirs, se sent inférieur non par accident, mais par nature. À l’autre bout de l’échelle sociale, on se sent de même supérieur et ces deux illusions se renforcent l’une et l’autre ». On crée symboliquement et factuellement une société de castes, une caste supérieure qui sait tout, veut tout penser et décider de tout et une caste inférieure qui vit contre un mur car n’étant jamais à l’origine des choses ou au moins une partie des choses : c’est la vie des chiens comme disait Camus.

Lorsque la pléonexie est horizontale c’est-à-dire entre collègues de même niveau hiérarchique, elle est soutenue par la concurrence entre pairs, par des techniques de motivation complètement délirantes ou par simplement le zèle de personnages « as if » ou incapables d’empathie envers l’autre. Une telle pléonexie détricote le sens commun essentiel au travail déontique pour mobiliser les énergies autour d’un ouvrage commun. Les travailleurs sont dès lors éloignés les uns des autres ; ainsi, il ne peut y avoir de collectif de travail ni de travail producteur de santé. Le travail qui est par essence une exigence sur une existence dans un collectif devient un fardeau qu’on porte tout seul. Ce n’est plus du travail mais de l’emploi. Les conséquences sont bien sûr psychologiques et sociales mais aussi économiques car aucune performance ne peut être durable et saine sans collectif de travail.

Les ravages de la pléonexie organisationnelle sont donc bien réels. La victoire de la logique gestionnaire sur toute autre lecture de l’organisation ne facilite pas une telle prise de conscience alors que ses conséquences sont lourdes : elle implique une transformation radicale des rapports sociaux au sein de l’entreprise en positionnant l’oppression psychique et sociale comme ersatz de la coopération. L’oppression peut être extrêmement efficace pour l’action à court terme, jamais à long terme dans le sens où, elle permet certes de minimiser les coûts de transactions mais elle réduit le faire-ensemble à sa plus petite expression : produire. Produire, ce n’est pas travailler. Travailler ne sera jamais produire. L’oppression est un crime contre la puissance d’expansion de l’Homme: c’est donc une impasse gestionnaire. C’est toujours une victoire à la Pyrrhus.

Reformer les entreprises et le management, passer du transformisme à la transformation, c’est être capable, entre autres, de penser les mécanismes et les processus gestionnaires qui permettent d’éviter qu’une forme déterminée d’oppression induite par la pléonexie soit remplacée par une autre. Il ne s’agit donc pas de traiter les manifestations de la pléonexie organisationnelle mais de s’attaquer aux causes premières ou du moins, aux conditions qui la rendent possible. Pour cela, il est indispensable d’agir au moins sur quatre typologies d’actions qui représentent autant de contre-pouvoirs pour minimiser la tendance quasi-naturelle à la pléonexie; il s’agit, comme le conseillait Montesquieu, pour se prémunir des abus de pouvoir, de faire de sorte que “par la disposition des choses”, “le pouvoir arrête le pouvoir”.

 Penser le travail en dehors du lien de subordination : les salariés acceptent un lien de subordination par le contrat de travail (tout salarié a un devoir d’obéissance envers ses supérieurs hiérarchiques) mais chose étonnante, l’article L 1121-1 du code du travail stipule que « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives des restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ». L’Homme n’est donc pas un bien meuble lorsqu’il rentre dans l’entreprise. Il garde sa dignité et ses droits fondamentaux. C’est du moins la théorie, en réalité, en plus du quadrillage panoptique par les procédures, il est placé dans un état de néoténie par le « pléonexe » qui s’estime légitime pour penser et décider pour lui. Ainsi, comme le dit un adage sénégalais, un homme à terre qu’on tire par les jambes ne choisit pas par où passe sa tête : on ne peut coopérer qu’entre égaux en dignité et cela n’entrave en rien l’autorité et la légitimité des uns et des autres ; Il est donc difficile de concevoir un management inclusif sans mettre en œuvre les conditions nécessaires au consentement libre et éclairé. Cela passe non pas par la force même si cette dernière peut être juridiquement légitime (légitimité formelle) mais par la délibération entre égaux (légitimité sociale). Dès lors, ne pas débattre sur le lien de subordination et ses effets organisationnels concrets, c’est assurément ne pas traiter une des causes premières de la pléonexie.

Faire du manager un ménageur : Au-delà des discours sur le management bienveillant, le manager est souvent positionné et vécu comme un chef. D’ailleurs, c’est celui qui décide et qui mesure la performance individuelle des membres de son équipe. Il est rarement choisi pour ses compétences humaines, sociales de direction des hommes mais pour son expertise technique ou parce qu’il a le grade. Personne n’oserait donner la direction d’un site nucléaire à un ignare qui ne connait rien à l’ingénierie nucléaire. Qui confiera sa comptabilité à quelqu’un incapable de faire le distinguo entre l’actif et le passif ? Pourquoi confie-t-on des équipes à des individus qui ne connaissent en rien le gouvernement des hommes ? Cela reste une énigme pour moi, à moins de penser que l’Homme est une ressource comme le sont les matières premières. Il est donc indispensable d’acter le fait que tout le monde ne peut pas être manager car la responsabilité d’un manager, un vrai, est comparable sous certains aspects à la responsabilité d’un médecin notamment sur la nécessité de veiller au bien être psychique et physique des personnes dont ils ont la responsabilité. Ce sont tous les deux des ménageurs. Ménager, c’est préservé du dommage selon le littré ; Ménager quelqu’un, c’est user modérément des avantages qu’on peut avoir sur lui. Ménager, c’est préférer le traitement horticole au traitement pastoral de l’Homme (André-Georges Haudricourt) : l’éleveur mène son troupeau de moutons en usant de la force (le bâton, les chiens) tandis que le jardinier cultive les plantes, fertilise la terre, irrigue ; il n’impose pas de voie de développement mais se contente de contrer certaines voies. La tentation pléonéxique est ainsi limitée par la recherche d’une harmonie entre les moyens et les fins. 

S’appuyer sur une nouvelle fonction incarnée par le managementiste : le managementiste est au management ce que l’économiste est à l’économie. Il a pour rôle d’incarner la doctrine managériale et de s’assurer de l’alignement des démarches managériales aux besoins des transformations, garantir la réceptivité sociale et lutter contre le mille-feuille prescriptif. C’est un garde-fou contre la pléonexie organisationnelle. Il a pour objectif d’aider à ancrer les systèmes de management de l’entreprise dans le réel, en veillant à leur caractère coopératif et à leur soutenabilité dans le temps et dans l’espace. Son rôle ne se confond pas avec le rôle de manager. Il est le garant de la réceptivité sociale et dans cette optique, il mobilise et met à disposition l’ensemble des moyens nécessaires pour faire émerger les conditions de possibilité de la coopération. C’est le gardien de l’entreprise contre la pléonexie organisationnelle.

Ouvrir les comités de direction au dialogue avec les salariés : En attendant la mise en œuvre d’un bicamérisme économique porté par Isabelle ferreras avec « une Chambre des représentants des apporteurs en capital, une Chambre des représentants des investisseurs en travail, un gouvernement responsable devant les deux Chambres », il me semble évident qu’une voix intermédiaire consiste à faire entrer (par roulement) des représentants des salariés dans les comités de direction. Le travail ne peut se penser sans les travailleurs. Permettre à des ouvriers, des agents de direction ou toute autre catégorie professionnelle de siéger ponctuellement au sein des comités de direction, c’est d’une part rapprocher les décisions du terrain, d’autre part, rapprocher ceux qui s’approprient le travail (souvent dans les deux sens du terme) par le truchement des indicateurs avec ceux qui se « corpsproprient » le travail au quotidien. On passerait ainsi des « shadow comex » qui sont bien souvent des gadgets de communication à des comités de direction véritablement inclusifs même s’il faudra inventer des mécanismes juridiques pour protéger la liberté d’analyse, de parole et de décision de ces salariés. Un comité de direction inclusif peut forger un commerce de la considération et ainsi aider à lutter contre la pléonexie verticale.

Penser la pléonexie organisationnelle, c’est donc penser un des moteurs invisibles de la dysharmonie du corps social de l’entreprise et de l’oppression gestionnaire. L’insoutenabilité du modèle mainstream de gestion et de management des entreprises a fait naître beaucoup d’espoir quant à une refondation des entreprises couplée d’une réforme du management. Pour éviter que la montagne n’accouche d’une souris, vous aurez compris que le rafistolage par le biais d’innovations managériales incrémentales ne suffira pas. Il est nécessaire de reconstruire l’épistémè de l’entreprise et les systèmes de représentation notamment la nécessité de passer du pouvoir de la force à la force civilisatrice de la limite.  C’est ainsi que l’entreprise (re)deviendra un lieu de socialisation à défaut d’être un lieu d’apprentissage et de pratique de la démocratie.

Education : en finir avec les « têtes bien faites » et autres forts en thème

Article publié sur Forbes.fr https://www.forbes.fr/business/education-en-finir-avec-les-tetes-bien-faites-et-autres-forts-en-theme/

Les outils transforment le savoir, l’Homme du savoir et la société à l’origine du savoir. Lorsque Montaigne prononce sa célèbre phrase “Mieux vaut tête bien faite que tête bien pleine”, il ne faut pas juste y voir une affaire de goût. Ce qui est à comprendre, c’est un bouleversement fondamental dans la manière d’acquérir et d’accueillir le savoir et donc de faire société. En effet, avant l’invention de l’écriture, les têtes devaient être pleines non pas par pédanterie mais par nécessité. La mémoire humaine était la seule source de sauvegarde du savoir qui se transmettait oralement.

L’invention de l’imprimerie a permis le stockage du savoir et l’augmentation des possibilités de diffusion. Plus besoin d’avoir une tête bien pleine lorsqu’on est capable d’aller chercher les bonnes informations là où elles sont et de les exploiter à bon escient. La tête bien faite suffit à la tâche.  Le savoir change dès lors de nature y compris la société dans laquelle git ce savoir.  
Aujourd’hui, le numérique de masse apporte son lot de changements. Ces changements sont paradigmatiques. Ce qui se joue est une transformation profonde du lien avec la matérialité du monde. Le graal, cette chimère d’une tête sans corps serait presque à portée de rêve.  Concomitamment, le savoir est plus que jamais devenu compétence pour armer les soldats de la « guerre saine » : l’économie. Les compétences deviennent ainsi l’étalon du savoir, l’enseignant devient le représentant de commerce d’un savoir paresseux, un « facilitateur » pour tête bien faite.  

Cette tête bien faite qui n’a pas vu arriver l’anthropocène

Voilà que l’anthropocène nous rappelle à nos responsabilités c’est-à-dire le rôle central de l’action humaine dans la détérioration de l’environnement et les crises écologiques. Les entreprises sont directement mises en cause quant à la détérioration de l’environnement et le dérèglement climatique. Elles auraient causé à elles seules 71% des émissions mondiales de gaz à effet de serre depuis 1988 selon un rapport de la Carbon Disclosure Project (CDP). L’environnement ne ment pas, il ne donne que ce qu’il est capable de rendre eu égard aux conditions qui l’affectent. Les entreprises et les états doivent s’engager à reformer leur rapport à un environnement durablement cabossé, meurtri par une intelligence de rapt qui transforme en ressources tout ce qui peut faire marchandise.
En janvier 2020, le rapport annuel Global Risks publié par le World Economic Forum (Davos) (basé sur l’avis de plus de 750 experts) met en exergue une augmentation des « confrontations économiques » et la « polarisation politique intérieure ». Il préconise une approche plurilatérale pour atténuer les risques. Pour la première fois dans les perspectives à 10 ans de l’enquête, les cinq risques les plus importants en termes de probabilité sont tous environnementaux. Les têtes bien faites n’ont pas vu arriver le seuil de retournement : l’exploitation intensive de l’environnement ne pouvait se faire sans en payer le prix.

Une tête bien faite, aveugle au dérèglement économique et ses conséquences sociales

Le dérèglement économique n’est pas synonyme d’un état économique passager mais d’un mode de fonctionnement nominal. L’économie devenue chrématistique ne s’enquiquine plus de sa fonction originelle : permettre aux hommes de mieux vivre. Elle est devenue en soi une économie « spectaculaire » dans laquelle la marchandise est non seulement un moyen mais une finalité. Concomitamment, le travail nourri de moins en moins son homme. En 2017, le FMI estimait dans les perspectives de l’économie mondiale que dans les pays avancés : « la portion du revenu national versée aux travailleurs a commencé à baisser dans les années 1980. Elle a atteint son plus bas en 50 ans juste avant la crise financière mondiale de 2008–09, et n’est guère remontée depuis lors. Elle est maintenant inférieure de 4 points de pourcentage à son niveau de 1970 ».
Ces dernières années, l’économie « à la papa », vestige du compromis fordiste (économie qui n’était d’ailleurs pas exempte de critiques) est concurrencée et méthodiquement remplacée par l’économie startup :  les têtes bien faites sont désormais « startupers ». Qu’elles aient été formées à la physique nucléaire, aux sciences vétérinaires, à la médecine etc… grosso modo pour servir la société, les têtes bien faites rêvent désormais de créer l’application de rencontre du siècle ou le site ventes d’objets de seconde main qui va venir détrôner les leaders du marché ; leur ambition ultime est  bien souvent de « disrupter » un secteur d’activité pourvoyeur de dizaines de milliers d’emplois pour les remplacer par une dizaine de jeunes qui ne se posent aucune question quant à la soutenabilité du système de sécurité sociale si l’emploi s’effondrait par leur truchement. Ironie de l’histoire, ces startups seront en partie financées par les impôts de ceux qui seront peut-être privés d’emplois demain. D’ailleurs, certains « startupers » se sont choisi le surnom « barbare » : un barbare par définition prend sans comprendre et ne comprend que pour prendre, ce qui n’est d’ailleurs rien d’autre qu’une rationalisation de la barbarie comme nous le rappelle Bertrand de Jouvenel.

Une tête bien faite spectatrice et actrice d’un dérèglement managérial couteux pour la société

L’économie chrématistique a créé une société pour l’Homme et un Homme pour la société. Dans cette société où les finalités sont remplacées par les moyens, l’entreprise est devenue l’institution par excellence, le management sans feu ni lieu, la grammaire des relations sociales. Ce management chrématistique ne se laisse pas distraire par la dimension sensitive, sociale, citoyenne de l’Homme. Ce qui l’intéresse, c’est l’Homme travailleur, rien que l’Homme travailleur.  Cet Homme expurgé de lui-même c’est-à-dire devenu un Homme sans qualité, se mue en manager et en managé, qu’importe l’ordre des deux car il est à la fois bourreau et victime. La vengeance du réel n’est cependant jamais loin car un homme ne vit pas uniquement comme un arbre ou un lapin disait Georges Canguilhem. Le malaise dans l’entreprise ne fait donc que grandir. Au fur et à mesure que les injonctions paradoxales deviennent insupportables, apparaissent sur le marché des théories, des méthodes ou des injonctions managériales, soit fantaisistes, soit qui ne répondent pas aux problèmes causaux : entreprise libérée, injonction au bonheur au travail avec les « chief happiness officers », management participatif sans véritable connaissance des métiers voire se construisant contre les métiers (cf. travaux de Nathalie Jeannerod-Dumouchel). L’idéologie managériale chrématistique n’en a cure de l’humanisme, elle se veut d’abord efficace, tellement efficace qu’elle phagocyte désormais l’intimement humain et le social : on gère dorénavant ses émotions, son deuil, ses enfants… Les têtes bien faites ont accompagné et institutionnalisé un management sans ménagement c’est à dire un management qui fait jouer aux hommes le rôle des choses et aux choses le rôle des hommes !

Avec un tel bilan, doit-on continuer à louer les têtes bien faites ?

Ni la qualité (tête bien faite) ni la quantité (tête bien pleine) ne sont des finalités. Elles doivent être au service du jugement, encore faut-il savoir ce que “juger” signifie et comment “juger” . Savoir juger (correctement) nécessite une « mentalité élargie » (Kant) afin de se mouvoir dans « l’espace public mental » en mettant en perspective nos propres jugements par rapport aux différentes possibilités de jugements venant d’autrui. C’est être capable de parler avec d’autres que soi dans sa tête, à égale dignité.
D’ailleurs Robert Musil ne s’y était pas trompé. La pire des bêtises n’est pas commise par l’homme qui a des problèmes de faculté, celui qu’on appelle communément un fou (« bêtise bénigne ») mais par celui qui a un problème de jugement (bêtise qui repose sur une « faiblesse générale de l’entendement »). Ce type de bêtise qui « peut même être un signe d’intelligence », est la pire des bêtises car « c’est la vie même qu’elle menace ». En effet, il révèle d’une « disharmonie entre les partis pris du sentiment et un entendement incapable de les modérer » et peut « facilement entraîner une bêtise constitutionnelle de la communauté » et engendrer une « société affligée de certains défauts mentaux ».  L’intelligence seule ne saurait garantir le bon entendement comme une idée vraie n’est pas nécessairement une idée juste. On comprend mieux alors la célèbre boutade de Clémenceau : « Les polytechniciens savent tout, mais rien d’autre ».

Face à une « crise de la pensée », « la tête bien faite doit être refaite »

Je partage pleinement l’analyse de Bachelard lorsqu’il dit que « les crises de croissance de la pensée impliquent une refonte totale du système du savoir. La tête bien faite doit alors être refaite. Elle change d’espèce. Elle s’oppose à l’espèce précédente par une fonction décisive ». La crise de l’anthropocène, la crise économique et la crise managériale révèlent une crise plus profonde. Il s’agit d’une crise de l’éducation caractérisée par la mise au ban de toute connaissance qui ne peut pas être traduite en langage de machine ni transformée en compétence. Une telle éducation instrumentale (servile disait-on jadis), fait perdre de de vue que le savoir, c’est d’abord ce qui donne de la saveur, ce qui éclaire le jugement. C’est ce qui permet d’agir dans le temps et dans l’espace en prenant en compte la complexité de l’être et de son écosystème. C’est ce qui permet de bifurquer, de penser, comme disait Bernard Stiegler. La compétence ne permet quant à elle que de s’adapter à une tache donnée. Ainsi, lorsqu’elle devient le déterminant absolu de l’éducation, elle en devient silencieusement son fossoyeur.
Face à cette crise contemporaine de la pensée et donc du jugement, il faut une vraie rupture dans le choix des modèles pédagogiques. L’heure n’est plus aux querelles de chapelles pédagogiques :   modèle vertical (l’information circule verticalement, de l’instructeur à l’apprenant) vs modèle horizontal (l’information circule horizontalement entre apprenants dont la capacité d’apprentissage doit être stimulée afin qu’ils acquièrent des compétences). Il faut aller vers des modèles transpositionnels, circulationnels s’appuyant sur la diplomatie des disciplines, modèles qui nécessitent à la fois une approche verticale, une approche horizontale mais pas seulement : il s’agit aussi, de penser en surplomb et en tréfonds afin de confronter la théorie à la pratique, les faits aux idées, le passé au présent, l’Homme aux dispositifs, l’être et la société, les moyens et les finalités… C’est une voie étroite mais fertile pour réconcilier les différents contours de l’homme (être sensitif, social, citoyen et travailleur), pour réconcilier l’homme et la société mais aussi l’homme et son écosystème environnemental.  C’est ainsi que nous passerons d’une tête bien faite à une tête qui donne de la saveur car comme le disait Rousseau, un « entendement sans règle » et une « raison sans principe » ne peuvent mener qu’à des catastrophes. Une éducation morte ne peut qu’une chose : écrire l’oraison funèbre d’une société dans laquelle les Hommes sont devenus des choses voire moins que des choses. 

À quand une véritable réforme de l’enseignement du management ?

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/a-quand-une-veritable-reforme-de-lenseignement-du-management/

Dans le tourbillon médiatique sur le travail à l’ère de la Covid, nous avons eu droit à d’innombrables analyses dans la presse généraliste comme sur les réseaux sociaux sur la nécessité de repenser le travail et le management des entreprises. J’ai moi-même au fil de mes articles, mis en exergue les maux du « travail » et préconisé une réforme profonde du management pour un meilleur « travailler ensemble ». Nombreux sont ceux qui découvrent avec la crise sanitaire actuelle, non sans étonnement, que ce que nous appelons « travail » est au mieux une « production réglée » drapée dans une « hyperactivité quotidienne soutenue » pour reprendre l’expression de Georges Devereux. C’est donc tout sauf un « travail », producteur de santé et permettant aux Hommes de mieux vivre.

Néanmoins, ne nous berçons pas d’illusions : sans une remise en chantier de l’enseignement du management et du corpus de connaissances associé, dans nos écoles et dans nos universités, nous continuerons à nous sublimer à longueur d’articles et d’ouvrages sur une hypothétique réforme du management. Je suis cependant conscient qu’une telle réforme de l’enseignement du management et du corpus de connaissances associé ne sera pas une chose aisée, en voici quelques raisons :

Il est plus facile d’enseigner la production que le travail : le management moderne tel qu’il est devenu aujourd’hui c’est-à-dire expurgé de tout ce qui ne s’objective ni dans un outil, ni dans le calcul ni dans une formule (attention, soin, éthique, esthétique, contexte…) exprime une pure rationalité instrumentale, synonyme de savoir-force. Le propre du savoir-force est de faire fi des finalités. Dans le moment instrumental que nous vivons, produire un bien ou service est la finalité des finalités. Celui qui doit produire est un artefact. Chosifier le « moyen de production » est beaucoup plus « efficace » à court terme que lui prêter l’oreille. Tout d’abord, c’est du temps mobilisé dans le cycle de production donc un « coût » et d’autre part, l’écouter, c’est prendre le risque de l’entendre : le facteur humain peut se relever plus “humain” que “facteur” et contrarier nos plans (de charge). En effet, la production n’a pas d’affects mais des effets. Le travail lui, nécessite un commerce d’humanité. Enseigner le travail, c’est enseigner l’Homme au travail mais pas seulement : c’est enseigner l’Homme tout court. Cela nécessite un savoir visqueux qui ne s’enquiquine pas de « bonnes pratiques » exceptée celle consistant à instituer le contexte, les circonstances, l’initiative et la responsabilité. Enseigner la production, c’est enseigner des techniques, des consignes : cela sera toujours plus aisé que d’enseigner la variabilité et l’instabilité de l’Homme. Il est plus facile pour un enseignant de se muer en « connaisseur professionnel » avec un savoir instrumental facilement capitalisable (la production par exemple) mais de fait incapacitant que d’enseigner, à la lumière de l’œuvre de Jacotot, ce qu’il ignore lui-même (le travail restant une énigme même pour celui qui travaille).

La minorité créative chez les enseignants chercheurs en management reste très souvent au stade de la critique : au fil des années, il y a un nombre grandissant d’enseignants chercheurs en gestion/management qui critique ouvertement ce qu’est devenue cette discipline. Néanmoins, ces derniers dans leur majorité, continuent au sein de leurs institutions à dérouler le programme « officiel » comme si de rien n’était : ils continuent d’enseigner la pyramide de Maslow au 21ieme siècle comme l’échelle par excellence d’hiérarchisation des besoins de l’Homme et même la qualité du travail comme notion objective pouvant découler de prescriptions. Ils font ainsi fi de plus de cinquante années de recherches dans les sciences humaines et sociales dans leur pratique d’enseignants. Ne dit-on pas qui accroît sa science accroît sa douleur ? Dispenser un enseignement dont on mesure amplement les méfaits, cela s’appelle l’acrasie. L’acrasie, faire le contraire de ce qu’on pense devoir faire, c’est un des principaux maux du management.  Des enseignants chercheurs en management qui souffrent des maux du management : curieuse farce de l’histoire. Cette minorité créative, bien souvent, ne traduisant pas ses convictions en actions, rate une bonne occasion de porter l’estocade au savoir managérial hémiplégique.  Nous le savons, l’effet Faber nous le rappelle, la bonne volonté ne suffit ni pour reformer l’entreprise ni pour reformer l’enseignement, il faut surtout être capable de mettre en œuvre les conditions de possibilités. Il est indispensable de développer un savoir nouveau non pas en surplomb pour alimenter les tribunes dans la presse ou les articles dans les revues spécialisées mais en réponse et en miroir du savoir managérial paresseux transmis aux impétrants. En l’espèce, le courage ne sera pas de trop pour réussir le combat managérial au sein de ces institutions.

Il n’est pas aisé d’apprendre un management ancré dans le réel sans une expérience avérée du travail : enseigner le management à un élève sorti de classe préparatoire ou à un étudiant de première année d’université qui n’a pas une longue et signifiante expérience du travail n’est pas une chose aisée. Manager, diriger, gérer, c’est être en contact avec une certaine réalité humaine et sociale qui rentre en dialogue avec soi (l’autre est un autre moi-même). Manager, ce n’est pas juste donner des instructions et/ou résoudre des problèmes, c’est affronter ses propres limites et la représentation de soi-même dans l’acte même de manager. Cela demande bien-sûr de connaitre et de digérer des concepts mais cela demande surtout un retour sur soi-même, une remise en perspective de son expérience de travailleur, retour difficile lorsqu’on ne connait « le travail » par que le truchement des études de cas. Des études de cas qui paradoxalement, au lieu de vous ancrer dans le réel du travail, vous transportent dans un réel fantasmé dans lequel tout est problème donc tout à une solution. Un manager ainsi formé, est un solutionneur, il s’approprie tout mais ne se « corpsproprie » rien.  Seule l’expérience réflexive du travail dont est généralement dépourvu un bachelier peut aider à comprendre que la « perfection de l’homme, c’est sa perfectibilité » (André Neher). Un homme jeune formé à l’abstraction managériale est un automate sur pattes, un ersatz de gouverneur pour qui le moyen est une fin. Il a été formé au maniement de la force et il est prompt à l’utiliser, dans sa forme la plus aboutie, c’est-à-dire comme le disait Simone Weil, la philosophe, la force qui ne tue pas…encore mais qui a cette qualité prodigieuse de faire une chose d’un homme qui reste vivant car il a une âme mais est pourtant une chose.

Rompre avec le bluff managérial de l’hybridation des disciplines, c’est constater que le roi est nu : aujourd’hui, dans l’enseignement du management, l’heure est à l’hybridation des disciplines. C’est plus un slogan marketing qu’une réalité. D’ailleurs, depuis le temps qu’un tel slogan fait florès, nous attendons toujours l’analyse de l’impact des « diplômés hybridés » sur le cours de l’histoire managériale. Plus sérieusement, comme je le rappelle souvent, si toutes les disciplines sont hydrides, il n’y aura plus de disciplines, c’est donc une douce utopie car tout ne peut pas être dans tout.  L’homme avec sa rationalité limitée a besoin de segmenter pour comprendre mais le risque, sans « reliance » pour faire émerger le sens, c’est de former des individus qui savent de plus en plus de choses à l’extrême et qui finiront par tout savoir sur rien. Cette « reliance » ne passe pas par une hybridation fictive des disciplines mais par une diplomatie des disciplines : déconstruire les fictions managériales à la lumière des corpus de connaissances disponibles dans les autres sciences traitant de l’action collective : sociologie, en psychologie du travail et des organisations, en anthropologie… Rompre avec la fiction d’une hybridation des disciplines, c’est constater que le roi est nu et aller inexorablement vers une remise en chantier du corpus de connaissances en management dont ne veulent peut-être pas tous leurs « clients » : les entreprises.

En conclusion, comme le disait Jacques Ellul, il est illusoire de vouloir une société libre avec des moyens d’esclaves. De même, il est illusoire de vouloir un management reformé avec le corpus de connaissances qui est à l’origine de « l’indoxication » de tant d’esprits avec les conséquences que nous connaissons.  En effet, il n’y a pas de réforme du management sans une participation active des écoles de commerce et des universités. Une telle réforme passera par une véritable mise en dispute du corpus de connaissances disponible à date. Les quelques points que j’ai tenté de mettre en exergue plus haut montrent que ce travail ne sera pas une chose aisée malgré les velléités de transformation d’un management devenu synonyme des maux du travail. Nous continuons de mettre sur le “marché”, tous les ans, des cordées de « managers » hémiplégiques.

Il est aujourd’hui important de mettre les questions fondamentales sur la table et d’y apporter des réponses : Quel corpus de connaissances pour un management renouvelé ? quelle diplomatie des disciplines ? Comment faire émerger des écoles et universités reconnues et dispensant un management renouvelé au-delà des options « alternative management » qui n’octroient qu’un label « bonne conscience » ou d’intellectualisme ? Doit-on continuer à enseigner le management à des étudiants qui n’ont pas une expérience significative du travail ? Les formations en management doivent-elles être accessibles à des étudiants qui n’ont pas été antérieurement formés à une autre discipline (Licence d’histoire, de mathématique, de sociologie…) ? Comment organiser une filière d’entreprises en phase avec ce renouveau du savoir managérial ? etc…

A défaut d’agir concrètement là ou sont formés les esprits au « management », nous continuerons à magnifier « l’hybride » qui n’est rien d’autre, comme le rappelle Cheikh Hamidou Kane, qu’une métamorphose inachevée.

L’effet Faber ou les limites de la bonne volonté dans la gestion des entreprises

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/leffet-faber-ou-les-limites-de-la-bonne-volonte-dans-la-gestion-des-entreprises/

Le compromis fordiste qui acta « l’acceptation » de l’organisation scientifique du travail et de ses inconvénients par les salariés, qui symboliquement mais aussi concrètement donna pendant plusieurs décennies un blanc-seing aux dirigeants et aux actionnaires, le pouvoir de présider seuls aux destinées des entreprises avec comme contrepartie un certain nombre d’avantages (« partage » de la valeur et plus tard, l’assurance chômage et quelques garanties spécifiques), a fait son temps.

Ces dernières années, les dérives de certaines entreprises (licenciements boursiers, exploration intensive des ressources naturelles, law shooping ou la possibilité pour les entreprises de choisir pour investir ou pour se protéger de poursuites un Etat en fonction de sa justice …) couplées à la crise écologique, aux évolutions sociales et sociétales, aux disparités de revenus dans les pays développés comme dans les pays en voie de développement, battent en brèche l’absolutisme d’une entreprise sans feu ni lieu et d’un management comme « technique de pouvoir du propriétaire ». Désormais, les desseins d’une entreprise socialement et sociétalement responsable émergent et dessinent les contours d’un nouveau paradigme économique et managérial. Il s’agit d’une entreprise qui jouerait enfin pleinement son rôle institutionnel c’est-à-dire « politique » dans le sens premier du terme, celui qui l’enjoint à se situer et à agir dans un contexte économique, social, sociétal et environnemental afin de « ne pas perdre le sens des ensembles ». Dans cette optique, la mise en œuvre d’une gestion située qui laisse aux communs et à l’incalculable une juste place devient une exigence difficilement négociable.

Ainsi, nous avons vu apparaitre une sorte de concours Lépine de la bonne volonté pour transformer les entreprises et le management. Ces « belles » et « bonnes » idées sont rarement performatives car la bonne volonté ne suffit pas pour changer le réel. L’acte en soi de gouverner les hommes n’a que rarement des effets directs sur le réel. C’est un acte médiatisé. Une médiation à bon escient requiert de penser les conditions de possibilités qui rendent le terreau favorable.  Lorsque les conditions ne sont pas réunies, les velléités d’action voire de transformation sont inexorablement vouées à l’échec.

Voici quelques illustrations de ce que j’appelle l’effet Faber c’est-à-dire les limites de la bonne volonté ou l’absence de réflexion et d’action sur les conditions de possibilités. L’affaire Danone avec l’éviction du PDG charismatique de l’entreprise Emmanuel Faber sous la pression de fonds d’investissement n’est pas juste une illustration des péripéties, des tribulations du jeune statut d’entreprise à mission, elle est selon moi, une illustration parfaite des limites de la bonne volonté en entreprise, instrument qui s’avère insuffisant face à un réel de plus en plus complexe et inhospitalier pour les vœux pieux. 

  • Le statut d’entreprise à mission ne suffit pas pour rendre l’entreprise responsable: Quoi de plus normal que de commencer ce « hall of fame » de l’humanisme verbal par ce qui a inspiré cet article. Ne nous méprenons pas, le statut d’entreprise à mission est bien sûr une vraie avancée dans la prise en compte par les entreprises de leur rôle politique comme une des institutions centrales dans la société. Néanmoins, il serait bien naïf de croire qu’un statut aussi symbolique qu’il soit, suffit pour changer les fondamentaux de l’entreprise. Ceux qui doivent être convaincus, ce sont les actionnaires actuels et futurs de l’entreprise. Comment une entreprise peut-elle être responsable sans que les actionnaires présents et futurs le soient ? Comment convaincre les actionnaires d’être responsables sans un état qui prend ses responsabilités par exemple en incitant fortement à l’utilisation d’une comptabilité inclusive c’est-à-dire une comptabilité qui intègre les enjeux environnementaux et sociaux dans les bilans comptables ou en mettant en place des protections juridiques appropriées contre les potentiels raids d’investisseurs « non-éthiques » ? L’histoire du statut d’entreprise à mission n’est pas encore totalement écrite mais je ne doute pas que sa pérennité et son efficacité passeront par la mise en œuvre des conditions effectives de « production » d’une entreprise responsable, fruit d’une conjonction de volontés mais aussi d’instruments juridiques et organisationnels non optionnels.  Cela devrait permettre à l’avenir de contrer cet effet Faber qui aura néanmoins marqué une prise de conscience des pouvoirs publics et des citoyens du chemin restant à parcourir pour mettre en œuvre les conditions de possibilités d’une entreprise réellement responsable.
  • La volonté répétée de transformer l’enseignement dans le supérieur pour « reformer » les esprits face à la crise du capitalisme reste un vœu sans suite : Depuis au moins la crise financière de 2008, reformer l’enseignement dans le supérieur pour mieux former les étudiants, futurs acteurs de l’entreprise, aux défis actuels et à venir, est un objectif louable mais la volonté seule ne suffit point. En effet, comment reformer l’enseignement en continuant et en accélérant la mise en œuvre de la pédagogie par la compétence ? N’oublions pas que la compétence, c’est « la possibilité, dans le respect des règles d’un code, de produire librement un nombre indéfini de performances imprévisibles, mais cohérentes entre elles et adaptées à la situation » (Olivier Reboul). Dès lors, la compétence n’est rien d’autre que le potentiel pour satisfaire une tâche donnée dans le respect des instructions. Ainsi, la compétence est un artefact qui continue une certaine logique taylorienne par d’autres moyens. Il semble bien difficile de reformer les esprits, de les rendre plus libres pour soutenir, penser des actions situées par des moyens qui annihilent toute puissance d’expansion : pour penser, il faut être capable de discernement, de « critiquer » la tâche, c’est-à-dire ne pas s’y adapter mais la dépasser en la mettant en perspective dans un environnement situé (économique, politique, social) sans oublier les visées axiologiques et éthiques. Penser, c’est bifurquer disait feu Bernard Stiegler. Toujours, dans cette velléité de reformer l’enseignement dans les écoles du supérieur, un nouveau mantra a vu le jour : hybridation des disciplines. L’hybridation des disciplines est pour moi un non-sens car lorsque toutes les disciplines seront hybrides, il n’y aura plus qu’une seule discipline : c’est de la dialectique élémentaire. C’est illusoire. L’esprit humain a besoin de partitionner pour finement analyser et de relier pour comprendre (la fameuse reliance si importante pour Edgar Morin). La reliance, ce n’est pas une hybridation des disciplines. C’est la diplomatie des disciplines. En management par exemple, la diplomatie des disciplines permet d’une part, de déconstruire les fictions managériales à la lumière des corpus de connaissances disponibles en sociologie, en psychologie du travail et des organisations, en anthropologie, bref tout corpus de connaissances pouvant éclairer l’action collective ; d’autre part, d’enrichir le corpus de connaissances en management (charge sémantique, symbolique et concrète). Une telle entreprise a un double objectif : réintroduire de la complexité c’est-à-dire la réalité dans la compréhension de l’action collective en entreprise ; User de cette complexité non pas comme un frein à l’action mais comme le lit de toute action ancrée dans le temps et productrice de sens. On est bien loin d’une initiation à la philosophie ou à la sociologie (pour ne citer que ces disciplines) estampillée « hybridation des disciplines ».
  • Malgré les appels à la responsabilisation des collaborateurs, ces derniers continuent de se heurter à des dispositifs de gestion castrateurs : Face à une capacité d’innovation qui est de plus en plus ascendante (les salariés ou les utilisateurs d’un service/produit peuvent être porteurs d’innovations profitables) et à l’exigence de sens dans le travail, responsabiliser les collaborateurs est devenu le leitmotiv d’une volonté réformatrice des rapports sociaux, organisationnels au sein des entreprises. Comme le dit la philosophe Simone Weil, « l‘initiative et la responsabilité, le sentiment d’être utile et même indispensable, sont des besoins vitaux de l’âme humaine…. La satisfaction de ce besoin exige qu’un homme ait à prendre souvent des décisions dans des problèmes, grands ou petits, affectant des intérêts étrangers aux siens propres, mais envers lesquels il se sent engagé. Il faut aussi qu’il ait à fournir continuellement des efforts. Il faut enfin qu’il puisse s’approprier par la pensée l’œuvre tout entière de la collectivité dont il est membre, y compris les domaines où il n’a jamais ni décision à prendre ni avis à donner. Pour cela, il faut qu’on la lui fasse connaître, qu’on lui demande d’y porter intérêt, qu’on lui en rende sensible la valeur, l’utilité, et s’il y a lieu la grandeur, et qu’on lui fasse clairement saisir la part qu’il y prend. Toute collectivité, de quelque espèce qu’elle soit, qui ne fournit pas ces satisfactions à ses membres, est tarée et doit être transformée ».  Néanmoins, en entreprise, une fois de plus, la seule volonté ne suffit pas pour responsabiliser les collaborateurs. En effet, concomitamment à cette velléité de responsabilisation, les collaborateurs n’ont jamais été aussi corsetés par des processus, des procédures, des consignes. L’abstraction est à son firmament, le travail prescrit phagocyte la complexité du réel du travail. La résistance du réel pourtant théorisée dans bon nombre de disciplines dans les sciences humaines et sociales est balayée d’un revers de main par la simplicité prescriptive et par un pragmatisme qui n’est que pure abstraction malgré le prix à payer : activité empêchée, non reconnaissance de soi dans le travail exécuté, non accomplissement de soi, problèmes de santé mentale… La rationalisation des gestes avec le travail organisé de la matière est désormais complétée par la rationalisation de la subjectivité (Joyce Durand-Sebag). Comme jadis avec le taylorisme matériel, la responsabilisation est antinomique avec le taylorisme immatériel. L’infantilisation des collaborateurs dans beaucoup d’entreprises est un truisme.
  • Des valeurs (de l’entreprise) proclamées à cor et à cri mais qui continuent de surplomber le travail effectif ont comme destin d’avoir toutes les qualités sauf celles d’exister: Rares sont les entreprises qui disent ne pas agir suivant des valeurs.  La proclamation des valeurs semble être aujourd’hui une des réponses au désengagement des travailleurs voire le ras-le-bol managérial, pointé par bon nombre d’études ces dernières années alors même que les entreprises s’évertuent à améliorer les conditions de travail. Cependant, très souvent, les valeurs sont proclamées dans une optique performative comme s’il suffisait d’exhiber des valeurs pour légitimer toute entreprise de production de biens et de services nonobstant la qualité éthique, écologique, sociale présente dans l’exécution des actions de production. Une telle utilisation des valeurs est problématique à plus d’un titre.  D’une part, il serait naïf de penser qu’une quelconque proclamation de valeurs serait performative au-delà du discours. La volonté d’afficher des valeurs ne suffit pas à matérialiser lesdites valeurs et à les faire exister dans la pratique. Les valeurs n’émergent que dans l’action. Des valeurs déconnectées de la pratique ne sont rien d’autres que les attributs d’une propagande qui ne dit pas son nom, pardon d’un storytelling, vocable souvent préféré de nos jours à celui de propagande. D’autre part, des valeurs proclamées sans une assise dans les faits, c’est parier sur un certain daltonisme des collaborateurs, ces « grands enfants » incapables d’analyser leurs vécus par rapport aux valeurs portées par les discours. Un tel pari ne peut que soutenir un désengagement franc et net des collaborateurs si ce n’est pas un cynisme amusant et destructeur du lien social et de la confiance, lesquels sont pourtant essentiels pour l’action collective en entreprise.

En conclusion, on peut dire que l’effet Faber ou les limites de la bonne volonté traduit un certain opportunisme méthodologique et un pragmatisme essentiellement langagier, fortement ancrés dans les entreprises. C’est l’expression de la non prise en compte de la systémique qui sous-tend toute activité de gestion mais aussi d’une vision simplificatrice de l’Homme le réduisant à sa seule dimension de travailleur : exit le citoyen, l’être social et l’être sensitif. Aujourd’hui avec des citoyens (et donc des travailleurs) de plus en plus conscients de leur pouvoir d’agir car sortis de l’état néoténique dans lequel les reléguait le compromis fordiste doublé d’un storytelling inspirant mais non incarné, l’entreprise est appelée à assumer de manière concrète son rôle politique. Il s’agit de dépasser la « culture de commerçants » dont parlait Nietzsche et pour laquelle la « question des questions », c’est de savoir « quelles personnes et combien de personnes consomment cela ? » et d’autre part d’engager un travail de décolonisation d’un sens commun en entreprise devenu purement instrumental. Un tel travail incombe à tout un chacun mais surtout aux producteurs « professionnels » de savoirs (l’académie, les prestataires de services intellectuels…). Il est temps de rompre avec l’abstraction pour que le réel devienne réalité en entreprise. Cela passera certainement par un remodelage de l’épistémè de l’entreprise, sans quoi, l’effet Faber a de beaux jours devant lui et nous continuerons à bricoler dans l’incurable.

Le Grand Soir Managérial N’aura Pas Lieu

Article publié dans Forbes https://www.forbes.fr/management/le-grand-soir-managerial-naura-pas-lieu/

Depuis le premier confinement, il ne se passe pas un jour sans que dans les journaux spécialisés ou sur les réseaux sociaux, des articles ne traitent du management, de la nécessaire transformation des pratiques managériales, de l’impérative nécessité de reformer l’action collective dans les entreprises comme dans les institutions publiques. En effet, chahuté depuis plusieurs années par un management infantilisant lorsqu’il n’est pas autoritaire ou incapacitant voire les deux en même temps, le collaborateur, cette « ressource » vitale pour l’entreprise malgré les sirènes technologiques, est aujourd’hui, souvent noyé dans un flot continu d’injonctions paradoxales, saupoudrées d’humanisme à vil prix et de communication novlanguienne.

Le confinement a permis une prise de distance avec cet embrigadement managérial et a renforcé les velléités d’un management renouvelé devant les mutations du travail (le télétravail notamment) et la nouvelle configuration concurrentielle nécessitant plus d’innovations bottom-up. Malgré la légitimité d’une telle demande, je pense que le grand soir managérial n’aura pas lieu et pire, il n’est pas exclu que « l’indoxication » managériale ne redouble d’intensité.

En voici quelques raisons :

On ne change pas une culture comme on change de chemise : changer une culture ne se décrète pas

En effet, le discours souvent pertinent d’un management renouvelé se heurte au réel. Le réel, ce sont des pratiques ancrées dans l’organisation au fil des années et qui finissent par constituer des réflexes tout en esquissant une philosophie gestionnaire. Ces pratiques imbibent le corps social jusqu’à devenir des marqueurs du « faire ensemble » qu’on ne questionne que prudemment. Tout projet de renouveau managérial devra cohabiter dans le temps long avec ce passif gestionnaire. Il ne peut pas y avoir de big bang culturel, d’ailleurs, il suffit de lire des écrits d’ethnologues pour se rendre compte de la difficulté d’accéder à une culture et ne parlons même pas de la transformer. Les projets dits de transformation culturelle pullulent mais bien souvent, dans ces projets, il y est question de tout sauf de culture. On y saisit bien souvent que des apparences et dans le meilleur des cas, les manifestations des opinions collectives. La culture ne se pilote pas car elle ne répond pas mécaniquement à des stimuli externes. Les outils de gestion de l’ingénieur comme du gestionnaire sont donc quasi inopérants pour l’appréhender car elle est le fruit de multiples interactions aux interstices du mental et du social, du singulier et du collectif, de l’histoire des vies et de l’histoire collective. Travailler sur la culture est une activité sérieuse qui ne s’enquiquine pas de prêt-à-penser managériaux. L’humilité, le réalisme et le travail de longue haleine doivent donc être de rigueur.

Dans un univers où le succès est de gagner du temps, penser n’a qu’un défaut, mais incorrigible : d’en faire perdre (Jean-François Lyotard)

Contrairement aux plans de transformation managériale usinés avec délicatesse et réflexion, le réel du travail s’inscrit souvent dans l’urgence. Il faut faire « bien », vite et rapidement, d’ailleurs, on essaie de faire ce qu’on peut. Pour « domestiquer » l’urgence, les entreprises ont conçu des myriades de dispositifs, de procédures, de réflexes qui anesthésient la pensée afin de routiniser le « bon sens », de prévoir le pire pour l’écarter tout en développant le sentiment de maîtrise des risques. Le prix à payer a été l’infantilisation progressive du corps social et un désengagement croissant des collaborateurs. Rompre avec le management autoritaire et incapacitant, c’est créer un environnement capacitant qui développe l’initiative et la responsabilité en promouvant les conditions de la rencontre, de la perte de temps efficace et de la revanche de la réflexion sur le réflexe : ce sont des moments où se construisent les identités personnelles comme les identités professionnelles car on y apporte sa contribution symbolique et concrète à l’œuvre collective. Ces temps sont nécessaires pour domestiquer l’urgence qui met entre parenthèses les résolutions managériales les plus ambitieuses et les plus porteuses de sens y compris la bienveillance minimale dévolue à tout être. C’est un truisme de dire que l’urgence cannibalise l’important. Ces moments qu’un gestionnaire ou un manager peu avisé qualifierait d’inutiles sont donc fondamentaux car ils sous-tendent, au moins en partie, les attributs d’une action collective soutenable et de qualité.

Le pouvoir vient d’en haut et la confiance d’en bas comme nous le rappelle Sieyès. Ceux qui ont le pouvoir sont-ils prêts à accepter de perdre du temps (à court terme) pour gagner des collaborateurs engagés et par voie de conséquence, à redistribuer leur pouvoir et les rétributions symboliques qui y sont liées ? La transformation managériale doit aussi porter sur le rééquilibrage de la balance des pouvoirs. Le renouveau managérial est aussi à ce prix.

Sans une réforme du lien de subordination et de ses effets, nous continuerons à souffler dans un violon

Il y aura toujours des raisons « objectives » et même de « bonnes » raisons pour préférer la procédure à la confiance, pour faire faire en usant du grade au lieu de convaincre par des arguments, pour décider parce qu’on est le chef, pour se passer d’un avis pour ne pas apparaître tributaire des autres… Bien souvent, ce qui est souverain en entreprise, ce n’est pas la limite, l’altruisme mais la force qui ne s’oppose que pour obliger ou tordre. L’éthique de discernement ne prendra que rarement le pouvoir sur les raisons (bonnes ou mauvaises) qui obligent à l’efficacité hic et nunc ; cette « efficacité » qui transforme l’autre en ressource car nous ne le percevons plus comme un autre nous-même. Cet autre, liquéfié par un lien de subordination qui, de facto, le prive non seulement de la plénitude de sa puissance d’expansion mais bien souvent, lui ôte la singularité de son être.  Donner au collaborateur la place qui lui revient en entreprise, ce n’est pas juste transformer les pratiques, c’est concéder une révolution ontologique presque impossible aussi longtemps que le lien de subordination ne sera pas reformé pour permettre le commerce entre égaux. Cela passera, entre autres, par la reconnaissance des travailleurs comme des investisseurs en travail comme le prône notamment la chercheuse Isabelle Ferreras c’est-à-dire un renouveau véritable de la gouvernance des entreprises. D’ici-là, il est vain de penser qu’une transformation managériale entraînera ipso facto le recul de l’utilisation de la force au profit du consensus.

En conclusion, pour éviter les lendemains managériaux qui déchantent, il faut, d’une part, que les discours soient alignés aux actes et d’autre part, que les projets de transformation managériale soient réalistes car si ce n’est pas le cas, le remède sera pire que le mal, au désengagement se rajoutera le cynisme et une défiance qui met à mal le corps social des entreprises au moment où les défis sont de taille : concurrence exacerbée, transformation digitale, rôle social et sociétal accru.  Mon propos ne se veut pas pessimiste mais l’optimisme requiert une exigence, celle de voir les choses telles qu’elles sont non pas telles qu’on aimerait qu’elles soient : nous n’expulserons pas l’opportunisme égotique, la force, la violence symbolique en entreprise, d’un coup de baguette magique managériale. Le grand soir managérial n’aura donc pas lieu.

Les soubassements d’une véritable transformation managériale dépassent de loin les pratiques qui l’expriment car ils réinterrogent les fondamentaux de toute collectivité : le sens, le sujet et le sacré. Les réformes organisationnelles sont nécessaires mais ne seront pas suffisantes. Il faut « réformer les cœurs avant que de redresser les têtes » disait Mirabeau : en l’espèce, il faut réformer les mentalités, convaincre du caractère essentiel de « l’inutile » dans toute action collective, promouvoir le courage du discernement et de la quête de la vérité en lieu et place du conformisme égoïste, assumer le fait que ce qui est efficace est souvent invisible et ce qui compte ne peut pas forcement être compté, acter que le rôle de l’entreprise déborde son simple pouvoir économique pour embrasser un rôle institutionnel et sociétal. On ne peut donc pas séparer les ressorts du management d’une vie d’Homme et de citoyen, et c’est toute la difficulté des projets de transformation managériale, mais c’est aussi ce qui fait l’intérêt intrinsèque de l’action collective.

Quelques Croyances Qui Mènent Joyeusement À L’Échec De Toute Transformation

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/quelques-croyances-qui-menent-joyeusement-a-lechec-de-toute-transformation/

Le désengagement des travailleurs voire le ras-le-bol managérial, pointé par bon nombre d’études ces dernières années alors même que les entreprises s’évertuent à améliorer les conditions de travail, est juste un paradoxe apparent. En effet, il n’existe pas de lien de causalité entre l’environnement de travail et l’engagement des travailleurs ni entre l’investissement dans les changements et la réussite des transformations. Corrélation n’est pas causalité !

Ni l’engagement des salariés ni les transformations ne répondent à des influx externes. Croire le contraire, c’est se heurter inexorablement au réel qui cogne comme disait Lacan.  

La bonne nouvelle est que l’entreprise ne souffre ni d’un manque de volonté, ni d’un manque de ressources pour relever les défis technologiques, écologiques, sociaux et politiques sur son chemin ; elle est tout simplement victime d’une « indoxication », d’un embrigadement par des croyances qui l’empêchent de penser le réel du travail au profit d’un réel fantasmé, auréolé d’un pragmatisme verbal et des outils classiques de l’ingénieur et du gestionnaire.

 Ces croyances sont nombreuses et scotomisantes malgré l’abondante recherche en sciences humaines et sociales sur l’action collective.  En voici un certain nombre :

Une organisation, ce sont les structures (organigrammes, processus, procédures, systèmes d’information…) c’est-à-dire les relations formelles : s’il y a une croyance bien ancrée, c’est bien celle-ci. L’organisation est ainsi réduite à sa dimension extrinsèque au détriment de ce qui fait sa substance : les relations, l’entité sociale. Une telle croyance découle d’une vision instrumentale de l’action collective pour laquelle, « savoir, c’est pouvoir, comprendre, c’est être capable de refaire, le réel est ce qui se répète ». L’organisation comme entité sociale est réduite à sa plus stricte expression : le feedback au détriment des espaces de délibérations. Les modes de fonctionnement, les comportements, les modes de régularisation découleraient ainsi de l’organisation formelle, structurelle c’est-à-dire des prescriptions. Le « grand sens » inhérent à la stratégie et porté par les dirigeants de l’entreprise est réputé, grâce à des dispositifs d’enrôlement, se traduire en « petit sens » (sens du travail quotidien) pour le travailleur en contact direct avec le réel. La cohérence se confond dès lors avec la cohésion, la coordination avec la coopération, le travail prescrit avec le travail réel, le savoir agir avec le pouvoir d’agir, l’environnement structurant avec l’environnement capacitant. Les outils de l’ingénieur et du gestionnaire sont jugés suffisants pour penser l’organisation donc l’homme au travail nonobstant des dizaines d’années de recherche sur l’action collective notamment dans les sciences du travail (ergonomie, sociologie, psychodynamique, psychologie du travail, etc.).

Changer, c’est transformer : « Changer » et « transformer » font partie des mots qui pensent à ta place. Ces mots maîtres dont parlait Paul Valéry qui chantent plus qu’ils ne parlent, ces mots qui, bien souvent dans leur utilisation, ont « plus de valeur que de sens ». Dans le management des entreprises, le mot « changement » a longtemps saturé l’environnement lexical mais depuis quelques années, il est supplanté par la « transformation ». Désormais, dans le discours managérial, ces deux mots sont devenus des quasi-synonymes, on emploie l’un ou l’autre mot sans discernement. Cette confusion n’est pas sans conséquence. En effet, changer, c’est passer d’un état A à un état B (état B étant souvent connu). Transformer, c’est changer les modes de fonctionnement, les comportements, les modes de régulation ; c’est appréhender et « travailler » l’entité sociale. On peut changer sans transformer, transformer sans changer. Les modes de fonctionnement et les comportements résistent aux outils instrumentaux même les plus sophistiqués. Pour transformer, outre les changements d’outils, de processus, etc., il faut instituer les conditions qui permettent aux individus, malgré les contingences du réel, de continuer à se reconnaître dans ce qu’ils font. Un projet de transformation nécessite une approche sociale capable de faire émerger un environnement capacitant à partir des méthodes et des attitudes des sciences du travail : le commerce de la considération, la légitimité, la confiance, la coopération, ingrédients du « faire ensemble » ne se décrètent pas donc ne se prescrivent pas. Il va sans dire que les techniques de conduite du changement (identification des populations impactées par le changement, analyse des impacts, choix des actions et mise en œuvre) sont inopérantes lorsqu’il s’agit de transformations.

La qualité du travail est une notion objective :  L’une des réminiscences du « passé » (encore bien présent) d’ingénieur du management comme théorie (le management a été théorisée par des ingénieurs, Taylor aux Etats-Unis et Fayol en France) se cristallise autour de la notion de qualité du travail. La qualité du travail découlerait de prescriptions qui mettent d’accord toutes les parties prenantes à une action collective. De fait, on fait fi du décalage irréductible entre le travail prescrit et le travail réel et on réduit ainsi le travail au « travail mort » (versus travail vivant). En obstruant les possibilités de penser le travail au plus près du terrain par une saturation prescriptive qui prive les opérateurs d’espaces de délibérations sur les critères de travail du bien fait, nous empêchons le travail réellement de qualité. En effet, comme le précise Yves Clot, professeur émérite en psychologie du travail « par essence, le réel divise les gens. Chacun perçoit celui-ci différemment selon la place qu’il occupe. Il est donc intrinsèquement difficile pour un groupe de s’accorder sur une vision des choses qui unisse toutes les parties. Ainsi, dans une entreprise, même petite, tout le monde n’aura pas la même idée de ce qu’est un travail « bien fait ». Pour les uns, la priorité sera la qualité du geste, pour d’autres ce sera celle du produit ou encore le rendement ». D’ailleurs, les inclinaisons des uns et des autres, parties prenantes à l’action collective peuvent même fluctuer en fonction des circonstances d’autant plus que le travail est vivant. La qualité du travail est donc tout sauf une notion objective. Elle ne se prescrit pas mais se négocie.

Manager, c’est trouver des solutions à des problèmes :  le mythe de la solution découle d’une vision faustienne de l’action collective. En entreprise (comme ailleurs), une solution ne peut exister que pour un problème mathématique ou technique c’est-à-dire touchant aux représentations formelles (organigramme, processus, procédures, outils…). Dès lors qu’il s’agit de l’organisation comme entité sociale, nous ne sommes plus dans une relation technique mais dans une relation organique voire politique (« ne pas perdre le sens des ensembles »). Il ne s’agit plus de concevoir et de mettre en œuvre des solutions mais d’instituer et de mettre en dialogue un ensemble de conditions pouvant faire émerger des initiatives (innovation, coopération…), un consensus, un règlement au niveau des acteurs. C’est une des raisons pour laquelle, la transformation ne se décrète pas. Transformer, ce n’est pas résoudre un problème. L’institutionnalisation de la transformation par le biais des « directions de la transformation » souffre de cet écueil. Cette institutionnalisation les oriente machinalement vers la résolution de problèmes en mode gestion de projet au détriment d’un travail organique sur les conditions de possibilité d’une véritable transformation des modes de fonctionnement. Pour mémoire, selon les études, 60% à 80% des projets dits de transformation digitale sont des échecs : les entreprises n’atteignent pas les objectifs business qui avaient été fixés.

La procédure est plus efficace que la confiance : du moment où le mythe de la machine hante toujours l’organisation des entreprises, il n’est pas étonnant que la procédure y soit force de loi au détriment de la confiance. L’excès de procédures a au moins deux effets néfastes sur le travail. D’une part, il amoindrit les marges de manœuvres des travailleurs car une procédure est avant tout une décision prise à l’avance et dès lors, elle les prolétarise en réduisant fondamentalement l’intérêt des métiers (amoindrissement des arguments pour négocier le réel). D’autre part, l’excès de procédures aboutit inévitablement à des conflits de prescriptions, de règles entre directions et fonctions. Ces conflits conduisent à l’inversion des hiérarchies, phénomène que Francois Dupuy, sociologue des organisations a bien étudié, avec un encadrement de proximité qui finit par décider seul quelles procédures appliquer pour ne pas entraver le travail et un encadrement intermédiaire sorti de fait du jeu. Le reflexe pavlovien de la procédure ne peut être contrebalancé que par la mise en œuvre des conditions de possibilité de la confiance. En effet, la confiance est une hypothèse sur un comportement à venir. Elle se fonde sur le respect de la légitimité des compétences et des métiers et demeure un préalable à la coopération. En effet, lorsque les conditions de la coopération sont réunies, au plus près du terrain, les individus sont capables de concevoir les règles déontiques indispensables pour faire un travail de qualité avec un minimum de prescriptions qui s’imposent à eux. Outre la coopération qui peut être instituée grâce entre autres à la confiance, le théorème de la diversité de Scott Page s’applique aussi à l’entreprise. En effet, sous certaines conditions, la diversité des points de vue prime sur la compétence : des individus non spécialistes sur un sujet mais dont les perspectives diffèrent aboutiront à des solutions plus satisfaisantes que les spécialistes.  La centralité de la confiance dans les relations de travail est donc évidente. C’est pourquoi nous ne pouvons que nous réjouir de l’idée lumineuse de l’université Paris Dauphine de consacrer une chaire à la confiance dans le management.

Alors, comment rompre avec ces croyances humainement et financièrement coûteuses ?

Toute rupture avec ces croyances passera par une réforme des systèmes de représentation du réel en entreprise. Cela passe par une formation au management et à l’action collective augmentée des apports des sciences humaines et sociales au-delà des extrapolations hyperboliques de résultats partiels (saupoudrage de connaissances pour des effets rhétoriques). En effet, les sciences de l’ingénieur et les sciences de gestion sont aveugles quant aux dynamiques réels de l’action collective (le travail réel). Il faut donc former les étudiants et les intervenants en entreprise aux sciences du travail.

Il faut en outre enrichir les modes d’intervention en entreprise par l’apport de ces sciences plus particulièrement durant la phase de recueil des données : plus d’observation participante, moins d’approches hypothético-déductives sans prise avec le réel mais partir des faits pour faire émerger des propositions.

Enfin, il faut rapprocher les décisions au plus près du terrain en promouvant la coopération. Cela permettra aux travailleurs de continuer à se reconnaitre dans ce qu’ils font mais aussi de mettre de fin aux réflexes de création d’une nouvelle fonction support dès qu’une nouvelle classe de complexités émerge.

A défaut de ce travail sur les représentations et l’enrichissement des outils, méthodes et approches de l’action collective par les apports des sciences humaines et sociales, les entreprises continueront à « bricoler dans l’incurable » avec les résultats que nous connaissons : novlangue managériale qui ne mobilise presque plus personne, des travailleurs en quasi rupture de ban dans certaines entreprises (cf. la difficulté de faire revenir au travail les salariés après le confinement), des projets de transformation couteux qui n’atteignent pas les objectifs, un coût social conséquent pour la communauté nationale (burn-out, bore-out, brown-out, suicides). En effet, nier l’organisation comme entité sociale, c’est nier la puissance d’expansion des travailleurs, leur besoin de se sentir à l’origine des phénomènes, tout au moins d’un certain nombre d’entre eux (Antonin Artaud) car c’est ce qui rend la vie défendable, même (et surtout) en entreprise. Redonner une place prépondérante aux collectifs humains et aux dynamiques humaines dans l’entreprise, rééquilibrer la vision techniciste du travail par une vision réaliste du travail portée par les sciences humaines et sociales, c’est se donner les moyens de réussir les transformations qui s’imposent dans une économie en pleine ébullition. Cela ne consiste nullement à faire preuve d’un humanisme forcené, il me semble qu’une performance soutenable des entreprises est à ce “prix” car comme Adam Smith, je pense que “ce n’est pas de la bienveillance du boucher, du brasseur ou du boulanger que nous attendons notre dîner, mais plutôt du soin qu’ils apportent à la recherche de leur propre intérêt. Nous ne nous en remettons pas à leur humanité, mais à leur égoïsme”.