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Le réel n’étant pas spectaculaire, nous nous racontons des histoires

Depuis quelques mois, nous nous laissons divertir, comme à l’accoutumée, par des buzzwords : grande démission, quiet quitting… Les articles pilules, les « experts » rivalisent d’expertises, le débat fait rage.

Eureka !
Nous venons de découvrir qu’un travailleur peut démissionner lorsque son travail devient une exigence insupportable sur son existence ou à défaut de sauter le pas (il faut bien gagner sa vie), en guise de stratégie d’acteur, il décide de faire le minimum pour préserver tant soit peu sa santé psychique et physique. Quelles découvertes!

Ce qui réveille l’esprit est aussi ce qui l’endort, nous finissons par oublier l’essentiel : les signes avant-coureurs d’une stasis organisationnelle (une sécession symbolique) :

1.    L’impossibilité, dans les faits, de faire passer le travailleur de « ressource » à « acteur » nonobstant les discours « humanistes ». Comme disait Musil, on continue d’agir en commerçant et de parler en idéaliste.

2.    Le culte de la répétabilité et de l’univocité qui annihile toute compréhension de l’action collective et du travail réel malgré les discours sur la coopération

3.    Une souveraineté managériale assumée sans partage par une seule et même partie prenante au sein des organisations nonobstant l’emphase sur les missions de l’entreprise

4.     Le réflexe pavlovien consistant à « traiter » les hommes en lieu et place du « travail » tout en érigeant parallèlement la bienveillance comme philosophie

5.    Une phraséologie managériale et une tyrannie des phrases creuses qui finissent par engendrer, dans le meilleur des cas, du cynisme

6.    Un processus de journalisation de la pensée, pour reprendre l’expression de Bouveresse, qui fait que les vertus d’hier comme la constance dans les idées, le respect des promesses tenues… n’ont plus aucune réalité dans beaucoup d’organisations.

L’exorcisme langagier, friand de buzzwords, est inopérant pour traiter les vrais maux des organisations. Une mobilisation des entreprises, des chercheurs, des consultants, des pouvoirs publics et un sérieux travail de fond sont nécessaires pour traiter les problèmes constitutifs de l’action collective telle qu’elle est appréhendée et vécue aujourd’hui.

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Soft skills : engouement justifié ou délire collectif ?

De nos jours, vous verrez rarement une offre d’emploi sans son lot de demandes concernant les soft skills (compétences douces). Passez en revue quelques offres et vous pourrez en faire une liste à la Prévert : être autonome, savoir s’adapter, savoir résoudre des complexes, avoir de l’esprit critique, être créatif, être orienté équipe, avoir de l’intelligence de situation, le sens du service, la flexibilité, l’empathie, savoir gérer le temps, savoir gérer le stress, avoir de l’audace, avoir le sens du collectif… Lesdites soft skills désignent donc des choses tout à fait différentes de nature (des traits de caractère, des traits de personnalité, la capacité de jugement intellectuel, l’intelligence sociale…); il n’est donc pas étonnant qu’il n’existe ni définition stabilisée de la notion ni théorie générale unifiée. Malgré ces limites fondamentales, nous avons néanmoins la sensation que les collaborateurs sont devenus les nouveaux Victor de l’Aveyron et que des docteurs Itard se penchaient sur leur sort. Désormais, le cv semble être has been, des entreprises proposent, clé en main, de fournir des « solutions » permettant de « recruter les meilleures personnalités », d’autres promettent « d’identifier les contextes dans lesquels une personne est efficace ou non dans l’exercice de sa fonction ». On pourrait multiplier les exemples « d’innovations ». Le concours Lépine des soft skills est bel et bien lancé. D’ailleurs, Pole Emploi, dans un article daté de mars 2022 prédit que d’ici à 2030, « les soft skills seront au cœur des stratégies de recrutement des entreprises ».

Les demandes de soft skills : une temporalité qui est tout sauf neutre

Les demandes de soft skills (et l’offre qui va avec) s’inscrivent dans une temporalité particulière. Elles émergent en même temps que l’accroissement de la demande et de l’offre de coaching, laquelle coïncide avec l’atteinte par beaucoup d’entreprises et d’organisations du fameux seuil de retournement, seuil à partir duquel un point de performance en plus produit dans l’organisation, plus de méfaits que de bienfaits, tout progrès de l’organisation s’entourant d’une auréole de désorganisations qui appelle une nouvelle salve de réorganisations et de nouvelles désorganisations et ainsi de suite. Avec les soft skills comme barrières à l’entrée (de l’entreprise ou d’une fonction) et le coaching comme investissement in situ, l’humain devient ainsi le régulateur rêvé d’un système organisationnel détraqué dans lequel le travail prescrit prévaut sur le travail réel avec les conséquences qui en découlent : coopération de survie c’est à dire une coopération réduite au strict minimum et intermédiée principalement par les outils techniques au détriment de la parole, difficultés de faire coexister les égoïsmes, défiance généralisée, sentiment d’être dépossédé de son travail…

La demande de soft skills s’inscrit ainsi totalement dans la philosophie gestionnaire de l’époque : traiter les symptômes en lieu et place des causes, s’intéresser plus à la qualité intrinsèque des individus qu’à la qualité du travail, présupposer que l’abstraction et le formalisme permettent ipso facto l’efficacité.

Les soft skills ne sont donc qu’un puissant leurre et un vrai pansement sur une jambe de bois, pour plusieurs raisons :

  • D’abord, c’est une chose d’avoir le souhait de recruter des individus ayant les soft skills x,y,z, encore faut-il être capable d’évaluer ces soft skills. Il s’est donc développé un business de l’évaluation des soft skills par des techniques et des méthodes diverses (auto évaluation, tests psychométriques…) car bien sûr, il y a une demande donc il faut la combler. Le modus operandi consiste à formaliser des critères d’évaluation définis en dehors des conditions d’exécution desdites soft skills. Le raisonnement peut sembler logique mais demeure profondément erroné. Une compétence (ou une habileté) ne s’exprime que dans l’action. C’est comme juger le courage d’un Homme à son discours sur le courage, on risque d’être déçu. De plus, la performance dans la réalisation d’une tâche dépend entre autres, de l’intérêt que vous y trouvez ou pas (facteurs psychologiques) mais aussi de facteurs physiologiques qui sont des réponses de l’organisme à la situation de travail (expression des émotions par exemple). Il est donc difficile pour un test d’évaluation de soft skills réalisé en dehors du contexte effectif de donner des résultats probants. En outre, ce n’est pas parce qu’une compétence s’exprime dans l’action qu’elle est verbalisable donc modélisable. Le travail reste un mystère car à la croisée de 3 mondes : le monde objectif, le monde psychique et le monde social. Paradoxalement, il est vu de manière assez simpliste par beaucoup de théoriciens et de praticiens du management. Les tests d’évaluation des soft skills en sont la preuve. Ces tests sont souvent au travail ce que l’orviétan était à la médecine : un faux remède.
  • Si nous faisons l’hypothèse qu’un acteur Y a les « soft skills » nécessaires pour réaliser une tâche, il serait héroï-comique de penser qu’à lui seul, il puisse entraîner l’organisation (ceux qui concourent à la réalisation de la tâche) uniquement par le truchement de ses soft skills. Ce raisonnement ne résiste que difficilement à la réalité car le travail étant par définition collectif, les dynamiques à l’œuvre sont multidimensionnelles.

Supposons que tous ceux qui concourent à la réalisation de la tâche aient les « soft skills  » idéales, ils se heurteraient au fait que le réel, n’est pas d’abord possible (Henri Maldiney). En effet, le réel, comme le dit Christophe Dejours, « c’est ce qui se fait connaître au sujet par sa résistance aux procédures, aux savoir-faire, à la technique, à la connaissance. C’est-à -dire par la mise en échec de la maîtrise ». Autrement dit, il y a toujours un décalage entre le travail prescrit et le travail réel car le travail est par définition vivant. Ainsi aucun référentiel de compétences (soft ou hard skills) ne peut présupposer l’intelligence pratique nécessaire pour réaliser une tâche car comme l’ont montré les ergonomes, cette intelligence pratique est même en avance sur la conscience que les travailleurs en ont et sur la verbalisation qu’ils peuvent en faire.

Dès lors, la prescription de soft skills apparaît comme naïve eu égard à la complexité de l’activité. Du moment où ce qui fait que « ça marche » échappe au moins en partie, à une « conceptualisation explicite » des acteurs concernés, il est illusoire de s’en référer à un référentiel de soft skills et/ou de hard skills. L’activité est énigmatique et elle le restera quoi qu’en pense les gestionnaires férus de modélisations et de prescriptions car réussir n’est pas comprendre (Piaget). Ce n’est pas parce qu’on a réussi à réaliser une tâche qu’on a nécessairement compris la manière dont nous y sommes parvenus.

La demande de soft skills est donc l’arbre qui cache la forêt de l’impensé du travail dans les organisations. Les référentiels de soft skills ne sont bien souvent que des horoscopes managériaux et comme tout horoscope, ils répondent au besoin de prédire et de savoir, qu’importe si la fausseté et l’illusion l’emportent sur la réalité et la vérité.

  • Que vaut un soft skill sans le hard skill et le contexte qui vont avec ? Exemple : pour ouvrir une porte, il faut une porte, une théorie de ce qu’est une porte et la capacité physique de faire le geste. Imaginons, un portier à l’entrée d’un bâtiment officiel, Il sera difficile pour ce dernier de sourire et de répondre lucidement aux questions que lui posent ceux qui empruntent la porte s’il sait par avance que cette dernière se bloque une fois sur deux ou s’il n’a tout simplement pas le mode d’emploi pour ouvrir la porte. Il est aussi à noter que les acteurs réalisent plusieurs tâches à la fois, ce qui complexifie davantage toute velléité de modélisation des activités. L’activité humaine est donc idiosyncrasique par essence et difficilement saisissable en dehors de la situation de laquelle elle émerge. Le travail bien fait ne peut pas être une résultante de prescriptions (soft, hard skills…).

La distinction soft skills et hard skills est donc tout à fait artificielle et entre en résonance avec cette propension à la segmentation de tout pour finir par faire fi de l’ensemble.

C’est une vision tout à fait ingénierique et gestionnaire du travail qui correspond au mythe fondateur du management. L’analyse de l’activité humaine en contexte réel, comme le précise Alain Mouchet, est à la confluence de plusieurs domaines scientifiques comme la psychologie du travail et l’ergonomie, la sociologie, l’anthropologie, la santé ou encore les sciences de l’éducation. Tant que les gestionnaires (donc les entreprises) n’intégreront pas dans leur ADN la nécessité d’une diplomatie des disciplines, ils continueront très souvent, de fonder leurs actions, à partir d’un savoir qui a toutes les qualités sauf d’être vrai.

La soft skill est une illustration de plus d’un angle mort majeur de la gestion des « ressources humaines » et du management : un collectif réduit à une collection d’individus au grand dam de l’organisation comme entité sociale dans laquelle s’exprime des stratégies d’acteurs liées aux contraintes et aux ressources (y compris ressources psychologiques et sociales) disponibles. Placé dans un environnement non capacitant, il est difficile, pour tout professionnel, de mettre en action, au bon niveau de maturité, ses qualifications et aptitudes professionnelles. Dès lors, faute d’adapter l’organisation à la sensibilité humaine, on organise l’humain, l’objectif étant de prescrire les conduites individuelles jusque dans les moindres détails. C’est ce que certains auteurs nomment la « rationalisation des subjectivités ».

Le vrai sujet, ce n’est pas tant les « soft skills » quand bien même on pourrait les isoler indépendamment du contexte mais la capacité de toute organisation à lutter contre l’entropie par la mise en place d’environnements capacitants.

Cela nécessite non pas de traiter les Hommes c’est à dire le travailleur mais de traiter le travail qui est aujourd’hui malade voire agonisant dans beaucoup d’organisations et c’est éminemment plus ardu que lister des soft skills déconnectés du réel pour répondre à une demande de réassurance. Un tel raccourci ne peut mener que vers une impasse voire pire, un eugénisme managérial qui ne dit pas son nom. Les tests d’évaluation de soft skills peuvent permettre, fictivement, d’objectiver un tri faussement scientifique des êtres humains dans l’optique d’une amélioration de la population des travailleurs d’une entreprise donnée. Ce qui implique une déresponsabilisant totale des entreprises quant à la non mise en œuvre d’environnements capacitants c’est à dire propices au développement des individus. Nonobstant la vacuité scientifique des fondements de tels travaux, ils peuvent donc de surcroit être dangereux.

L’environnement capacitant doit bien sûr rencontrer des hommes et des femmes capables de discernement, capables de juger à bon escient car comme disait Tckechov, pour agir intelligemment, l’intelligence ne suffit pas. Néanmoins, il y a toujours un rapport dialogique entre le travailleur et son environnement de travail, rapport difficilement modélisable ni réductible à des soft skills.

Je pense néanmoins que les entreprises apportent de mauvaises solutions à un vrai problème. En effet, après avoir longtemps recherché des « ressources humaines » voire des « machines humaines » lorsque les innovations étaient généralement descendantes, elles veulent désormais trouver des « êtres humains » car ces derniers s’imposent de fait dans une économie de « cerveaux d’œuvre » qui tend vers une « démocratisation » des innovations (les innovations peuvent désormais venir des clients, des partenaires…).

 La forte demande de soft skills est ainsi la preuve par l’absurde que l’approche exclusive par les compétences a fini par montrer ses limites : la compétence n’est qu’une aptitude à satisfaire une tâche, elle sanctionne une capacité d’adaptation. Pour pouvoir critiquer la tâche, critiquer dans le sens premier du terme c’est à dire, être capable de faire preuve de discernement, pour pouvoir innover, bifurquer comme disait Bernard stiegler, il faut combiner plusieurs types de savoirs. Les formations actuelles privilégiant la seule employabilité donc une seule forme de savoir, la compétence, il va sans dire que tout autre type de savoir est hors de mise car jugé trop théorique. Le savoir (sapĕre en latin classique) signifiant « avoir de la saveur »: vous comprendrez qu’il est difficile de transformer la saveur en compétences ou en langage de machine.

Le véritable enjeu pour les entreprises et pour la société en général, c’est de bâtir un système éducatif, des dispositifs de formation qui permettent, même à ceux qui se dirigent vers le monde de l’entreprise ou qui y sont déjà, de s’entretenir avec un savoir séculaire accumulé au fil des générations, dans différents domaines de la connaissance (philosophie, histoire, anthropologie, poésie…).

Tous ces savoirs qui nous permettent d’ouvrir des portes sans sortir de chez soi, d’aiguiser le caractère, de penser dans le temps et dans l’espace, de réconcilier la puissance et l’esprit. Il n’y a pas encore d’autres moyens pour faire des Hommes et aucun test ne pourra en attester car comme le disait Georges Canguilhem, la raison est régulière comme un comptable et la vie est anarchiste comme un artiste. Je dirais d’ailleurs comme Merleau-Ponty que « l’impatience des âmes n’est pas un argument, on ne sert pas les âmes par l’à-peu-près et l’imposture ». Le déni de l’incertitude a, de tout temps, fait émerger des pratiques divinatoires, la magie, la sorcellerie, dont nous ne nous sommes pas encore éloignés en voulant prédire et organiser l’humain. Les promesses faites aux entreprises par certains prestataires de services « Soft skills » ne résistent même pas à une analyse logique rudimentaire, a fortiori à une confrontation avec les savoirs accumulées dans les sciences du travail.

Cette velléité de maîtrise et de certitude occulte un enjeu fondamental : dans le contexte du travail, c’est dans l’incertitude irréductible, la variabilité que se niche la créativité. Nous nous retrouvons donc à combattre ce que nous louons par ailleurs. Curieux paradoxe et confirmation d’une crise de la connaissance dans les organisations. Même s’il n’existera jamais un ordre des experts-humains (et heureusement) comme il y a un ordre des experts-comptables pour traiter et défendre l’humain aussi bien que le capital, cela ne nous empêche pas de lutter de toutes nos forces contre l’obscurantisme managérial, les pyramides de Ponzi « humaines » et autres montages humains frauduleux, car, nonobstant les problèmes éthiques, il y va de la santé des travailleurs, de la santé financière des entreprises à long terme et de la santé de la société toute entière.

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Les enjambeurs, ces ennemis du réel dans les entreprises et les organisations en général

Dans un article récent, je pointais du doigt le fait que personne n’oserait concevoir un avion en faisait fi des lois de la physique alors que tout le monde ou presque se sent habilité à concevoir des théories et des pratiques managériales en enjambant non seulement le travail réel mais aussi tout le savoir disponible sur l’Homme au travail et sur l’Homme tout court.

Ces joyeux téméraires que j’appelle les enjambeurs par analogie avec le tracteur enjambeur qui permet d’enjamber un ou plusieurs rangs de vignes avec comme corollaire un risque d’accidents graves et mortels, enjambent le réel, les connaissances minimales sur l’Homme et l’action collective et souvent, accréditent des sottises au grand dam des faits, transforment l’insignifiance en nécessité absolue et la nécessité en gausserie. Clin d’œil taquin de l’histoire, le tracteur agricole enjambeur a été inventé après la seconde guerre mondiale par un certain Jean Buche pour le compte de l’entreprise Bobard. Cela ne s’invente pas.

Les enjambeurs sont les producteurs de ce qu’on peut appeler la phraséologie managériale à la suite de Karl Kraus qui a abondamment étudié la phraséologie comme poison de la pensée par le truchement de la presse. La famille des enjambeurs en entreprise et dans les organisations en général excède celle des « planneurs » que Marie-Anne Dujarier circonscrit aux consultants et aux cadres de grandes organisations. De plus, le « planneur » en soi n’est pas nocif s’il « atterrit » convenablement, comme on peut se perdre et retrouver son chemin alors que l’enjambeur, par définition fait fi du fondamental par refus du réel, par ignorance ou par ruse et atterrit toujours avec des exigences incommensurables sur les existences des individus d’où sa nocivité absolue pour l’action collective : il peut détruire des vies, consciemment ou inconsciemment.

Le profil et les attributs de l’enjambeur varient en fonction du niveau d’expertise en doxosophie (science des apparences) :

  • La première catégorie d’enjambeurs est composée de personnes perçues comme très sérieuses qui disent travailler pour la « science ». On trouve dans cette catégorie une partie des chercheurs en management et des chercheurs en économie qui se pensent légitimes pour parler de management, ceux qui implicitement ou explicitement partent du postulat que savoir, c’est pouvoir, réussir, c’est comprendre, le réel, c’est ce qui se répète. Ces derniers font totalement fi du monde subjectif et du monde social. Ils donnent corps, vie et débouchés au principe de Talma : « tout ce qui doit agir comme vrai ne doit pas l’être ». François Sigaut parlerait d’aliénation culturelle à leur endroit car ils ont totalement perdu le lien avec le réel et célèbrent même joyeusement leur « prouesse ». Ils pensent souvent faire des « découvertes » et donc feraient avancer la « science ». Ce sont les hommes fabuleusement médiocres dont parlait Ortega y Gasset car « savants-ignorants » et mauvais essayistes qui s’ignorent, ils finiront tôt ou tard par tout savoir sur rien. Ils ignorent d’ailleurs si l’on en croit Paul Valery que la science est un ensemble de procédés et de recettes qui réussissent toujours. Je ne suis pas certain que nous puissions parler de réussite (si par réussite nous entendons le fait de permettre aux Hommes de mieux vivre) là où ces recettes sont appliquées . Paradoxalement, ces enjambeurs bénéficient du prestige de la « science » et de leurs institutions d’attache (écoles de commerce et universités renommées). Il faut au moins cela pour vivre du scientisme. Et ça marche ! La mauvaise « science » c’est à dire la « nulliture » de l’esprit, a ses adeptes et ses relais (cadres en entreprise, journalistes, consultants, éditeurs …) car comme la malbouffe, elle ne coûte pas cher à produire ; c’est une dé-pense (d’ailleurs, quelle mauvaise idée de penser !) mais elle s’achète facilement et se consomme rapidement mais gare à « l’indoxication ».
  • La 2ème catégorie d’enjambeurs est majoritairement composée de consultants en management et autres consultants en entreprise adeptes des « bonnes pratiques » qui en réalité ne sont « bonnes » que pour leur chiffre d’affaires car le travail d’exécution n’existe pas comme nous le rappelle, dans ses dires et écrits, l’éminent Christophe Dejours. Ces derniers sont souvent les ambassadeurs de ceux qui pensent qu’un concept creux gagne en dignité dès qu’il est exprimé en anglais d’aéroport. Ils se disent réalistes, pragmatiques, experts en problem solving et apporteurs de solutions mais croient que le réel, c’est le prescrit. En effet, contrairement à l’illusion, la vérité n’obéit jamais. Nourris spirituellement par les enjambeurs de la première catégorie, leurs maîtres-penseurs, ils font de l’extrapolation de résultats partiels un fonds de commerce rentable car depuis au moins Sénèque, nous savons que les Hommes préfèrent croire que de juger et la morale de l’époque veut que tout ce qui a un prix ait de la valeur. Très proactifs, ce sont des « novateurs professionnels » comme leurs parrains de la première catégorie ; ils sont capables de comprendre les enjeux, les opinions ou les humeurs du moment pour les traduire en concepts « vendables » : ils savent « prendre sans comprendre » mais aussi « comprendre que pour prendre », cette fameuse intelligence de rapt dont parlait Bertrand de Jouvenel. Désormais ils sont climatologues gestionnaires (après les plans de performance dans les hôpitaux avec le « succès » que l’on connaît et qui n’ont donc plus bonne presse, ils proposent désormais des missions sur la neutralité carbone), demain, ils seront paysagistes si l’opinion publique et/ou les entreprises sont à la recherche d’un nouveau Le Nôtre ou d’un capability Brown. Dans cette catégorie, il est à noter que la part prépondérante des consultants en management et assimilés, ne doit pas perdre de vue que nous pouvons aussi y trouver certains représentants des corps de contrôle de la fonction publique ou assimilée (nourris par les maîtres-penseurs de la catégorie 1), qui postulent que le réel doit rentrer dans « le » chiffre autrement dit, le chiffre, c’est la réalité avec toutes les conséquences pour l’action publique.

Ces enjambeurs de 2ème catégorie, à l’instar de ceux de la 1ère catégorie, sont incapables d’approcher le travail réel car ils n’ont jamais entendu parler des sciences du travail. D’ailleurs, pour une bonne partie d’entre eux, l’ergonomie, c’est pour les ingénieurs, la psychologie, c’est du baratin, la sociologie, c’est une science d’altermondialiste, les mathématiques, un outil qui permet de transformer n’importe quel raisonnement fallacieux en problématique sérieuse … Le philistin n’est donc jamais bien loin. Comme les enjambeurs de la première catégorie, ils bénéficient d’un certain prestige lié au nom de l’entreprise ou du pedigree personnel (diplômes et cv à ramifications), ce qui leur permet de maintenir l’illusion que même lorsqu’ils disent des carabistouilles, c’est leur capacité d’innovation qui s’exprime (la fameuse originalité!) alors qu’ils illustrent ni plus ni moins la fameuse bêtise intelligente (la pire des bêtises) dont Musil et Rosset nous ont tant parlé.

  • La 3ème catégorie d’enjambeurs est constituée d’un meli mélo d’acteurs qu’on retrouve en entreprise, principalement chez les managers. On trouve dans cette catégorie :
  • Ceux qui sont incapables de résister aux convictions obligatoires du moment, lesquelles sont, soit prescrites par les enjambeurs de la catégorie 1 et la catégorie 2 grâce à leur capacité d’entraînement, soit par leur chef (le fameux culte du chef),
  • Ceux qui pensent que l’expérience peut tout (donc en filigrane que le réel se répète) et nous exonère d’aller chercher la connaissance, là où elle se trouve,
  • Ceux qui ont été phagocytés par leur fonction qui en devenant  » fonction-naires » tombent dans le puits sans fond de la morale mathématique (morale de circonstance) dont parlait Nietzsche en pariant sur le court terme donc en investissant sur la désolation à long terme de ceux qu’ils managent,
  • Ceux qui pensent que le management, c’est du bon sens en oubliant qu’en se fiant juste à son bon sens, la terre est perçue comme plate.

Il n’est d’ailleurs pas rare de trouver ces 4 caractéristiques chez la même personne : le septembriseur de l’organisation, le nec plus ultra dans cette catégorie, on ne fait pas mieux!

Hormis ces 3 catégories d’enjambeurs professionnels, on peut rajouter une 4ème catégorie d’enjambeurs non professionnels constituée d’acteurs n’ayant aucune fonction managériale dans l’organisation et qui enjambent le savoir nécessaire au « travaillé ensemble » à partir du réel, avec leurs collègues, ce qui constitue de fait un crime contre l’esprit tout comme les crimes des 3 premières catégories. Cependant, il existe une différence de nature entre cette dernière catégorie et les trois premières. En effet, nous postulons que si ces acteurs sans assise managériale n’étaient pas positionnés, par les enjambeurs « professionnels », dans un environnement non capacitant qui engendre un certain nombre de stratégies d’acteurs dont la cécité devant le réel, la réalité pourrait être toute autre. Ce sont donc des victimes qui se transforment en bourreaux. Cependant, la différence de nature avec les 3 premières catégories peut se transformer en différence de temps lorsque la promotion comme manager n’est pas loin.

Le quadrillage de l’action collective dans les organisations par les différentes catégories d’enjambeurs que nous venons de passer en revue, ne permet pas, c’est un truisme de le dire, un commerce réel avec la réalité alors que, si quelque chose va mal dans une organisation, c’est souvent lié à une trahison du réel. De plus, comme les tracteurs enjambeurs qui grâce à l’innovation enjambent des hauteurs beaucoup plus importantes que les enjambeurs traditionnels, les enjambeurs de l’organisation, aidés par l’innovation dans la bêtise (modes managériales sans prise sur le réel, confusions sémantiques et linguistiques, humanisme verbal…) se perfectionnent au jour le jour, c’est le propre des théories verbeux de l’insignifiance pour reprendre l’expression de Magris.

Notons néanmoins qu’il n’y a pas plus naturel que de vouloir enjamber le réel (la connaissance du réel), nous le faisons tous par moment, car ce dernier est cruel mais il n’y a pas d’action efficace et soutenable en entreprise (management, transformation…) sans un effort soutenu de compréhension autant que possible de la réalité.

Les acteurs de la catégorie 1 et de la catégorie 2 en niant la complexité du réel pour de bonnes ou de mauvaises raisons jettent in fine l’opprobre sur leurs travaux qui ne sont pas soutenables alors qu’ils peuvent beaucoup apporter à la transformation des entreprises en orchestrant une véritable diplomatie des disciplines (psychologie et sociologie du travail, sociologie des organisations, ergonomie, psychodynamique du travail…). En effet, une telle diplomatie permet de mobiliser, de manière holistique, en fonction de l’état des savoirs, les concepts et les outils adéquats pour cerner au mieux le réel. Ainsi, sous l’impulsion des deux premières catégories, la catégorie 3 pourra faire sa révolution symbolique et instituer la seule bonne pratique digne de ce nom : affronter la dureté du réel en mobilisant les intelligences et les conditions de la confiance pour asseoir une coopération vivante entre les acteurs pour un travail soutenable et producteur de santé. Sans un tel effort de réhabilitation du réel et du savoir, nous continuerons à enjamber l’essentiel et donc à nous condamner à constater le « débordement de l’imprécision lyrique sur les terres de la raison » pour reprendre les mots de Musil.

Pour finir, rendons hommage à ceux qui font l’effort en entreprise et dans les organisations en général, de voir le réel en face, tel qu’il est, avec sa cruauté, sine ira et studio, ceux qui ne cherchent pas systématiquement à l’enjamber malgré la pression symbolique et concrète. Ces personnes n’ont pas le poids du nombre mais je pense qu’elles représentent l’avenir de l’entreprise car ce sont elles qui la rendent vivante et donc la maintiennent en vie. Comme Michel Crozier, je pense que les organisations ont fait fausse route en sophistiquant plus que ce qui était nécessaire les structures au détriment d’une professionnalisation des Hommes. Ces individus pourraient être l’avant-garde d’une telle professionnalisation car ils savent aller à l’encontre du confort des apparences et du conformisme organisé et/ou subi car comme « voyous de la pensée » au sens de Gilles Chatelet, ils acceptent de payer très cher le fait d’être humbles devant les faits et d’avoir une pensée personnelle. Leur état d’esprit a très peu de débouchés concrets si ce n’est d’être en phase avec leur moi profond car il va à l’encontre, dans beaucoup d’organisations, de la doxa et des incitations qui vont avec (incitations financières, avancement…).

A ces brebis galeuses ayant une vocation d’hétérodoxie pour reprendre l’expression de Boris Gobille, je leur dis de ne pas perdre espoir, vous pouvez trouver un débouché soutenable à votre courage : fuyez lorsque la lutte est vaine car comme le disait Thomas Paine, argumenter avec une personne qui a renoncé à utiliser sa raison, c’est comme administrer un médicament à un mort. Vous trouverez encore des entreprises privées grandes ou petites, des organismes publics, dans lesquelles le réel n’est pas enjambé à dessein, où le travail collectif s’inscrit réellement dans des collectifs de travail avec toutes les propriétés de ces derniers (délibération, coopération, subsidiarité réelle, chasse aux managers omniscients et omnipotents…). Aucune organisation n’est parfaite par définition car elles sont en mouvement mais vous aurez la chance d’y trouver des managers et des dirigeants qui inspirent, je ne parle pas de l’inspiration cathodique à la Walt Disney qui ne résiste pas aux faits et dont on ne cesse de parler dans la nébuleuse du leadership (une bonne idée est toujours trahie) mais des individus qui inspirent par leur honnêteté vis à vis du réel du travail qui est à la fois souffrance et plaisir.

Enfin, une précision s’impose : l’enjambeur en entreprise n’est que l’instrument de l’exaltation suprême de l’esprit de l’époque : l’efficacité quel que soit le prix à payer. L’enjambage en entreprise n’est qu’une des expressions d’un fait social total. On enjambe en politique, en économie etc… En effet, désormais, tout ce qui peut mener à l’efficacité la plus élevée possible, ici et maintenant, est plébiscité qu’importe le réel et le prix à payer . Dans cette optique, quoi de plus normal que la fausseté soit ainsi devenue un instrument au service de cette efficacité car comme nous le rappelle Peter Hacker, la vérité a la dignité, rarement le charme. Dans un monde d’apparence, le charme, c’est le sens.

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En entreprise comme ailleurs, la pauvreté du langage implique une pauvreté des pratiques

En entreprise comme ailleurs, la pauvreté du langage implique une pauvreté des pratiques

Il est assez usuel de faire le constat d’un management devenu pathogène, incapable de performance durable en sauvegardant l’envie et la santé des collaborateurs. Il est donc normal de rechercher des « solutions » pour mettre fin à ce « gâchis humain » et économique. Le reflexe consiste à chercher à repenser les pratiques de management à l’aune d’un certain « humanisme » ou d’une certaine « pertinence ».

Il me semble que nous passons à coté de l’essentiel en allant directement faire une archéologie des pratiques. Une analyse sans fard du langage managérial permet de lever le voile sur l’incapacité de beaucoup d’entreprises à comprendre le réel et donc à aider à le transformer sans « tordre » les humains et la performance à long terme.

En effet, la corruption du langage, comme le montrent Orwell, Kraus et tant d’autres mène inexorablement à la corruption des faits.  

D’ailleurs Kraus nous demande de distinguer la langue de la phraséologie. Pour Kraus, la langue n’est pas un simple moyen technique de communication mais un outil pour penser : « c’est elle qui guide la pensée en ouvrant ses possibilités ; c’est en elle que la parole se singularise en toute fidélité sémantique à ce qu’elle autorise ; c’est elle qui oblige en disposant le cadre de toute responsabilité de vérité et d’éthique. [Elle est] ce qui énonce la condition de la pensée libre ». La langue ne sert pas à peindre le monde, elle façonne « monde et sens par l’imagination ».

Pour Kraus, la langue devient phraséologie dès lors qu’elle « se fie aux contenus objectifs et intentionnels qu’elle véhicule » car « elle se laisse contaminer par les assauts de l’extériorité avec tous ses attributs – valeurs dominantes, discours convenus et obligés, contraintes commerciales de la Presse, idéologie ».  Elle devient ainsi une tentative de « duplication d’une objectivité construite et conventionnelle », « mécanique et disponible, indéfiniment réitérable ». La phraséologie est une langue morte, une œuvre morte qui ne peut créer rien de vivant.

Ce que nous appelons langue en entreprise est donc bien souvent une phraséologie au sens de Kraus, une « langue » technique, pauvre, artificielle qui pense dépeindre un réel dont elle n’est que l’avatar. A coté des mots ou des concepts occultants utilisés à tire-larigot sans nuance ou précision (travail hybride, vivre-ensemble, bienveillance, leadership, management participatif, performance, changement/transformation…), nous avons des expressions comme « piloter des transformations » qui participent durablement à façonner un double du réel qui n’est pas sans conséquence sur la réalité vécue et sur le sens. En effet, on peut piloter un changement de structures (outil, processus, mode opératoire, procédure…) jamais une transformation. On ne peut travailler que sur la possibilisation d’une transformation c’est-à-dire sur les conditions de possibilité qui peuvent la faire advenir. Nous avons avec cet exemple (piloter des transformations) un exemple typique de confusion linguistique et sémantique au sens de Wittgenstein.

Outre le fait de malmener la réalité dans un sens fantasmagorique, le triomphe de la phraséologie comme le remarque Kraus, permet « par effet d’atténuation, de neutralisation et d’euphémisation, de banaliser l’inacceptable ». En effet, quelque chose qui devient trop « présente » dans les esprits cesse d’être un problème : on ne s’émeut (plus) de rien ou presque à cause de cette « tyrannie de la phrase » qui dixit Bouveresse « évacue l’imagination, anesthésie la sensibilité et neutralise les réactions humaines les plus élémentaires ». Goebbels avait bien compris le pouvoir des mots sur les âmes : « on ne parle pas pour dire quelque chose mais pour avoir un certain effet » disait -il.

Parallèlement, la phraséologie permet de transformer l’insignifiance objective en importance reconnue (Bouveresse). Nous l’avons vu avec les débats sur l’hybridation du travail avec la crise du Covid alors que d’autres sujets comme la simplicité et la reconnaissance du travail invisible méritaient autant voire plus d’attention. Nous avons aussi en tête tous les débats stériles sur le leadership que d’ailleurs personne ou presque n’arrive à définir précisément.

Pour conclure, je dirais que passer de la « phraséologie » à la « langue » nous permettra de répondre à la moitié des maux du management car comme l’a bien vu Kraus, le déficit de pouvoir vient d’une surabondance de phrases creuses. Il va s’en dire que de nos jours, ce constat lumineux s’applique à beaucoup d’autres secteurs. Avoir un véritable pouvoir sur le réel, c’est d’abord éviter de faire des compromis avec la précision et le sens des mots.

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L’esprit de grimpeur : antidote à la bêtise dans les organisations

« Un test d’intelligence conçu par un imbécile est un test d’imbécilité »

Cette phrase forte dans un style peu châtié de Bernard Charbonneau (penseur français et grand ami de Jacques Ellul) devrait tous nous parler. En effet, dans nos entreprises, pullulent des outils, des concepts ou des modes de raisonnement dérivés d’extrapolations hyperboliques de résultats partiels. Leur seule utilité, c’est d’être des marchandises ou des moyens d’en vendre.

Nous n’avons jamais autant eu les moyens pour « expliquer » et « comprendre » alors que nous connaissons une explosion exponentielle du niveau de bêtise, non pas n’importe quelle bêtise mais ce que Robert Musil qualifiait de bêtise intelligente c’est-à-dire la bêtise des personnes qui ont un problème de jugement. C’est ce que Clément Rosset nomme la bêtise du second degré. C’est une bêtise intériorisée et réflexive. Dans cette forme de bêtise, « on a pris conscience du problème de la bêtise ; on sait qu’il faut éviter d’être bête, et, à la lumière de ce scrupule, on a choisi une attitude « intelligente ». Naturellement, cette attitude n’est autre que la bêtise en personne, dont on pourrait dire, en paraphrasant Hegel, qu’elle est « la bêtise devenue conscience d’elle-même » : mais non point dans le sens où elle serait consciente d’être bête, consciente au contraire d’être intelligente, de constituer un relief de lucidité sur le fond de bêtise jadis menaçante, dont elle s’estime désormais définitivement affranchie. Cette bêtise du second degré, apanage des personnes généralement considérées à juste titre d’ailleurs comme intelligentes et cultivées, est évidemment incurable : en quoi, elle constitue une forme de bêtise absolue… ».

Récemment, la première vague du Covid a permis une cure anti bêtise dans les organisations avec une simplification à marche forcée des processus, des procédures et des outils car il fallait « sauver » les entreprises et assurer la continuité des activités dans les organismes publics. Si les entreprises et les organismes publics ont pu se passer de certaines procédures et/ou processus, c’est peut-être qu’ils ne sont pas indispensables dans leur entièreté si nous faisons confiance aux femmes et aux hommes qui font les organisations.

Cette parenthèse inespérée n’a pas été de longue durée. Très vite, la bêtise a repris ses droits d’autant plus qu’elle a une arme redoutable : l’oubli.

Nous fûmes pris en tenaille par des débats (hybridation du travail comme si le travail n’était pas par essence hybride, le nombre de jours de télétravail…) certes nécessaires, mais dérisoires eu égard aux enseignements qu’il fallait tirer de la crise : simplification des processus et procédures, débat dans chaque organisation d’une part sur un passif acceptable pour sortir de l’illusion de contrôle et permettre aux collaborateurs de ne plus être corsetés par un trop plein de procédures et de hiérarchie et d’autre part, sur ce qui doit être fait des fonctions dont le cœur de métier est la production quotidienne de procédures, reconnaissance du travail invisible, valorisation des métiers des près de 4,6 millions de salariés, dits « travailleurs de la deuxième ligne » …

Ces problématiques essentielles n’ont pas résisté au rouleau compresseur de la bêtise car sa production industrielle est de nouveau repartie. Alors que faire ?

Le seul antidote à la bêtise, à ma connaissance, c’est de s’arc-bouter au réel. Comme le dit Clément Rosset, « il y a un moment où cesse le domaine des preuves où l’on bute sur la chose elle-même ». C’est le moment où la discussion s’arrête, c’est donc un moment wittgensteinien : « Ne pense pas, regarde ». Pour bien regarder, il ne faut pas hésiter à se faire aider par des sachants dans les sciences humaines et sociales et plus largement dans les sciences du travail. C’est à mon sens, un des seuls moyens de développer l’esprit de grimpeur dans nos organisations car le grimpeur sait toujours que « le pied le plus sûr est aussi toujours le plus bas placé » (Musil).

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Le refus du réel comme un des freins majeurs à la transformation des organisations : le principe de cruauté appliqué aux organisations

Le refus du réel comme frein majeur à la transformation des organisations

Tout projet de transformation, projet qui doit reconfigurer les dynamiques sociales en vigueur dans une organisation pour faire face aux enjeux internes et/ou externes afin d’obtenir le plus en sacrifiant le moins tout en préservant la santé des travailleurs, doit s’ancrer dans le réel de l’entreprise, hic et nunc, sans artifice, sans mise en scène, préservé autant que nécessaire des erreurs et des illusions. C’est donc un truisme de dire qu’il n’y a pas de transformation réussie sans préalablement un effort sérieux pour approcher le réel, le comprendre au mieux et en tirer les conséquences symboliques et opérationnelles.

C’est sans compter sur le principe de cruauté formulé par Clément Rosset, philosophe inclassable qui nous a quitté en 2018.  En effet, partant du constat que « Tout ce qui vise à atténuer la cruauté de la vérité, à atténuer les aspérités du réel, a pour conséquences immanquable de discréditer la plus géniale des entreprises comme la plus estimable des causes », le principe de cruauté, principe qu’il résume en deux principes simples, le principe de réalité suffisante et le principe d’incertitude, est un obstacle majeur au « commerce » avec le réel.

Rosset n’avait certainement pas à l’esprit que ses travaux sur le réel apporteraient un éclairage sans fard de la vie des entreprises privées et des institutions publiques. Néanmoins, il a mis le doigt sur ce qui me semble une des causes profondes des maux dans les organisations : le refus du réel. Tout se passe comme-ci le réel ne se suffisait pas à lui-même, et qu’il faille donc souvent, lui trouver un « double » car « le réel n’est généralement admis que sous certaines conditions et seulement jusqu’à un certain point : s’il abuse et se montre déplaisant, la tolérance est suspendue. Un arrêt de perception met alors la conscience à l’abri de tout spectacle indésirable ». D’ailleurs comme Rosset le pointe du doigt non sans humour, au cas où le réel insisterait, et « tient absolument à être perçu, il pourra toujours aller se faire voir ailleurs ». Dans bien des organisations, dans le secteur privé comme dans le secteur public, le réel n’y est pas que nié, il y est souvent refusé. Les conséquences sont fondamentales et considérables quant à la capacité de régénérescence de ces organisations et leur capacité à préserver la santé des travailleurs et donc leur puissance d’agir.  

Le principe de réalité suffisante et le principe d’incertitude appliquée aux organisations

Le réel est cruel, par « cruauté » du réel, Clément Rosset entend « la nature intrinsèquement douloureuse et tragique de la réalité…, le caractère unique, et par conséquent irrémédiable et sans appel, de cette réalité- caractère qui interdit à la fois de tenir celle-ci à distance et d’en atténuer la rigueur par la prise en considération de quelque que ce soit qui serait extérieure à celle-ci….telle une condamnation à mort qui coïnciderait avec son exécution, privant le condamné de l’intervalle nécessaire à la présentation d’un recours en grâce, la réalité ignore, pour la prendre toujours de court, toute demande en appel ».  Face à cette dureté du réel, à sa cruauté,beaucoup d’énergie est déployée pour le refuser et se débarrasser de l’angoisse qu’il porte naturellement.

Le refus du réel s’accompagne du refus de l’incertitude. En effet, l’incertitude n’est pas moins cruelle car « le besoin de certitude est pressant et apparemment indéracinable chez la plupart des hommes…Le plus déconcertant de ce gout de la certitude est son caractère abstrait, formel, insensible à ce qui existe réellement comme à ce qui peut être effectivement douloureux ou gratifiant ». D’ailleurs, Clément Rosset n’hésite pas à faire sienne la distinction qu’opère Nietzsche entre la « richesse de la réalité » et « la pauvreté » et « le vide » de la certitude. La pauvreté de la certitude renvoie à la mise en garde de Jacques Bouveresse, esprit rigoureux qui plus est, dans ses « Entretiens avec Jean- Jacques Rosat » quant à l’engagement (notons que les appels à l’engagement dans les organisations n’ont jamais été aussi prégnants) qui de fait, vous enrôle dans un nid de certitudes : « pour s’engager, il ne faut pas seulement prendre des risques (je crois être capable d’en prendre) mais il faut être prêt à ignorer ou à négliger une quantité de choses, il faut éliminer et simplifier, ce à quoi j’ai toujours eu beaucoup de mal à consentir ».  Dans les entreprises privées ou publiques, ignorer, négliger, éliminer, simplifier y sont mêmes devenus des idées forces. Ainsi, le principe de cruauté (refus du réel et exécration de l’incertitude) s’y manifeste sous différents aspects, en voici quelques-uns :

  • Résumer l’Homme à son versant travailleur : L’homme est un être singulier, infiniment variable et instable (Dante), il est donc par nature insaisissable et difficilement « programmable ». Néanmoins, il faut le « programmer » et le faire passer sous les fourches caudines des dispositifs au sens de Agamben : « tout ce qui a, d’une manière ou d’une autre, la capacité de capturer, d’orienter, de déterminer, d’intercepter, de modeler, de contrôler et d’assurer les gestes, les conduites, les opinions et les discours des êtres vivant ». On intime ainsi au dispositif de faire l’Homme, comme on intime, désormais, dans un autre domaine (la presse), aux dispositifs techniques de faire l’information.  En ce qui concerne le travailleur, Il suffit « juste » de refuser le monde subjectif et le monde social pour y parvenir malgré les avertissements de Clément Rosset :  le réel est un piège qui ne prend personne par surprise. Ainsi, par exemple, peu de personnes osent critiquer la pauvreté conceptuelle et opératoire des référentiels dit de compétences alors que tout professionnel rigoureux sait que l’intelligence de la pratique échappe souvent à l’objectivation par le sujet lui-même. Comme le rappelle d’ailleurs Christophe Dejours dans son ouvrage sur le « Facteur Humain », « les ergonomes ont largement montré que l’intelligence et l’habileté déployées par les opérateurs sont souvent en avance sur la conscience qu’ils en ont ». Ce type de référentiel participe dès lors à la non reconnaissance du travail invisible, reconnaissance pourtant fondamentale pour tout travailleur. En effet, à force d’ignorer, on oublie, à force d’oublier, on nie (Emmanuel Mounier).
  • Ne penser que problème et solution : le refus du réel, c’est aussi voir l’organisation comme un ensemble de problèmes à résoudre en niant fondamentalement la dimension politique de celle-ci c’est-à-dire la nécessité de ne perdre le sens des ensembles mais aussi de ne pas confondre l’organisation comme structure et l’organisation comme entité sociale. De fait, la solution est bien souvent la preuve du problème, la solution, c’est donc le problème. Le refus du réel et le refus de l’incertitude font de la solution l’ultima thulé de l’obscurantisme moderne, le symbole du grand remplacement du jugement dans les organisations car il n’y a que la connaissance véritable des conditions qui permettent d’agir sur elles.  Pour juger, il faut penser, or, « dans un univers où le succès est de gagner du temps, penser n’a qu’un défaut, mais incorrigible : d’en faire perdre » (Jean-François Lyotard).
  • Prendre les données pour des faits et les chiffres pour des nombres : le romantisme des chiffres fait perdre de vue la polysémie du réel et nous sommes souvent enclin à prendre les données pour des faits d’autant plus que nous agissons souvent sous la contrainte du temps. Il faut le dire une fois pour toute, les données ne sont jamais une traduction exacte de la réalité. Ils sont toujours le fruit de partis pris par rapport au réel et le processus de traitement est parsemé de conventions. Pire que le romantisme des chiffres, c’est la magie transformatrice des chiffres en nombres. Comme le rappelle Valérie Charolles dans son dernier ouvrage (Se libérer de la domination des chiffres), le chiffre n’est pas le nombre : les chiffres sont liés au réel (chiffres du chômage, de la croissance, de l’inflation… ; « les nombres tels qu’ils sont entendus par les mathématiciens recouvrent des entités qui vont au-delà de ce que nous rapportons au travers des chiffres. Il n’est que de citer les nombres imaginaires, irréels ou encore incalculables qui forment une part essentielle de l’univers mathématique, ou tout simplement le nombre irrationnel π ». En paraphrasant la fameuse phrase de Engels et Marx, nous pouvons dire que nous périrons encore plus vite dans les eaux glacées du calcul en traitant les chiffres comme des nombres.
  • Faire de la procédure un substitut de la confiance : la confiance, hypothèse sur un comportement à venir est « l’une des forces de synthèse les plus importantes au sein de la société » selon Georg Simmel donc y compris en entreprise. Pour ce dernier, la confiance est « une forme de savoir sur un être humain » qui comprend une part d’ignorance : « Celui qui sait tout n’a pas besoin de faire confiance, celui qui ne sait rien ne peut raisonnablement même pas faire confiance ».  Il y a donc un lien déterminant entre la confiance et la foi. Dans des organisations de plus en plus larges et complexes, la nécessité de gérer la cohérence des tâches et le refus de l’incertitude produisent inévitablement la procédure comme ersatz de confiance. Ce substitut négatif de la confiance fait perdre de vue la nécessité d’une vraie confiance (qui ne se décrète pas) nécessaire à la mise en visibilité par le sujet lui-même des ficelles de sa pratique. Sans cette mise en visibilité, il est impossible de dépasser ce que j’appelle la coopération de survie (ce que Christophe Dejours appelle la coopération machinique). Cette coopération « pauvre » ne reposant pas sur la confiance, détruit inexorablement la santé mentale des travailleurs et le climat social dans toute organisation et n’est donc certainement pas gageure d’une performance soutenable.
  • Prendre le changement pour la transformation : il est beaucoup plus aisé de maitriser les données d’un changement que de comprendre les conditions d’une transformation car le changement se gère alors que la transformation s’institue et nécessite une escalade sémantique (au sens de Quine). L’approche instrumentale du changement n’a rien à voir avec la manière d’approcher une transformation (voir mon article intitulé « Le changement, meilleur ennemi de la transformation ? »). Il est beaucoup moins angoissant de « conduire le changement » que d’instituer les conditions capacitantes pour faire émerger une transformation car l’homme est plus prompt aux jugements d’ingénierie (lier les choses, les corréler) qu’aux jugements de conséquences (évaluer les conséquences donc les limites des enchaînements de ses actions). Prendre le changement pour la transformation, c’est un des indices du management paresseux, promoteur des « bonnes pratiques » et tenante d’une gestion industrielle des Hommes au grand dam du réel.  

Transformation : la nécessité « d’écailler les certitudes » et « d’être humble devant les faits« 

Mener à bon escient une transformation n’est possible qu’en développant au moins deux capacités clairement identifiées par Clément Rosset : la « capacité intellectuelle de comprendre » le réel et la « capacité psychologique d’accepter » le réel. Même si Clément Rosset nous dit que ces deux capacités sont « limitées » et « débiles » chez l’Homme et que « le défaut de la seconde pèse davantage que celui de la première », il n’y a pas d’alternatif au renforcement à ces deux capacités si nous ne voulons plus nous « résigner à nourrir les hommes pour qu’ils servent les machines » (Simone Weil), que la machine soit une machine concrète ou une machine de l’esprit (la procédure). C’est aussi, il me semble la nécessaire voie pour ancrer le management et donc le gouvernement des Hommes dans un réel de plus en plus complexe qui exige des entreprises qu’elles jouent un rôle politique face aux nouveaux enjeux : développement durable, révolution numérique etc.

La connaissance du réel devient un sujet déterminant pour les organisations. La prise en compte de ce que j’ai appelé le gap de Simone « On est très mal placé en haut pour se rendre compte et en bas pour agir » et les conséquentes pratiques induites deviennent primordiales pour réussir les transformations. La connaissance de ce que « travailler » veut dire devient, dès lors, un déterminant absolu du gouvernement des Hommes. Face à l’ampleur des défis, la diplomatie des disciplines notamment dans les sciences du travail (l’ergonomie, la clinique du travail, la sociologie du travail, la gestion etc…) doit être la norme et donc promue.

En outre, ceux qui « travaillent sur le travail des travailleurs » c’est-à-dire au premier chef, les managers, doivent être formés à la richesse du réel et à la complexité de l’action collective. Il faudra plus qu’une formation en « problem solving » pour y arriver. L’apport des sciences sociales est indispensable pour éviter, comme le note Clément Rosset que « l’adoration d’une idée se double d’une indifférence à l’égard du contenu de cette vérité ».  L’exemple typique est que tout le monde reconnait en entreprise, à part les fous, que l’Homme n’est ni un lapin ni une chaise, n’empêche qu’il y est souvent traité comme un lapin ou une chaise voire comme un lapin sur une chaise, d’ailleurs, le traitement pastoral de l’Homme en entreprise n’a jamais été aussi intense.

En matière de travail sur « le travail des travailleurs », il y a un acteur prépondérant, le conseil en management (je parle ici des grands cabinets de conseil avec une présence mondiale). Ce dernier, souvent apôtre de la raison raisonnante au détriment de la raison raisonnable (pour reprendre l’expression de Bourdieu) du fait de sa configuration en industrie comme une autre, ne doit pas être en reste étant donné son rôle de producteur de « pratiques » et de prescripteur hors norme (sa fonction « d’évangéliste »). Pour ne pas définitivement être une profession incapacitante, le conseil en management doit reconnaitre sa juste responsabilité dans le refus du réel devenu aujourd’hui le mantra dans les organisations car il ne se donne pas/plus moyens d’accéder à la « pensée de derrière » (Pascal), laquelle pensée n’étant pas forcement rentable ni accessible par leurs outils standardisés mais aussi faute de ressources qualifiées pour faire ce travail d’archéologie (la « pensée de derrière » reste inaccessible même aux « virtuoses » du problem solving, principaux viviers de recrutement dans cette industrie).  En effet, les entreprises de conseil en management ont souvent  promu une industrie de la solution qui sous les oripeaux de l’efficacité et du commerce de « bonnes pratiques » (qui ne sont souvent bonnes que pour ceux qui les vendent), a participé à la désintégration de bon nombre de métiers, à la réduction à quantité négligeable des solidarités au sein des organisations, à la promotion de l’autorité de la force et des « chiffres d’ordre » (Valérie Charolles) comme modèles de régulation des relations sociales.

Face aux appels à la transformation des organisations pour relever les défis multiples des entreprises, faire preuve de pragmatisme, c’est appeler au retour du réel, du vrai réel, sans ornement ni storytelling. Dans cette optique, faisons nôtre cette puissante formule de Wittgenstein : « Ne pense pas, regarde ».

Nous nous sommes désormais trop habitués dans les organisations « à ne pas avoir d’idées et savoir les exprimer » pour reprendre l’expression de Karl Kraus. Il est temps de regarder le réel pour avoir quelques idées justes et être prudent dans l’expression et dans le faire.  

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Le management par la force : comment l’autorité s’affaisse dans les organisations au profit de la peur et comment sortir de cette spirale ?

En management, il n’y a pas de vérités absolues c’est-à-dire de bonnes pratiques, « magiques », qui permettraient de « faire bien » et de « faire le bien » partout et tout le temps quoi qu’en pensent les évangélistes et gourous des « bonnes pratiques » et quoi en disent les ouvrages dits de management. Néanmoins, on peut identifier les erreurs et les illusions en management qui mènent inexorablement à la désolation des êtres humains et par voie de conséquence à une performance non soutenable. Parmi les sources d’erreurs et d’illusions, on peut noter la place que prend de plus en plus la force dans le gouvernement des Hommes dans les organisations alors même que le discours n’a jamais été aussi humanisant. Ce paradoxe est pour moi l’expression d’une double crise : une crise de l’autorité et une crise du rapport au réel.

L’autorité est définie par Alexandre Kojève comme « la possibilité qu’a un agent d’agir sur les autres (ou sur un autre), sans que ces autres réagissent sur lui tout en étant capables de le faire […]. En agissant avec autorité, l’agent peut changer le donner humain sans subir de contrecoup, c’est-à-dire sans changer lui-même en fonction de son action ». L’autorité que sous-tend Alexandre Kojève est une autorité qui repose sur la légitimité. En effet, comme le précise Amin Maalouf, la légitimité « est ce qui permet aux peuples et aux individus d’accepter, sans contrainte excessive, l’autorité d’une institution, personnifiée par des hommes et considérée comme porteuse de valeurs partagées ».

Nous pouvons distinguer deux types de légitimités selon Pierre Rosanvallon : d’une part, la légitimité procédurale qui correspond à une légitimité qu’il nomme d’autorisation. Ainsi, dans la sphère politique, une telle légitimité passe par l’élection. Il remarque d’ailleurs que cette légitimité est de plus en plus faible car « les qualités requises pour passer l’épreuve de cette autorisation sont de moins en moins les qualités requises pour gouverner ». D’autre part, nous avons une seconde forme de légitimité qui tient à des qualités intrinsèques. C’est la légitimité substantielle : « c’est le fait qu’en soi-même on représente quelque chose d’important ». C’est la légitimité de celui qui représente quelque chose qui le dépasse. Rosanvallon cite notamment le fait que jadis, les fonctionnaires étaient vus comme des représentants de l’universel. Dans les entreprises, idem qu’en politique, ces deux légitimités n’ont pas cessé de d’affaisser.

Une crise de l’autorité

La légitimité procédurale en entreprise a de tout le temps reposé sur le grade. Le grade du chef venait sanctionner sa connaissance du métier par le biais de l’expérience et de l’expertise. Le chef était donc « connecté » au terrain et savait écouter et « sentir » le travail. Il pouvait ainsi jouer son rôle de régulateur du travail au sein des équipes mais aussi de courroie de transmission et de traducteur entre ses équipes et la hiérarchie. Avec ce que les historiens et sociologues ont appelé le tournant gestionnaire (à partir des années 1980), marqué par un renforcement de l’émiettement du travail compensé par des dispositifs de contrôle de toute nature et de gestion de la cohérence, le chef commença progressivement à déserter le terrain, faute de temps, pour s’atteler aux tâches administratives de pilotage, de contrôle et de reporting. Il fut donc de moins en moins en capacité de reconnaitre le travail réel au-delà du travail prescrit car pour « reconnaitre, il faut connaitre ». Cette « désertion » du chef et son incapacité progressive à statuer sur le travail réel (d’ailleurs de plus en plus de managers sont dépourvus du vernis nécessaire pour comprendre tant soit peu le travail qu’ils supervisent) érode son capital confiance et le délégitimise inexorablement d’autant plus que sans une réelle connaissance du travail, la propension consistant à « liquider les gens qui posent des problèmes plutôt que les problèmes que les gens posent » (Claude Veil) est exacerbée car les problèmes, soit il ne les voit plus soit il n’a plus (pas) intérêt à les voir. Dès lors, il devient psychiquement difficile pour le travailleur « de faire de son mieux » lorsqu’une partie du travail visible et le travail invisible dans son entièreté sont ignorés ou mal traités. Le manager devenu inspecteur, ses intérêts sont de plus en plus antinomiques avec les intérêts de ses équipes.

Une crise du rapport au réel

Du moment où l’entreprise ne se conçoit plus comme une institution mais comme un véhicule technique permettant de minimiser les coûts et de maximiser les gains pour répondre aux besoins d’un marché économique, il est difficile d’en appeler à une légitimité substantielle, car le sens d’une telle entreprise ne fait pas l’unanimité, loin s’en faut. Le vide appelant le plein, un ersatz de légitimité substantielle a fini par émerger : le leadership. Il ne s’agit pas de n’importe quel leadership, c’est un leadership qui s’autonomise du management au grand dam du réel comme nous le rappelle Henry Mintzberg : « Je pense que cela a été une grande erreur de séparer le leadership du management. La conséquence en est que l’on a maintenant des leaders qui ne sont pas managers. Aussi nous avons besoin de plus de management et de le combiner avec le leadership et de surtout ne pas les séparer… ».  Ce leadership « autonome » dont parle Henry Mintzberg est un leadership du récit, d’ailleurs, une nouvelle forme (je dirais même une nouvelle « marque ») de leadership est propulsée sur le « marché » tous les ans : leadership charismatique, servant leadership, leader transformationnel etc… Le dénominateur commun de tous ces différents variants de leadership est une vision romantique voire romanesque du leadership qui n’a pas pour objectif d’aider à transformer le réel mais d’offrir un discours séduisant sur un réel fantasmé. Faire émerger une légitimité substantielle par le biais d’un leadership romantique est, je crois, une impasse car le décalage entre ce qui est prescrit et ce qui est vécu crée in fine du cynisme et du désengagement.

La mobilisation par la peur

Avec l’affaissement des légitimités mobilisatrices (légitimité procédurale et légitimité substantielle), la seule légitimité d’appoint et « utilisable » hic et nunc, c’est la légitimité du droit qui est souvent le paravent de l’autorité de la force. Comme le dit Bernard Charbonneau, l’autorité de la force, c’est l’autorité du fouet qui « pénètre en nous par les fissures du cœur ». Le caractère mobilisateur de la peur fait le reste. La peur devient donc de plus en plus le moteur de l’action collective nonobstant le discours ambiant sur le sens au travail. Faute de se reconnaitre dans son travail, on reconnait la nécessité de travailler pour ne pas mourir. Dès lors, on ne travaille plus pour vivre mais pour retarder sa mort. C’est ce que la philosophe Simone Weil nommait à juste titre l’esclavage. Le management par la peur qui tire sa source du sacro-saint lien de subordination, ne s’enquiquine ni d’éthique ni de morale du moment où c’est légal ou que les actions ont l’apparence de la légalité.  

Du coté des travailleurs, la dissimulation peut vite devenir la norme au détriment d’une certaine transparence qui permet d’anticiper des dysfonctionnements ou des problèmes à venir. Lorsque la confiance n’existe pas ou plus, chacun se protège comme il peut. La stratégie de couverture par les courriels est un cas d’école avec ce que les anglosaxons appellent la stratégie « Cover Your Ass (CYA) » (se couvrir les fesses). Qui n’a jamais reçu un email dans lequel l’auteur prend en témoin des personnes qui dans un fonctionnement basé sur la confiance, ne devraient pas jouer les arbitres ? D’ailleurs, dans certaines organisations, tout se passe comme si l’humiliation et la bassesse d’esprit, « digitalisées » par emails, semblaient ne plus poser de problèmes à grand monde du moment où l’objectif de faire savoir est atteint. Outre la défiance que ces emails illustrent et engendrent, ils représentent, pour les uns et pour les autres, du temps de travail peu productif ou du moins, du temps de travail à produire de la défiance. Nous sommes donc loin d’être dans les prédispositions qui font émerger une intelligence collective.

Le gap de Simone

On pourra discuter longtemps sur les maux d’un certain management et de certaines entreprises, cependant la défiance enkystée dans les organisations, conséquence d’une crise de l’autorité et d’une crise du rapport au réel, perdurera aussi longtemps qu’un nouveau pacte social en entreprise, marqué par le saut d’un partage de la souveraineté managériale, n’aura pas vu le jour. En effet, la confiance, ne se décrète pas, elle s’institue. Comme le disait Sieyès, le pouvoir vient d’en haut et la confiance vient d’en bas.

En attendant une politique nouvelle de l’entreprise, nous pouvons concrètement travailler à ce que j’appelle un leadership transpassible, un leadership du concret qui crée des possibilités de développement des travailleurs au contact du réel . Le leadership transpassible est un leadership qui renoue avec le management car ancré dans le réel du travail et à même de créer un environnement capacitant pour les travailleurs. C’est le gage d’une légitimité négociée, qui part du postulat que le réel n’est pas d’abord possible (Henri Maldiney). Ainsi, le leader transpassible, de par sa connaissance de ce que « travailler » veut dire, il résiste au fétichisme des outils techniques (la transformation, si elle est technique, c’est une technique humaine et sociale même si elle a souvent besoin « d’ingénieurs » lorsqu’elle est sous-tendue par des outils technologiques), prend au sérieux son rôle d’instituant de l’environnement capacitant qui va au-delà d’une simple prise en compte des ressources humaines, techniques et financières, rompt avec la croyance au « grand homme » et ses conséquences désastreuses sur l’action collective c’est-à-dire la séparation stricte entre conception et exécution, le leader et les « autres », ceux qui portent la vison et ceux qui sont sensés la « réaliser », ceux qui pensent et ceux qui agissent etc….

Le leader transpassible est ainsi à même de combler ou au moins de minimiser ce que je nomme le gap de Simone en référence à la philosophe Simone Weil et sa célèbre phrase : « On est très mal placé en haut pour se rendre compte et en bas pour agir » car je suis d’accord avec elle pour dire que d’une certaine manière, ce décalage est « une des causes essentielles du malheur humain » y compris donc en entreprise.

Sous ce régime de leadership, le leader n’est plus simplement intro-déterminé en s’appuyant uniquement sur ses qualités intrinsèques mais il est aussi extro-déterminé par sa connaissance des conditions de possibilité d’un environnement capacitant. C’est un leadership qui s’adosse aux savoirs disponibles par le truchement des sciences du travail et des autres sciences pouvant avoir comme objet d’étude l’action collective (l’ergonomie, la clinique du travail, la sociologie du travail etc…) car les hommes ne sont ni des arbres ni des lapins pour reprendre la fameuse phrase de Georges Canguilhem malgré la victoire idéologique, à la Pyrrhus, de la rationalité instrumentale.

Le leadership transpassible, par l’institutionnalisation d’une légitimité négociée, gage d’une entreprise humainement rentable aussi bien à court et à long terme , sera toujours moins exaltant, moins chevaleresque que le leadership romanesque, de surplomb car le réel est étroit, inconfortable et comme nous l’avons appris de Jacques Bouveresse, la vérité bien qu’ayant de l’honneur, c’est à la fausseté que revient toujours les honneurs.

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Comment un management de marché s’est imposé et pourquoi est-il si difficile à reformer ?

Un management hémiplégique, sans feu ni lieu qui résume trop souvent le réel au visible, bien que faisant l’objet de critiques acerbes, semble indépassable malgré les velléités de reformes. Bien souvent, les réformes envisagées touchent moins aux causes racines qu’aux symptômes. En effet, sans prendre en compte d’une part, la révolution symbolique qui a fait du dirigeant et/ou du propriétaire de l’entreprise le garant de la souveraineté managériale et d’autre part, des croyances fossilisées permettant de faire supporter aux travailleurs le poids existentiel d’un vécu professionnel sans puissance d’expansion, il est illusoire de penser à bon escient le management et à fortiori de le reformer avec succès.

Révolution symbolique et management de marché

La célèbre main visible du manager théorisée par Alfred Chandler, c’est-à-dire la capacité des managers à superviser et à coordonner les activités et à repartir les ressources (se substituant ainsi aux mécanismes du marché), a fait perdre de vue sa main invisible, fruit d’une « révolution symbolique » réussie c’est-à-dire une révolution qui produit « les structures à travers lesquelles nous la percevons » (Bourdieu). Cette révolution symbolique managériale a positionné le dirigeant et/ou l’actionnaire comme le détenteur unique de la souveraineté managériale en le légitimant de fait comme l’acteur de référence qui donne le La en matière de choix managériaux.

Ainsi, auréolé d’une légitimité symbolique, le dirigeant organise et donne corps, seul, à la réponse managériale qui permettra de répondre aux attentes hic et nunc du marché nonobstant les intérêts supérieurs du corps social. De fait, dans une économie de marché, tout choix managérial pleinement efficace a pour objectif de satisfaire les exigences du marché économique. Les choix managériaux sont le fruit de combinaisons managériales permettant à l’organisation de produire le modèle managérial qui satisfait le marché économique à un instant t.

Le management n’est dès lors qu’un management de marché car il ne repose pas sur le réel du corps social (ses besoins fondamentaux ou les besoins de l’âme pour parler comme la philosophe Simone Weil) mais sur les attentes d’un marché dont la logique n’est qu’économique.  Ainsi, les choix managériaux s’inscrivent toujours dans une certaine vision de l’homme et de la société : un homme qui serait auto entrepreneur de lui-même et (dans) un corps social machinique c’est-à-dire « programmée ab initio et capable de rétroaction (par le jeu de ces « nerfs » que sont les punitions et les récompenses) » (A.Supiot). Même dans les institutions publiques, la percée d’une vision entrepreneuriale d’un service public qui doit être rentable les expose à un management de marché. D’ailleurs, entre le public et le privé, il y a de moins en moins une différence de nature mais simplement une différence de temps, l’isomorphisme institutionnel aidant.

Le choix managérial, loin d’être neutre, est donc dicté, volens nolens, par la décision de satisfaire en même temps le marché et les intérêts du dirigeant (et derrière, ceux qui possèdent les actions de l’entreprise si les deux ne se confondent pas). Malgré l’offre exponentielle de modèles managériaux qui ne sont souvent que des modes managériaux ne traitant pas de manière substantielle les causes des difficultés managériales, il serait bien naïf de penser que les choix managériaux sont dictés par la providence ou par la recherche du bien commun qui transcenderait toute considération autre. Ironie de l’histoire, nous voyons poindre depuis quelques années un marché des modes managériaux qui a toutes les qualités sauf de répondre aux besoins opérationnels du corps social de l’entreprise malgré l’humanisme verbal.

Cependant, les hommes et les femmes n’étant pas juste des homoéconomicus, des frictions, des contradictions voire une antinomie demeurent toujours entre un management mu par le marché et des besoins managériaux légitimes d’un corps social.

Faire supporter l’insupportable : mode d’emploi

Dès lors, comment fait-on pour faire supporter l’insupportable notamment une souveraineté managériale confisquée par une seule partie prenante à l’action collective par le truchement d’un joséphisme managérial (tout pour le travailleur, rien par le travailleur) ?

En sus de la révolution symbolique dont nous avons fait état plus haut, le management de marché n’est véritablement opérant que parce qu’il met à profit des croyances instituantes majeures. Nous pouvons en citer au moins trois :

  • L’entreprise appartient aux actionnaires : s’il y a une croyance bien vivante, c’est bien celle-ci. Il paraitrait aberrant même pour les plus avertis d’aller à rebrousse-poil par rapport à un tel « fait ».  Néanmoins un tel dogme ne résiste pas à l’analyse sans fard. L’entreprise n’appartient pas à l’actionnaire. L’actionnaire ne possède que ses actions et c’est déjà pas mal. En effet, comme le note Jean-Philippe Robé, auteur d’un ouvrage fondamental sur le sujet « les actionnaires ne sont pas propriétaires des entreprises : ils sont propriétaires des actions émises par les sociétés commerciales utilisées pour structurer juridiquement les entreprises. Les dirigeants ne sont pas les mandataires des actionnaires ; ils sont des mandataires sociaux – des mandataires de la société elle-même. Enfin, aucune obligation juridique de maximiser les profits n’est prévue par le droit des sociétés. Le mandataire social doit gérer dans l’intérêt social » ; et il n’est nulle part écrit dans les textes de loi ou décidé en jurisprudence (c’est vrai en France mais aussi aux Etats-Unis) que cet intérêt à poursuivre dans la gestion au quotidien de l’entreprise soit la maximisation des profits ». L’entreprise n’est donc pas un objet de droit, de ce fait, elle ne peut être la propriété de personne ou du moins, elle est la propriété de toutes les parties prenantes non pas d’une seule partie prenante. Dire que les actionnaires sont propriétaires des entreprises équivaut comme le dit Thibault Le Texier à dire que les contribuables sont propriétaires de l’État. Cela n’a pas de sens. Cette croyance bien que fragile a fini par construire un réel qui donne les coudées franches au dirigeant pour déterminer le modèle managérial qui maximise le profit souvent au dépend des véritables besoins du corps social de l’entreprise et souvent, quel que soit le prix humain et social à payer.
  • La compétence, c’est l’aptitude unique des hommes à créer de la « valeur » : cette croyance n’est comparable en termes de force instituante qu’avec la sacro-sainte croyance au progrès. L’homme se résume désormais à ses compétences qu’il faut mettre en exergue, cartographier, gérer, piloter. La force qui réveille étant celle qui endort, cette focalisation sur la compétence permet d’instituer l’individu comme un tout indépassable dans une organisation. Désormais, il est responsable devant Dieu et devant les Hommes de sa performance comme si on pouvait être performant seul c’est à dire produire individuellement de la richesse. Il est désormais l’unique responsable de son échec car mis en concurrence avec ses pairs par le truchement de la compétence, il ne peut faire valoir le collectif. La responsabilité individuelle est d’ailleurs institutionnalisée grâce aux entretiens individuels de performance et ceci malgré les appels à jouer collectif et à l’intelligence collective.  La compétence non seulement réduit la valeur d’un homme à sa capacité à satisfaire une tâche (problem solving) au détriment de sa capacité à formuler des problèmes, le propre de l’intelligence mais elle produit en outre une réalité dans laquelle l’homme accepte par la force des choses ou par stratégie individuelle de défense d’être un outil à faire des outils, expression parfaite de l’intelligence des salauds (Bergson). Il est ainsi fin prêt à ne point discuter les options managériales qui lui sont présentées comme étant immanentes car l’entreprise n’est désormais rien d’autre qu’un ensemble de problèmes techniques à résoudre.
  • La prescription et le contrôle sont les déterminants absolus de l’action collective : pour faire tout son possible, la procédure et le contrôle de la mise en œuvre de la procédure seraient les boussoles d’une action collective efficace au service de l’intérêt de l’entreprise. Une telle croyance a pour soubassement l’idée fausse que le réel peut être mis en boite, qu’il peut être modélisé et maitrisé par le verbe et des actions prédéfinies. C’est ainsi ignorer que le réel échappe aux projections et aux calculs les plus sophistiqués car bien souvent, le calcul tombe juste mais le monde n’est plus là. Certes, dans de larges organisations, la recherche de la cohérence nécessite des procédures mais toutes les procédures ne répondent pas à ce besoin. Un bon nombre d’entre elles ne s’explique que par une défiance institutionnalisée qui n’accorde aucune place à la confiance. La pléonexie organisationnelle aidant (propension de toute personne en entreprise, dans une position de pouvoir ou qui se perçoit comme telle, d’en abuser soit pour décider pour les autres soit pour faire à la place des autres), les collaborateurs se retrouvent souvent devant un mur qui infantilise et qui les renvoie à un état néoténique.  Ainsi, le substrat technique de tout modèle managérial de marché découle d’une vision de l’action collective dans laquelle le réel, c’est ce qui se répète. Dès lors, point de nécessité de faire confiance car le comportement de l’homme devant le réel serait programmable.

Le management de marché tire donc profit d’une part, d’une révolution symbolique qui place le dirigeant comme détenteur unique de la souveraineté managériale et d’autre part, de la conjonction de croyances instituant un monde mental dans lequel le travailleur peine à s’extraire. Il institue une certaine conception de l’Homme et de l’action collective qui ne satisfaisait pleinement qu’un nombre limité de parties prenantes en l’occurrence le client et dirigeant et/ou actionnaire.

La légitimation de fait d’une minorité de souverains managériaux au détriment de la majorité ne s’explique pas juste par un commerce de la puissance. Elle est assise sur des croyances fondamentales qui obstruent la capacité de penser autrement que dans un certain cadre par le truchement d’un « processus conscient par lequel un sujet adhère à des perceptions ou des élaborations cognitives non vérifiées par les sens » (Serge Goldman).

Reformer le management, ce n’est donc pas juste apporter ici et là des ajustements managériaux mais c’est surtout déconstruire les croyances qui font monde pour aller vers un partage plus équitable de la souveraineté managériale.

L’enjeu véritable est d’établir un rapport dialogique entre le réel du marché et le réel du corps social. Le prix à payer est un renoncement négocié pour chacune des parties prenantes à une maximisation des gains : C’est la mise en action de la fameuse éthique de la non puissance dont parlait Jacques Ellul. Un tel renoncement ne peut prendre corps que dans une entreprise pleinement encastrée dans la société c’est-à-dire qui garde son statut d’institution : son rôle d’aider les hommes à mieux vivre.

Toute réforme managériale devra donc être politique et culturelle avant d’être technique car ce qui est en jeu, c’est un nouveau pacte de souveraineté managériale donc un nouveau pacte social. Le management n’a jamais autant été un fait de civilisation.

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« L’humain d’abord » ou le syndrome du sacrifié en premier : chronique d’une expression paradoxale

La formule « l’humain d’abord » est devenue un mantra managérial. D’ailleurs, elle se décline à l’envie : management humain, manager humain, gestion humaine, pilotage humain, processus humain… Jusque-là, il n’y a rien d’anormal à magnifier l’humain.

Néanmoins, si nous mettons en parallèle cette omniprésence langagière de « l’humain » et le développement exponentiel des maux du travail (désengagement, stress, burn-out, bore-out et même suicides), nous nous rendons très vite compte qu’il y a quelque chose qui cloche.

En effet, il existe une distorsion entre les appels à l’humain et la manière dont les êtres humains sont effectivement « traités » dans beaucoup d’entreprises. Tout se passe comme si le langage est utilisé pour combler un vide béant laissé par le réel, un réel qui est souvent l’expression d’un « traitement pastoral de l’Homme ». En effet, depuis au moins Machiavel, nous savons que moins une chose existe, plus il faut en parler.

Les organisations ont certes besoin d’humains, c’est une vérité de La Palice, mais elles ont surtout besoin de professionnels. Cependant, la rationalité instrumentale en vigueur en leur sein, sans concurrence aucune avec toute autre forme de rationalité (rationalité axiologique notamment), rend difficile un vécu de professionnel digne de ce nom, au moins pour deux raisons fondamentales :

  • Agir avec humanité ne se décrète pas dans une organisation (dans une entreprise comme dans la société en générale) : la finalité d’une organisation n’est ni le vrai, le beau, le bien mais la capacité à exécuter efficacement l’ordre reçu. Autrement dit, il n’y a pas de sagesse spontanée dans une organisation qui serait la traduction d’une force irrésistible d’humanité. La sagesse organisationnelle n’existe pas car seul un Homme dont les idéaux surpassent les instincts (Paul Valery) et conscient des risques qu’il prend, peut être sage car il y a toujours un prix à payer. Gorges Canguilhem le disait avec ces mots dans un brillant texte dans lequel il compare le corps et la société : « La régulation (dans une société) y est toujours, si je puis dire, surajoutée, et toujours précaire. … Il n’y a pas une sagesse sociale comme il y a une sagesse du corps. Sage il faut le devenir, et juste, il faut le devenir. Le signe objectif qu’il n’y a pas de justice sociale spontanée, c’est-à-dire d’autorégulation sociale, que la société n’est pas un organisme et que par conséquent son état normal est peut-être le désordre et la crise, c’est le besoin périodique du héros qu’éprouvent les sociétés ». Juchés sur les épaules de cet illustre penseur, nous pouvons dire que l’organisation n’est pas un organisme, il faut être un héros dans une organisation pour être sage donc humain car comme nous le rappelle Bernard Charbonneau, des œuvres mortes ne peuvent produire que des œuvres de mort.
  • Une action collective qui fait fi des singularités ne peut qu’engendrer irresponsabilité et impersonnalité, les deux meilleurs ennemis du professionnel : dans une organisation faite de femmes et d’hommes, l’humanité véritable ne peut s’exprimer qu’au travers d’une « puissance d’expansion » par le truchement d’un environnement capacitant leur permettant d’exercer pleinement leurs métiers. Cet exercice plein et entier des métiers est aujourd’hui entravé par plusieurs obstacles : l’amenuisement progressif de la capacité du professionnel à participer activement aux décisions (au moins une partie) qui impactent son quotidien à cause de la pléonexie organisationnelle (le fait de vouloir plus que sa part et son corollaire, se penser plus indispensable qu’on ne devrait et, dès lors, se croire légitime pour décider pour les autres, voire régenter leur vie au travail), la multiplication et la multiplicité des procédures de toute sorte (finalité, moyen et enrôlement), un étalon du savoir-faire quasi exclusivement quantitatif au détriment de la qualité du travail, l’accroissement des outils non conviviaux dans le sens Illichien du terme (Yvan Illich) qui finit par prolétariser les existences.

Alors l’humain d’abord ? Je pense que là où l’humain est proclamé, il y est souvent nié. Le désengagement actuel des travailleurs voire leur cynisme vis-à-vis de discours totalement déconnectés du réel n’est qu’un signe avant-coureur d’une stasis, d’une crise politique et morale de l’entreprise. Il ne suffira pas simplement de formuler une raison d’être, il faut aussi s’interroger sur les raisons de l’être comme sujet et en tirer les conséquences pratiques. Sans un tel travail, l’humain d’abord consistera toujours à le « sacrifier » en premier. La performance devenue souvent fatale, les mots ne suffiront pas à soigner les maux.

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Le changement, meilleur ennemi de la transformation ?

Dans un monde dans lequel les mots sont expurgés de leur sens, bien souvent à dessein, nous ne pouvons que constater la difficulté qui est la nôtre de nuancer, d’appréhender la complexité, de dire le vrai. Dans des entreprises toujours pensées comme mécanistes malgré le discours ambiant, c’est devenu un sacerdoce de faire éclore la complexité car le sens y est souvent remplacé par les signes voire par les symboles. La confusion linguistique et sémantique peut, hélas, y régner en maitre. Ce grand remplacement du sens se cristallise notamment, entre autres, autour des mots « changement » et « transformation » employés à tire-larigot et de manière indifférenciée alors qu’ils n’ont pas la même force sémantique et ne répondent pas aux mêmes réalités.

Revenons aux étymologies !

Changer vient du latin « cambiare » (« échanger »). Le Littré nous dit qu’il s’agit notamment de « céder une chose pour une autre, prendre en échange ». Transformer vient du latin « transformare » qui signifie « métamorphoser » c’est-à-dire modifier la forme.

Ce retour aux étymologies nous permet de mettre en exergue une différence fondamentale entre les deux mots : « changer » semble décrire un processus dont le résultat peut être connu d’avance, « transformer » semble décrire un processus peu ou pas visible mais dont le résultat ne se constate qu’à posteriori (sanction du succès ou de l’échec). D’ailleurs, pour transformer, il est souvent nécessaire de changer mais l’inverse n’est pas forcément vrai. Ainsi, comme le notent notamment les linguistes Dominique Dutoit and Jacques François dans leur article intitulé « Changer et ses synonymes majeurs entre syntaxe et sémantique : le classement des verbes français en perspective », « Transformer » occupe donc une place essentielle dans l’espace sémantique de changer, lequel occupe une place plus modeste dans celui de transformer ».

Dans une organisation, nous pouvons dire que les structures se changent (outils, processus, procédures, organigrammes, modes opératoires…) mais que les comportements ainsi que les modes de fonctionnement (qui sont invisibles) se transforment. Changer, dans cette optique, c’est passer d’un état A à un état B (état B étant souvent connu à l’avance). Transformer, c’est changer les modes de fonctionnement, les comportements, les modes de régulation eu égard au réel qui, par essence se renouvelle en permanence (le réel n’est jamais connu à l’avance) ; Les modes de fonctionnement et les comportements résistent aux outils instrumentaux et donc à la prescription.

Pour transformer, outre les changements d’outils, de processus, etc… lorsque que c’est nécessaire, il faut instituer les conditions qui permettent aux individus, malgré les contingences du réel, de disposer des capacités adéquates et la sagesse pratique nécessaire pour négocier, à bon escient, le réel. Transformer, c’est donc faire émerger continuellement un environnement capacitant. Si nous voulons être rigoureux, on peut dire qu’il est possible d’être un expert en changement mais certainement pas un expert en transformation comme l’organisateur de mariages n’est pas un expert en amour. L’amour comme la transformation ne se prescrivent pas.

Un tel distinguo permet d’éclairer de nouveau l’action collective dans les organisations et les insuffisances méthodologiques des démarches dites de « conduite du changement » essentiellement instrumentales c’est-à-dire sous-tendues par une logique mécaniste de l’organisation (les hommes devant répondre à des influx techniques). Une telle philosophie gestionnaire nie le monde subjectif ainsi que le monde social et réduit l’action collective à sa dimension purement objectivable.

Nous pensons que toute démarche de transformation qui ne réintègre pas la totalité de l’homme (au travers des trois mondes : objectif, subjectif et social) est une démarche hémiplégique et donc vouée inexorablement à l’échec.

Les méthodes « mainstream » de conduite du changement présupposent à tort que l’introduction du changement vaut transformation en ne travaillant quasi exclusivement que sur les deux dimensions suivantes :

  • Les impacts objectifs du changement sur l’acteur : les relations entre l’acteur et les nouvelles structures (outils, processus, procédures…) dans le cadre d’un plan de communication, de formation, de coaching etc…
  • Les impacts organisationnels du changement : les relations entre l’acteur et les acteurs par le biais de la coordination (remise en cohérence des processus, des procédures etc…).

Une telle approche part du postulat implicite, d’une part, que le réel est stable et d’autre part, qu’il n’existe pas dynamiques sociales au contact du réel. Nous ne sommes point donc dans la transformation mais dans le transformisme que Bruno Trentin définissait comme le fait de s’adapter machinalement aux contraintes externes en faisant fi de la complexité de l’homme et du réel.

Pour qu’un changement puisse « transformer », il est nécessaire d’instruire, en plus des deux dimensions précédentes :

  • Les relations entre les nouvelles structures et les acteurs c’est-à-dire les comportements et les modes de fonctionnement : cette instruction passe par la mise en œuvre d’un environnement capacitant pour agir sur les stratégies des acteurs qui dépendent des ressources et des contraintes du milieu effectif de travail. La sociologie des organisations peut notamment nous donner les outils conceptuels et pratiques pour une telle tâche.
  • Les conditions de la coopération : le réel se renouvelant sans cesse et n’étant pas d’abord possible, il faut instituer les conditions de la coopération pour éviter l’entropie du système et donc favoriser la régénérescence des ressources psychologiques, sociales, techniques nécessaires pour faire face à ce réel mouvant.  En effet, seule la coopération permet d’instruire de manière dynamique les problématiques subjectives, sociales et techniques de l’action collective. La clinique du travail ainsi que l’ergonomie peuvent nous outiller pour un tel chantier. 

Ainsi, un projet de transformation qui serait conduit exclusivement avec une démarche instrumentale de conduite du changement (identification des populations impactées par le changement, analyse des impacts, choix des actions et mise en œuvre) a peu de chance d’être un succès car c’est réduire le travailleur à un être strictement obéissant et de surcroit en niant le réel.

Cependant, le succès de telles méthodes (méthodes instrumentales de conduite du changement) depuis une vingtaine d’années auprès des entreprises sans remise en question alors que parallèlement, les travailleurs sont de plus en plus désengagés voire désabusés, rend nécessaire un travail de pédagogie pour une meilleure compréhension des limites intrinsèques, les angles morts de telles méthodes ainsi que la non prescriptibilité de la transformation.

Néanmoins, il ne suffira pas juste de comprendre les enjeux d’un changement qui transforme, il faut disposer des compétences, du corpus de connaissance nécessaires pour accompagner les collectifs de travail dans les méandres de la transformation. 

En effet, travailler sur l’environnement capacitant et la coopération nécessitent d’avoir une expertise avérée dans les sciences du travail (sociologie des organisations, clinique du travail etc…) par le truchement de la diplomatie des disciplines car il s’agit, comme le disait Anne Flottes, « de travailler sur le travail des travailleurs ». Cela ne s’improvise pas si nous ne voulons pas que la « conduite du changement » soit le lit de procuste de la transformation et un des vecteurs du malheur dans les organisations.

La transformation, si elle est technique, elle est une technique humaine et sociale qui certes peut avoir besoin « d’ingénieurs » lorsqu’elle est sous-tendue par des outils technologiques mais elle a surtout besoin de professionnels des sentiments humains et de l’effort collectif durable.