Catégorie : Management et Société

Dans un article du Figaro daté d’aujourd’hui  (07/01/2022) et reprenant une dépêche de l’AFP, le pape François invite les chefs d’entreprises (par le truchement d’une délégation de chefs d’entreprises françaises venue lui rendre visite) à être « proches de leurs collaborateurs » malgré les « contraintes du système économique et financier ».

Pour le pape, « le bien commun (…) peut se confronter aux contraintes » imposées par « les systèmes économiques et financiers, qui, souvent, se moquent des principes évangéliques de la justice sociale et de la charité ». Il a exhorté les chefs d’entreprises à s’intéresser à la vie de leurs collaborateurs, à « avoir conscience de leurs difficultés, de leurs peines, de leurs inquiétudes… à considérer avec sérieux la place accordée à toutes les personnes de leur entreprise, y compris celles dont les tâches pourraient sembler être de moindre importance ».

Le pape ne s’arrête pas là, il donne des exemples d’orientations qui pourraient guider ces transformations : « développement durable, le partage des profits, la gestion du succès et des ressources du chef d’entreprise, la distribution des richesses, le don, les actions au service des autres… ». Il ose même une analogie avec le berger pour définir le « bon manager » en le voyant comme celui-ci qui est « capable de montrer le chemin » mais aussi de « rester derrière le troupeau pour voir si personne n’est laissé pour compte ».

On savait déjà que le management dépassait de loin les frontières de l’entreprise car c’est un fait social qui a des ramifications sociétales mais aussi politiques.
Avec ces paroles du pape François, le religieux s’invite dans un débat de civilisation. Sa contribution n’est pas moins légitime que toute autre contribution car toute technique (y compris le management), est un « acte traditionnel efficace » (Mauss) c’est à dire qu’elle s’encastre dans une société et dans une tradition.

Néanmoins, l’analogie du berger utilisée par le pape nous montre, à quel point, il est difficile de reformer le management sans réinterroger les représentations. Le berger, même s’il reste derrière le troupeau pour voir si personne n’est laissé pour compte (pour reprendre les mots du pape), reste un berger. Le traitement pastoral de l’Homme n’est ni neutre ni indépassable. En effet, André-Georges Haudricourt, célèbre ethnobotaniste lui oppose un autre modèle : le traitement horticole de l’Homme: l’éleveur mène son troupeau de moutons, souvent, en usant de la force (le bâton, les chiens) tandis que le jardinier cultive les plantes, fertilise la terre, irrigue ; il n’impose pas de voie de développement mais se contente de contrer certaines voies. Reformer le management, c’est peut-être envisager la voie (mais aussi la voix) horticole. 

Dans un entretien au Figaro daté du 22 septembre, le président de Naval Group, Pierre Éric Pommellet, assure que le matin même du jour de la dénonciation du contrat, le gouvernement australien « avait accepté l’offre de Naval Group qui aurait permis d’engager une nouvelle phase du programme ».

Sans rentrer dans les considérations géopolitiques que nous laissons aux politistes et aux diplomates, nous pouvons dire, en l’espèce, que la rupture de confiance entre les parties est une des manifestations de la crise de la parole. En effet, dans les relations d’affaires comme dans les organisations en général, la parole, a bien souvent, cessé d’être un engagement pour être un moyen technique au service d’une finalité dont elle n’est que le prétexte. Elle s’est autonomisée d’une vie d’Homme : qu’importe ce qu’on fait, comment on vit, du moment où les paroles sont belles et/ou impactantes. Il est bien loin ce vieil adage du droit romain : on attache les vaches par les cornes, et l’homme par la parole.

Désormais, on ne demande plus à la parole d’être sincère voire d’être vraie mais d’être efficace. On n’en fait plus un sacerdoce de l’honneur mais un élément de circonstance. D’ailleurs, dans les organisations, on pourrait même s’en passer au profit de signes c’est à dire de procédures sous le règne de l’efficacité et du gain de temps.

Cette grande transformation de la parole et de sa place dans nos sociétés donc dans nos organisations, cette parole humiliée dont parlait Jacques Ellul, symbolise une victoire franche et nette de la rationalité instrumentale, la rationalité des moyens, sur toute autre forme de rationalité (axiologique, tradition…). Le non-respect de la parole donnée n’est hélas qu’une expression parmi d’autres d’une crise de la parole qui revêt plusieurs autres formes, notamment :

• Parler de moins en moins pour dire quelque chose mais pour engendrer des réactions, des effets : Dans ce cas, la parole est instrumentalisée, elle ne reflète ni sincérité ni vérité mais une velléité de pouvoir sur autrui. Elle devient un instrument de stratège au service d’une stratégie. C’est la parole du propagandiste nourri aux éléments de langage. C’est la parole qui vole le consentement.

• Parler pour obstruer toute pensée véritable : la profusion des mots maîtres dont parlait Paul Valéry c’est à dire des mots qui ont plus de valeur que de sens, enclenche une véritable anesthésie de la pensée. Ces mots ou ses concepts occultants utilisés à tire-larigot (exemples : changement, transformation, travail hybride, vivre-ensemble, bienveillance…) nous privent d’une compréhension fine et juste des choses et servent souvent à euphémiser la complexité, à orienter la prise de décision ou l’action dans un certain sens voire dans un sens certain. Cette parole ne laisse guère l’opportunité de penser car penser, c’est dire non (Alain).

• Effacer la parole au profit des signes et du visible : la gestion industrielle des Hommes en cours dans les organisations, promue par un management paresseux, n’a que faire des singularités. Cette gestion exècre l’exception et le particulier. L’expérience personnelle ne compte que si elle peut  être comptée. Dès lors, on fait souvent fi de l’essentiel c’est à dire des  » marges du sens, les ambivalences, la fluctuance des interprétations » (Ellul) : tout « ce qui déborde, excède » ce qui peut être vu et/ou comptabilisé ne serait que rebut.

Cette artefactualisation de la parole mène à une impasse car la parole n’est pas qu’un véhicule, elle est l’Homme en vie, le thermomètre de l’existence. Parler, ce n’est pas que parler, c’est surtout « sortir du sommeil, faire mouvement vers le monde et vers l’autre. La parole réalise une émergence grâce à laquelle l’homme échappe à la captivité de l’environnement »(G.Gusdorf). Au moment où nos organisations atteignent un seuil de retournement à cause d’un environnement fortement technicisé (procéduralisation excessive, rationalisation des subjectivités…), il me paraît illusoire d’instituer la coopération nécessaire pour faire face aux complexités nouvelles sans réhabiliter la parole.

Comme l’a bien vu Jacques Ellul, la parole est « instrument et lieu de la critique, la parole est par là même ce qui permet le jugement. Non point le jugement de la pratique et de l’expérience, le seul auquel nous acceptions aujourd’hui de nous soumettre, mais le jugement dérisoire qui comporte une valeur éthique. C’est dans l’usage de la parole seulement que l’homme apprend la décision éthique ». Sans arbitrage éthique, il peut y avoir coopération de survie mais certainement pas une coopération de création, laquelle est indispensable pour l’effort durable.

S’il y a un domaine dans lequel la maxime de Lichtenberg, a tout son sens, c’est bien le management : « une des applications les plus étranges que l’homme ait faites de sa raison est sans doute celle de considérer comme un chef d’œuvre le fait de ne pas s’en servir, et, né ainsi avec des ailes, de les couper et de se laisser tomber comme cela du premier clocher venu ».

Le management, bien que devenu fondamental dans nos vies de travailleurs mais aussi de citoyens, pour de bonnes ou de mauvaises raisons, souffre de ce que j’appelle le paradoxe de la double ignorance c’est à dire la propension qu’ont de plus en plus de personnes pour qui le management représente un intérêt certain, à ne pas faire le distinguo entre leurs opinions sur le sujet et la « vérité », allant jusqu’à ériger des « lois » et des recommandations basées sur ces opinions, comme un chauffard qui donnerait des leçons de conduite car n’étant pas « conscient » d’en être un. D’ailleurs le chauffard, c’est toujours l’autre.

Nous retrouvons ainsi dans le domaine du management le constat général fait par Jacques Bouveresse sur le recul de la vérité au profit de la sincérité:  « Nous en sommes arrivés aujourd’hui à une situation préoccupante, dans laquelle la sincérité de la croyance semble autorisée à remplacer sa vérité et à dispenser de toute obligation de donner des raisons ».

Le management est aujourd’hui gangrené par l’abstraction et le formalisme, ce « délire logique », « aveugle au concret et à l’existence » (E. Morin), beaucoup de choses ont été écrites sur le sujet. Néanmoins, ce ne sont là que des conséquences car même les attributs d’une pensée rigoureuse sont désormais ignorés notamment l’impossibilité « de connaître les parties sans connaître le tout, non plus que de connaître le tout sans connaître particulièrement les parties »(Pascal). Une des causes premières de cette dérive rationaliste et obscurantiste, c’est un management malade d’opinions érigées en doctrines sans qu’aucune autorité n’émerge pour aider à y voir clair et juste.

En effet, alors qu’un art comme la médecine mobilisant une multiplicité de savoirs scientifiques et techniques dispose d’autorités régulatrices, l’art du management, bien qu’art de l’Homme en est dépourvu alors que ce dernier mobilise aussi (normalement) plusieurs savoirs et techniques et impacte, dans un autre registre non moins important, nos vies. J’ai d’ailleurs l’habitude de dire, sous forme de boutade, que le management, c’est comme une religion sans « clergé », ce qui a pour conséquence que tout le monde est (se croit)  habilité à dire et à faire n’importe quoi en son nom.

Si tout le monde fait autorité, personne ne fait autorité. Alors pourquoi une telle vacance de l’autorité dans le management  ?

Contrairement à la médecine dont la finalité est partagée par presque l’ensemble des parties prenantes (praticiens, chercheurs, citoyens, autorités de régulation…), il y a d’ailleurs une définition officielle de la santé par l’OMS, la finalité du management varie en fonction de la nature des acteurs et de leurs intérêts. Ainsi, ceux qui sont dans l’action recherchent souvent dans le management sa dimension opératoire c’est -à -dire productrice d’efficacité hic et nunc sans autre velléité. D’ailleurs, si vous voulons être rigoureux, nous ne devrions pas parler de « management », au singulier mais de « managements« , chaque entreprise ayant ses finalités opérationnelles et donc son « propre » management, le seul invariant entre les « managements » étant peu ou prou le degré d’humanisme verbal et le degré d’obstination des « managers » pour satisfaire les objectifs qui leurs sont assignés quelque soit le prix à payer. Quant à la  recherche en management, lorsqu’elle ne s’enfonce pas dans « l’extrapolation hyberbolique de résultats partiels » pour se rapprocher de plus en plus de l’essai et ainsi s’éloigner de la science, elle peine souvent à pénétrer la pratique avec un système de « publish or perish » qui a fait émerger une recherche hors sol dont la finalité n’est que le volume de publications et le nombre de citations par publication. 

Dès lors, comme tout art de l’Homme, du moment où l’objet du management ne s’inscrit plus dans un dessein humain collectif qui est de « permettre aux Hommes de mieux vivre » (comme c’est le cas par exemple pour la médecine), il ne se résume plus qu’à une simple technique de pouvoir sur autrui, alimentant tous les dogmes. De fait, aucun savoir sérieux n’est alors possible car tout devient affaire de goûts et d’intérêts basée sur « ce qu’on pense utile de croire ». Ainsi on commente moins un management devenu « liquide » que les anecdotes et les intérêts autour, d’où la prolifération « d’experts » bien que sincères,   partagent les mêmes tares que les philosophes dont parlait Paul Valery, qui prennent une  « hypallage pour une découverte », une « métaphore pour une démonstration », un « vomissement de mots pour un torrent de connaissances capitales », eux-mêmes pour « des oracles ».

Il y a donc urgence à redonner corps au management en le (re)positionnant comme une véritable « science de l’homme et de la société » au sens de Francois Perroux afin d’en délimiter les contours et ainsi donner du sens aux discours et aux outils : il n’y a pas de sens sans limite. Les sciences du travail (l’ensemble des disciplines pouvant éclairer notre connaissance de l’homme au travail : sociologie, psychologie,  psychodynamique du travail, droit, sciences politiques, ingénierie…) et la nécessaire et indispensable diplomatie des disciplines (je ne parle pas de cette chimérique hybridation des disciplines qui pour moi reste un slogan) peuvent apporter cette légitimité nécessaire au corpus managérial pour que  « le tenir pour vrai » soit réduit à sa plus petite expression au fur et à mesure qu’on progresse dans la quête d’un savoir véritable.  C’est ainsi que l’abstraction et le formalisme pourront être efficacement combattus non pas par les bons sentiments mais par un combat effectif pour la « vérité »…de l’homme au travail afin que le rationnel ne prenne jamais le pas sur le vital.

Dans cette optique, sur un sujet d’actualité important comme le travail à distance par exemple, nous serons plus enclins à ne pas faire fi du réel au profit de l’écume des choses et du « bon sens ».  Le travail à distance n’est pas une découverte, il ne s’est pas développé avec le Covid car du moment où les méthodes de management ont engendré, au fil du temps, une distanciation psychique des collaborateurs entre eux et entre ces derniers et leurs « managers », le travail à l’ère du Covid ne fait que rajouter une nouvelle dimension (éloignement géographique) à ce travail « à distance » : la proximité géographique a peu d’impact sur l’éloignement psychique. Réfléchir sur les enjeux du travail à distance dans un monde hanté par le Covid et insuffler des pratiques managériales nouvelles, sans prendre en compte cette connaissance disponible, c’est passer à côté de l’essentiel car en faisant fi de l’infinitus nexus causarum (la succession de l’ensemble des causes et des effets), nous traitons les symptômes en lieu et place des causes. Qui oserait concevoir un avion en faisait fi des lois de la physique ? Construire des théories et des pratiques managériales en faisant fi du savoir disponible sur l’Homme au travail, c’est aller inexorablement vers un crash humain, social et bien sûr économique car l’imagination et la parole peuvent tout mais le réel est toujours étroit. Le management ne peut pas servir les Hommes si la connaissance holistique de l’Homme n’est pas sa priorité. Mintzberg a raison, on ne peut pas apprendre la psychologie à quelqu’un qui n’a jamais vu un être humain.

Pour conclure, il est important de dire que le management n’est pas et ne doit pas être une affaire de goûts encore moins une affaire d’anecdotes d’autant plus que l’Homme qui y est en jeu, n’est pas cet Homme chimérique dont on parle dans les grands discours de tribuns mais celui dont le travail est une exigence quotidienne sur son existence et dont l’esprit infuse dans la cité. En effet, c’est aussi dans l’entreprise que nous créons la société dans laquelle nous voulons vivre d’où l’importance de prendre la quête de la vérité au sérieux si nous ne voulons pas que chacun soit son propre centre et que nous nous éloignons de plus en plus les uns les autres.  Si le management est une discipline, ceux qui la théorisent et/ou la pratiquent doivent se tenir à une discipline : celle de s’inscrire dans un débat construit et constructif arbitré par les sciences de l’Homme et de la société.

Nous pourrons ainsi lutter contre le poison que représente le joséphisme managérial actuel (tout pour le collaborateur, rien par le collaborateur), cet effet absurde d’un management qui a toutes les qualités sauf celle d’exister bien que beaucoup commenté. Saint-Just n’a toujours pas été démenti : « tous les arts ont produit leurs merveilles; seul l’art de gouverner n’a produit que des monstres ».