P. Drucker, par l’anecdote pédagogique ci-après que nous fait découvrir Roland Caude, dans son ouvrage « l’organisation scientifique du travail au management des entreprises » publié, il y a plus de 50 ans, montre ô combien, le diagnostic organisationnel n’est pas un jeu d’enfant malgré les apparences.
« Dans les solitudes de l’Afghanistan, la grosse voiture d’un touriste américain tombe en panne; on convoque le concessionnaire de la capitale mais il ne peut rien faire et le touriste est prêt à rentrer chez lui lorsqu’on lui signale qu’un vieux forgeron des environs avait bricolé dans sa jeunesse des moteurs américains. En désespoir de cause, le touriste l’envoie chercher et, trois jours plus tard, le vieil homme apparaît sur sa mule, jette un coup d’œil à la voiture et demande un marteau. Il tape délicatement deux ou trois petits coups sur la voiture à un endroit précis puis il dit « faites la repartir »; le moteur ronronne doucement comme au sortir du garage. « Qu’est-ce que je vous dois ? », demande le touriste reconnaissant. « Cent dollars. » « Quoi, cent dollars pour deux coups de marteau ? » « Oui, voici le détail de la facture : deux coups de marteau, dix cents. Savoir où les donner, 99 dollars et 90 cents! »
Morale de l’histoire : lorsqu’un diagnostic est bien fait, les « solutions » émergent d’elles mêmes. Ce travail de diagnostic est souvent bâclé faute d’avoir les outils adéquats pour saisir les réalités humaines et sociales qui se cachent derrière le plexiglass des apparences ou simplement faute d’avoir les bons professionnels (les deux étant souvent liés).
On ne s’improvise pas spécialiste du diagnostic organisationnel. Hélas, dans les grands cabinets de conseil ou en interne, cette tâche peut être dévolue à des professionnels peu expérimentés. Ce qui donne souvent ce que Francois Dupuy appelle le syndrome de Pénélope : on tricote et on détricote jusqu’à avoir le tournis faute de saisir les raisons des vraies difficultés. On dépense ainsi beaucoup d’argent et d’énergie pour de piètres résultats.