L’effet « Good Morning » ou la journalisation de la responsabilité (sociale et sociétale) : quelques parallèles entre le manager Bolloré et le manager Henry Ford.

Vincent Bolloré est un capitaine d’industrie et manager dont le succès est indéniable. Il a été à la tête jusque récemment du groupe Bolloré créé en 1822 et qui figure parmi les 500 plus grandes compagnies mondiales. Jusqu’en 2022, le groupe Bolloré était fortement présent en Afrique (activités à plusieurs milliards d’euros reprises par l’armateur italo-suisse Mediterranean Shipping Company (MSC)) notamment dans les terminaux portuaires et concessions ferroviaires : seize terminaux conteneurs et sept pour le trafic roulier pour les véhicules (RoRo) dans des villes comme Kribi, Conakry, Abidjan ou Lomé, premier port de conteneurs d’Afrique de l’Ouest, 2 700 kilomètres de concessions ferroviaires, « des infrastructures vitales pour le Cameroun, la Côte d’Ivoire, le Bénin ou le Niger » comme le précise un article du journal Le monde. Le groupe néanmoins garde « une présence importante en Afrique, notamment à travers Canal+ ». En France, le groupe Bolloré possède la chaine de télévision Cnews depuis 2016 et propose une ligne éditoriale considérée comme conservatrice (avec la présence d’Eric Zemmour comme chroniqueur jusqu’en 2021) et fustigeant l’immigration et la déperdition des valeurs françaises. 

Alors comment un groupe dont une partie de la valeur fut produite en Afrique par le truchement de contrats avec des États africains et qui y est toujours présent avec Canal +, peut en même temps investir et financer une activité (Cnews) qui pourfend l’immigration (essentiellement africaine en France) ?

Une telle situation n’est pas sans rappeler, mutatis mutandis, l’attitude de Henry Ford dans les années 1920. Ayant participé mieux que quiconque avec son « modèle T » à la transformation des villes américaines et à la fin d’une certaine conception de la vie à l’américaine dans les campagnes, Ford considérait les villes modernes qu’il a participé à faire éclore comme étant « des excroissances » et voyait la vie des « gens de ville » comme « peu naturelle », « tordue » et la vie des gens des champs « saine » et « honnête à toute épreuve ». Comme le précise le grand sociologue Richard A. Peterson, au lieu de « considérer sa production automobile et la production de masse en général provoquaient les changements qu’il observait », « Ford désignait les coupables : les noirs, les immigrants récents et tout particulièrement ce qu’il appelait souvent les « juifs internationaux » ». Ainsi pour Ford, il fallait réintroduire les valeurs « authentiques » détruites par la grande ville, cela passait par exemple par sa velléité de remplacer le jazz trop subversif par « le violon retro et la danse sur musique de jazz par la ronde et la quadrille ». Dans son manuel « Good Morning » écrit en 1926 avec son épouse et consacré à la revalorisation des danses anciennes, il va jusqu’à indiquer la distance raisonnable et pudique entre un couple de danseurs. Il investira ainsi plusieurs millions dans « la musique du peuple » et « des valeurs traditionnelles », la country Music, musique dont le premier disque fut enregistré en 1923 et que Variety n’hésitait pas à qualifier sur sa Une, de musique de « débiles ». Aussi ridicule que cela puisse être, cet investissement du manager Ford semblait répondre à une crainte profonde comme le précise Richard A Peterson « de voir disparaître l’hégémonie des WASP, protestants blancs anglo-saxons ». 

Le parallèle entre Henry Ford et Bolloré (que l’on plébiscite ou exècre leurs idées, ce n’est pas l’objet de ce billet) met le doigt sur un paradoxe fréquent (distance entre l’Homme et l’œuvre) dans de multiples domaines et qui donc n’épargne pas l’Homme du management et de la direction d’entreprise. 

La responsabilité sociale et sociétale qui peut sembler très théorique trouve sa pleine expression dans ces deux exemples. Lorsqu’une telle responsabilité n’est pas pensée, ses effets peuvent même aller à l’encontre des convictions personnelles et politiques des concepteurs (accordons à Bolloré et à Henry Ford la sincérité de leur engagement citoyen). 

Alors aurait-il pu en être autrement ? Oui si nous posons comme principe que la première responsabilité d’une entreprise, c’est sa responsabilité entrepreneuriale et managériale : dans quoi investir ? pour quelles fins ? quel est le prix à payer ou que l’on n’accepterait pas de payer ? In fine, quoi et/ou combien sommes-nous prêts à perdre pour défendre et incarner nos convictions telles qu’elles soient ? C’est la fameuse éthique de la non puissance dont parlait Jacques Ellul. Malheureusement, nous ne sommes pas à l’abri que même lorsqu’elle la responsabilité est pensée et pesée en amont des actions, que nous puissions, dans l’action, nous retrouver symboliquement et pratiquement piégés par l’enchaînement infini des causes et des effets de ses actes. Albert Camus ne disait-il pas que « la bonne volonté peut faire autant de dégâts que la méchanceté si elle n’est pas éclairée ». Peu de personnes donc peu d’entreprises peuvent être totalement éclairées dans le magma complexe des activités servicielles ou industrielles d’aujourd’hui.

C’est pourquoi, le principe de responsabilité sociale et sociétale seul n’est pas suffisant pour éclairer la société sur le comportement des institutions que sont les entreprises. Il doit être mis en relation, dans le temps et dans l’espace, avec la cohérence globale des engagements pour éviter les « angles morts », « les vides de responsabilité ». C’est ainsi que nous pourrions lutter contre ce que j’appelle l’effet « Good Morning » c’est à dire la « journalisation de la responsabilité » : la responsabilité sans mémoire comme nous l’avons vu dans les deux exemples ci-desus. Une telle « journalisation de la responsabilité » n’est qu’une conséquence d’un processus encore plus profond, un fait social, la « journalisation de la pensée » notion formalisée par Jacques Bouveresse et dont Karl Kraus avait déjà défini les contours : un monde sans mémoire, dans lequel, seule compte la pensée du jour ici et maintenant au grand dam de la constance, de la cohérence et de la fidélité à ses idées même s’il y a un prix à payer.

Pour aller plus loin :

https://www.lemonde.fr/economie/article/2022/12/20/bollore-tourne-la-page-d-une-longue-histoire-africaine_6155205_3234.html#:~:text=Le%20groupe%20emploie%2021%20000,’Afrique%20de%20l’Ouest.

https://www.persee.fr/doc/arss_0335-5322_1992_num_93_1_3014

La démocratie en entreprise ? Le diable est souvent là où on ne l’attend pas !

Depuis plusieurs années, des chercheurs et des praticiens appellent à la démocratisation des entreprises pour un meilleur partage de la souveraineté managériale. Il y a quelques jours, le Conseil des ministres du travail de l’Union Européenne a ratifié une résolution sur la nécessité de plus de démocratie au travail. Ainsi, comme précise le communiqué le ministère français du travail concernant cette résolution : « Ces conclusions réaffirment aussi l’importance de la démocratie au travail dans le modèle social européen, ainsi que la capacité de celui-ci à contribuer à une croissance soutenable, solidaire et pourvoyeuse d’emplois décents. La démocratie au travail peut ainsi prendre différentes formes : information et consultation des travailleurs, participation aux décisions de leur entreprise, négociation collective, dialogue social. La mise en œuvre de ce texte permettrait d’améliorer la confiance entre employeurs et travailleurs, tout en favorisant un travail décent ». Il me semble qu’il est difficile d’être contre une telle idée au moins sur le principe. Néanmoins le diable est dans les détails. Le caractère inachevé des démocraties politiques existantes et la dégénérescence de certaines d’entre elles, sous nos yeux, nous invitent à la prudence lorsqu’il s’agit d’instituer la démocratie dans les entreprises. 

En effet, les limites intrinsèques de la démocratie sont nombreuses notamment le fait que le niveau d’éducation et le niveau de culture qu’elle nécessite sont loin d’être démocratiques, que l’intérêt général ne serait souvent qu’un égoïsme qui veut s’étendre (Bernard Charbonneau) … À cela, il faut ajouter, comme le précisait d’ailleurs Bernard Charbonneau, que dans toute organisation (Etat, parti politique, entreprise…) la vertu suprême n’est ni la conviction ni la vérité ni l’intelligence mais la capacité à exécuter l’ordre reçu. Sur ce registre, la critique de la philosophe Simone Weil des parties politiques est très instructive : « Un parti est en principe un instrument pour servir une certaine conception du bien public…La tendance essentielle des partis est totalitaire, non seulement relativement à une nation, mais relativement au globe terrestre. C’est précisément parce que la conception du bien public propre à tel ou tel parti est une fiction, une chose vide, sans réalité, qu’elle impose la recherche de la puissance totale. Toute réalité implique par elle-même une limite. Ce qui n’existe pas du tout n’est jamais limitable…Dès lors que la croissance du parti constitue un critère du bien, il s’ensuit inévitablement une pression collective du parti sur les pensées des hommes. Cette pression s’exerce en fait. Elle s’étale publiquement. Elle est avouée, proclamée. Cela nous ferait horreur si l’accoutumance ne nous avait pas tellement endurcis ».

Si la conception du bien public propre à tel ou tel parti politique est une fiction, que dire de la conception du bien propre à telle ou telle entreprise privée ou publique ? Nous sommes, volens nolens, rattrapés par la réalité : l’Homme idéal pour la démocratie est de très loin un Homme théorique car le fruit d’une vision scholastique de la vie.

Dans ces conditions, comment la démocratie dans les entreprises pourrait advenir alors que les points d’achoppement y sont encore plus symboliques comme la propriété du capital ? 

Un point de vue original mérite d’être entendu. C’est le point de vue de Georges Sorel (polytechnicien, philosophe, sociologue et théoricien du syndicalisme révolutionnaire) émis dans son fameux ouvrage de 1908 « réflexions sur la violence ». Il y esquisse ce que pourrait être la démocratie appliquée à l’entreprise et c’est loin d’être réjouissant : « un travail conduit démocratiquement sera réglementé par des arrêtés, surveillée par une police et soumis à la sanction de tribunaux distribuant des amendes ou de la prison. La discipline serait une contrainte extérieure fort analogue à celle qui existe aujourd’hui dans les ateliers capitalistes ; mais elles seront probablement encore plus arbitraires en raison des calculs électoraux des comités… Démocrates et gens d’affaires ont une science toute particulière pour faire approuver leurs filouteries par des assemblées délibératives ; le régime parlementaire est aussi truqué que les réunions d’actionnaires ».

Même si les mots employés sont vigoureux, Georges Sorel nous incite néanmoins à ne pas tomber dans une certaine romantisation de la démocratie et de la société. En entreprise, aucun régime de gouvernement ne peut occulter les relations de pouvoirs et d’intérêts qui sont toujours omniprésentes. Dans la réalité, L’Homme ressemble beaucoup plus au portrait qu’en faisait un certain Walter Rathenau industriel, écrivain et homme politique allemand du début du 20eme siècle c’est-à-dire un Homme pour qui « la terre est un terrain, la prairie une pâture, la forêt une sylviculture, l’eau une voie navigable, le minéral un combustible, l’animal une bête sauvage, un bétail, une proie, une vermine, le soleil une source d’énergie et un moyen de s’éclairer, l’homme un concurrent, un consommateur, un supérieur, un employé ou un contribuable… la divinité, une autorité ». 

La prudence s’impose donc car le mot « démocratie » est loin d’être performatif. Face aux insuffisances actuelles des systèmes de gouvernement des entreprises, il est bien sûr raisonnable de chercher la martingale mais il faudrait être naïf pour penser que les conditions d’une véritable démocratie d’entreprise puissent être réunies par le simple fait du Saint-Esprit.

En attendant l’arrivée du véritable Homme pour la démocratie (s’il arrive un jour), cet Homme qui met ses intérêts personnels derrière l’intérêt général, cet Homme bien éduqué qui « sait gouverner » et « peut être gouverné », il faut trouver des voies de passage entre les réalistes tenant du statu quo et les mystiques qui pensent qu’une notion aussi belle soit-elle (démocratie) pourrait changer la donne au sein des organisations. 

Pour ma part, je continue de penser que le pied le plus sûr étant le pied le plus sûr comme disait Musil. Avant une hypothétique démocratisation des entreprises, essayons d’abord de faire converger l’ensemble des parties prenantes sur la nécessité de prendre soin du travail réel. C’est déjà un immense défi mais il est à portée de main et préfigure la qualité de la performance produite et la santé des travailleurs. La prise en compte du travail réel fait moins moins rêver que les envolées lyriques sur la démocratie mais on peut la faire advenir par le truchement d’un commerce des volontés et du faire.

Pourquoi l’intelligence artificielle, paradoxalement nous oblige à investir massivement dans la culture ?

Les machines disait Gaston Berger sont « comme les habitudes, elles asservissent les faibles et affranchissent ceux qui ont des choses à dire ou à faire ». L’intelligence artificielle ne nous fait pas échapper à tel destin.

Ainsi, la bonne utilisation de l’intelligence artificielle comme toute technologie nécessite une élévation de la pensée à même d’engendrer une vision holistique, subtile et raisonnée des phénomènes et des situations pour ne point en faire un instrument supplémentaire de routinisation et donc de servitude. Pour ce faire, l’humanité n’a rien inventé de mieux que la culture par le truchement notamment de l’éducation classique.

Un grand chef d’entreprise français, Auguste Detoeuf, polytechnicien et fondateur l’Alstom, avait vu, il y a presque 70 ans, l’importance de cette éducation classique au service de l’industrie avec des arguments massues : « Certes, l’éducation scientifique doit être le fond même de la formation de l’industriel. Mais elle a besoin d’un correctif, d’un principe équilibrant, que seule peut donner l’éducation classique; sa sécheresse, son formalisme étroit exercent trop naturellement sur l’esprit un despotisme véritablement tyrannique. C’est à un positivisme mesquin, ou à une conception étrangement théorique de l’Univers et de la Vie que conduit nécessairement un scientifisme sans barrières. Cette manière commode mais au fond trompeuse et décevante, de considérer, disséquer et de reconstruire les choses, exerce, grâce à la paresse naturelle de l’homme, un irrésistible attrait. Vus du point de vue où elle nous place, les mots ne sont plus que des signes trop précis, trop définitifs et, à dire vrai, sans interprétation pratique. La méthode scientifique annule toutes les nuances et crée partout des différences tranchées; la souplesse infinie de la vie lui échappe et, pour celui qui ne connaît qu’elle et qui est dominé par elle, au lieu de se subordonner à cette souplesse, de tâcher de s’y adapter tant bien que mal, elle la veut réduire et figer en formules. Rien n’est plus faux, pratiquement, ni plus dangereux. (Pages retrouvées, page 56)

C’est cette conception étriquée, binaire, absolument efficace et non dénuée de jugements de valeur (Jean-Pierre Séris) dont héritent, de facto, les outils technologiques. Rien n’est donc « plus dangereux » pour reprendre les mots de Detoeuf qu’une intelligence artificielle qui ne rencontrerait pas « les correctifs » adéquats c’est à dire les infrastructures intellectuelles, morales, culturelles, sociales et politiques par le truchement de la nuance, du recul, du doute, de l’imagination, de la sensibilité, du tact, grosso modo tout ce qui permet de l’orienter au service de l’Homme. Seuls ces correctifs, ce supplément de conscience et de forces morales comme dirait Georges Friedmann permettent au Pharmakon de pencher plus du coté du remède que du poison. Ces correctifs ne vivent donc pas dans les choses mais dans les Hommes. L’intelligence artificielle qui implique des transformations profondes de nos organisations n’est donc pas un problème technique à résoudre mais un projet de société à penser et à mettre en œuvre. L’utiliser à bon escient est donc un pari sur l’intelligence humaine car utilisée intelligemment, l’intelligence artificielle ne s’oppose pas à l’intelligence humaine, elle la suppose.

Nous avons donc une opportunité historique pour faire enfin dialoguer grandeur et valeur, moyens et fins, scientifiques et poètes, par le truchement d’un investissement certain dans la culture au profit d’un Homme complet. Cet Homme, résolument responsable et tourné vers le futur dont Gaston Berger avait d’ailleurs dessiné les aptitudes majeures : « voir loin, voir large, analyser en profondeur, prendre des risques, penser à l’homme » car disait t-il « tout commence par la poésie mais rien ne se fait sans la technique. Mais il faut que la poésie soit partout si présente que l’apprentissage des mécanismes ne tarisse pas la source vive de la création ».

Science, compétence, art : pourquoi résumer le management à une de ces notions traduit toujours une erreur de catégorie ?

Une philosophe connue qui écrit sur l’entreprise a récemment déclaré que le management n’était pas une promotion mais une compétence. C’est d’ailleurs un avis communément admis.

Même si je comprends l’idée sous-jacente dans une telle affirmation notamment le fait que tout le monde n’est pas fait pour être manager et que le management ne s’improvise pas (je suis de cet avis), il est curieux de dire que le management n’est pas une promotion tout en la résumant à une compétence. En effet, du moment où les compétences sont censées s’acquérir par le truchement de plans de développement de compétences sur la base de « référentiels de compétences », le management peut de facto être une promotion !  La phrase en question ne satisfait donc pas le fameux principe logique de non contradiction (Aristote). Opposer dans la même phrase promotion et compétence est une auto réfutation par l’auteur de sa propre thèse.  

Si manager, c’est travailler le divers (dans le sens premier du terme) c’est à dire obtenir le plus en sacrifiant le moins à partir de réalités diverses allant dans des directions opposées (temps court vs temps long, efficacité immédiate vs efficacité de long terme, confiance vs procédures, commensurabilité vs singularité, préservation de l’environnement vs rentabilité économique, utilisation efficace de la force vs respect de dignité etc…), il me semble que la racine du problème réside justement dans la croyance que le management serait une compétence et qu’on pourrait dès lors l’acquérir de manière instrumentalisée via un plan de développement de compétence ou plus ou moins facilement sur le tas, l’expérience aidant. 

Je saisis donc cette occasion pour, humblement, essayer de faire quelques clarifications car nous devons prendre au sérieux cette mise en garde de Horkheimer et Adorno, il y a plus de 70 ans : « lorsque la vie publique  a atteint un stade où la pensée se transforme en marchandise, la tentative de mettre à nu une telle dépravation doit refuser d’obéir aux exigences linguistiques et théoriques actuelles avant que leurs conséquences historiques rendent une telle tentative totalement impossible ».

Ainsi, le management n’est pas une compétence si par compétence nous entendons l’aptitude à satisfaire une tâche c’est à dire l’exécution d’un ensemble d’instructions pour satisfaire une classe de problèmes, ce qui n’est rien d’autre que l’expression d’une capacité d’adaptation, le nec plus ultra de la pensée algorithmique (le travail de machine). Le management par essence déborde la tâche car il doit au moins pouvoir la « critiquer » dans le sens premier du terme (avoir du discernement à son encontre) donc il ne peut pas se résumer à l’expression d’une compétence. Ce qui déborde la tâche, c’est l’imagination et la sensibilité, ingrédients essentiels pour produire des jugements corrects (Sentir, c’est produire nous dit justement Paul Valéry). La capacité à faire des jugements corrects ne s’acquiert pas sur le tas et il n’y a aucun lien de causalité entre une telle capacité et la détention d’une compétence technique.

Le management n’est pas une science si par science nous entendons « l’ensemble des recettes qui réussissent toujours » (Paul Valéry). Aucune recette managériale ne réussit partout et tout le temps malgré la réclame sur les « bonnes pratiques » dans les livres de management. Les managers ne sont donc pas des « scientifiques » du travail, c’est un truisme de le dire. Néanmoins, le management peut et doit se fonder autant que possible sur la science. 

Le management n’est pas un art si par art nous entendons comme le dit Jacques Thuillier,  historien de l’art et collectionneur « la création d’une forme qui se signifie elle même ». Le management ne se signifie pas lui même, au contraire, il est toujours en relation dialogique  avec un environnement en perpétuel reconfiguration dans lequel il s’encastre pour faire sens. Si le management devait être un art, il serait un art de faire vivre les Hommes et les choses dans le temps et dans l’espace. Ce qui ne nous renseignerait en rien sur son contenu. 

Le management n’est donc ni une science ni une compétence ni un art dans l’acception moderne du mot. Alors qu’est-ce que le management ? 

Le management est une création de l’esprit qui se concrétise dans le réel du travail. C’est donc une pratique mais pas n’importe laquelle : c’est une pratique réflexive et politique (l’exigence de ne pas perdre le sens des ensembles) qui peut nécessiter des compétences, de la science, le doigté de l’artiste mais aussi et surtout de l’imagination et de la sensibilité pour penser le pire afin de l’écarter et pour cultiver le meilleur dans le temps et dans l’espace. Le manager est, dans cette optique, un artisan d’un réel toujours ancré dans le futur : un artisan du jugement correct.

C’est pourquoi, le management réduit à une compétence, ne peut être que l’apanage de préposés au management. Bien sûr, il nous faudrait plus de managers et moins de préposés au management ; mais pour se faire, il faut remettre dans jeu, le « je » qui a été mis hors jeu par la force des choses ou peut-être simplement par opportunisme :  il faut plus sérieusement s’intéresser à l’Homme à qui l’on donnera la lourde tâche de manager car l’intelligence ne dépend pas de ce que nous savons mais de ce que nous sommes (Hubert Dreyfus). 

La formation d’un tel Homme n’est pas chose aisée car elle ne peut pas être instrumentale c’est à dire avec des plans d’apprentissage réglés et contrôlés. En effet, comme nous l’apprend Wittgenstein dans « Recherches philosophiques », lorsqu’il s’agit de jugement, « ce qu’on apprend n’est pas une technique ; on apprend des jugements corrects. Il y a également des règles, mais elles ne forment pas un système, et seuls les gens expérimentés peuvent les appliquer correctement. A la différence des règles de calcul. Ce qui est le plus difficile ici est d’exprimer l’indétermination correctement et sans la falsifier ».  Ce qui est donc en jeu, c’est moins « la formation des managers » comme nous le disons communément que la formation des citoyens dont certains d’entre eux deviendront des managers. Les universités et les écoles forment-elles toujours, d’abord des citoyens ? Nous avons plutôt l’impression que « l’employabilité » a phagocyté l’éducation et la civilité c’est à dire la formation de l’être humain et du citoyen! Ce qu’un penseur comme Bernanos avait bien vu : « dans l’ordre de la technique, un imbécile peut parvenir au plus haut grade sans cesser d’être un imbécile ».

Ainsi, il nous faut travailler sur ce que j’appelle une poétique des conditions de l’altérité, poétique dans le sens valéryen du terme (création),  c’est à dire un travail sur les conditions de possibilité d’un Homme capable de se penser et de penser sa relation à tout ce qui peut lui être extérieur (les autres êtres humains, l’environnement dans lequel il vit, les objets qu’il crée et manipule). Un tel projet dépasse de loin les seuls enjeux managériaux car il s’agit d’une véritable politique de civilisation (Edgar Morin) face à l’indétermination de la vie et ses conséquences multidimensionnelles qui ne prennent personne par surprise. Kraus avait raison: « les bonnes idées sont sans valeur, ce qui compte, c’est celui qui les a ». Nous avons trop longtemps minimisé le travail indispensable sur celui qui accueille les idées et qui de fait les transforme. Aucune théorie managériale ne peut être féconde si elle ne rencontre pas un être humain dont les idéaux dépassent les instincts. 

Là où règne une demande d’efficacité totale et immédiate, c’est à dire l’impératif de minimiser les coûts et de maximiser les gains hic et nunc , nul besoin de « manager », le préposé au management fera l’affaire !

L’interdiction de fait de l’imagination théorique notamment par le culte de la technique et de l’efficacité immédiate ouvrira toujours la voie à la folie politique (Horkheimer et Adorno) donc, bien sûr, à la folie managériale. Ainsi, aussi longtemps que l’école mettra à profit uniquement les disciplines qu’on peut traduire en langage de machine c’est à dire les disciplines « techniques », que l’apprentissage sera basé sur l’approche exclusive par les compétences, que la concurrence entre les élèves sera la norme, que faire du « bon business » se résumera à être efficace hic et nunc sans penser le prix humain, social et écologique à payer, le manager sera une exception et le préposé au management la règle, cet Homme disait sir Richard Levingstone qui comprend tout dans son travail, « excepté son but ultime et sa place  dans l’organisation universelle ».

Prendre le changement pour la transformation : une méprise qui peut être fatale pour toute organisation !

Oui, même dans le management et la gestion des entreprises, Jules Renard a raison : « il n’y a pas de synonymes. Il n’y a que des mots nécessaires».

Ne pas faire le distinguo entre changement et transformation dans un contexte fortement marqué par des défis à relever (technologiques, sociaux, sociétaux, environnementaux…), c’est investir inexorablement dans l’échec !

C’est l’objet de ma dernière vidéo sur Xerfi Canal