Un management hémiplégique, sans feu ni lieu qui résume trop souvent le réel au visible, bien que faisant l’objet de critiques acerbes, semble indépassable malgré les velléités de reformes. Bien souvent, les réformes envisagées touchent moins aux causes racines qu’aux symptômes. En effet, sans prendre en compte d’une part, la révolution symbolique qui a fait du dirigeant et/ou du propriétaire de l’entreprise le garant de la souveraineté managériale et d’autre part, des croyances fossilisées permettant de faire supporter aux travailleurs le poids existentiel d’un vécu professionnel sans puissance d’expansion, il est illusoire de penser à bon escient le management et à fortiori de le reformer avec succès.
Révolution symbolique et management de marché
La célèbre main visible du manager théorisée par Alfred Chandler, c’est-à-dire la capacité des managers à superviser et à coordonner les activités et à repartir les ressources (se substituant ainsi aux mécanismes du marché), a fait perdre de vue sa main invisible, fruit d’une « révolution symbolique » réussie c’est-à-dire une révolution qui produit « les structures à travers lesquelles nous la percevons » (Bourdieu). Cette révolution symbolique managériale a positionné le dirigeant et/ou l’actionnaire comme le détenteur unique de la souveraineté managériale en le légitimant de fait comme l’acteur de référence qui donne le La en matière de choix managériaux.
Ainsi, auréolé d’une légitimité symbolique, le dirigeant organise et donne corps, seul, à la réponse managériale qui permettra de répondre aux attentes hic et nunc du marché nonobstant les intérêts supérieurs du corps social. De fait, dans une économie de marché, tout choix managérial pleinement efficace a pour objectif de satisfaire les exigences du marché économique. Les choix managériaux sont le fruit de combinaisons managériales permettant à l’organisation de produire le modèle managérial qui satisfait le marché économique à un instant t.
Le management n’est dès lors qu’un management de marché car il ne repose pas sur le réel du corps social (ses besoins fondamentaux ou les besoins de l’âme pour parler comme la philosophe Simone Weil) mais sur les attentes d’un marché dont la logique n’est qu’économique. Ainsi, les choix managériaux s’inscrivent toujours dans une certaine vision de l’homme et de la société : un homme qui serait auto entrepreneur de lui-même et (dans) un corps social machinique c’est-à-dire « programmée ab initio et capable de rétroaction (par le jeu de ces « nerfs » que sont les punitions et les récompenses) » (A.Supiot). Même dans les institutions publiques, la percée d’une vision entrepreneuriale d’un service public qui doit être rentable les expose à un management de marché. D’ailleurs, entre le public et le privé, il y a de moins en moins une différence de nature mais simplement une différence de temps, l’isomorphisme institutionnel aidant.
Le choix managérial, loin d’être neutre, est donc dicté, volens nolens, par la décision de satisfaire en même temps le marché et les intérêts du dirigeant (et derrière, ceux qui possèdent les actions de l’entreprise si les deux ne se confondent pas). Malgré l’offre exponentielle de modèles managériaux qui ne sont souvent que des modes managériaux ne traitant pas de manière substantielle les causes des difficultés managériales, il serait bien naïf de penser que les choix managériaux sont dictés par la providence ou par la recherche du bien commun qui transcenderait toute considération autre. Ironie de l’histoire, nous voyons poindre depuis quelques années un marché des modes managériaux qui a toutes les qualités sauf de répondre aux besoins opérationnels du corps social de l’entreprise malgré l’humanisme verbal.
Cependant, les hommes et les femmes n’étant pas juste des homoéconomicus, des frictions, des contradictions voire une antinomie demeurent toujours entre un management mu par le marché et des besoins managériaux légitimes d’un corps social.
Faire supporter l’insupportable : mode d’emploi
Dès lors, comment fait-on pour faire supporter l’insupportable notamment une souveraineté managériale confisquée par une seule partie prenante à l’action collective par le truchement d’un joséphisme managérial (tout pour le travailleur, rien par le travailleur) ?
En sus de la révolution symbolique dont nous avons fait état plus haut, le management de marché n’est véritablement opérant que parce qu’il met à profit des croyances instituantes majeures. Nous pouvons en citer au moins trois :
- L’entreprise appartient aux actionnaires : s’il y a une croyance bien vivante, c’est bien celle-ci. Il paraitrait aberrant même pour les plus avertis d’aller à rebrousse-poil par rapport à un tel « fait ». Néanmoins un tel dogme ne résiste pas à l’analyse sans fard. L’entreprise n’appartient pas à l’actionnaire. L’actionnaire ne possède que ses actions et c’est déjà pas mal. En effet, comme le note Jean-Philippe Robé, auteur d’un ouvrage fondamental sur le sujet « les actionnaires ne sont pas propriétaires des entreprises : ils sont propriétaires des actions émises par les sociétés commerciales utilisées pour structurer juridiquement les entreprises. Les dirigeants ne sont pas les mandataires des actionnaires ; ils sont des mandataires sociaux – des mandataires de la société elle-même. Enfin, aucune obligation juridique de maximiser les profits n’est prévue par le droit des sociétés. Le mandataire social doit gérer dans l’intérêt social » ; et il n’est nulle part écrit dans les textes de loi ou décidé en jurisprudence (c’est vrai en France mais aussi aux Etats-Unis) que cet intérêt à poursuivre dans la gestion au quotidien de l’entreprise soit la maximisation des profits ». L’entreprise n’est donc pas un objet de droit, de ce fait, elle ne peut être la propriété de personne ou du moins, elle est la propriété de toutes les parties prenantes non pas d’une seule partie prenante. Dire que les actionnaires sont propriétaires des entreprises équivaut comme le dit Thibault Le Texier à dire que les contribuables sont propriétaires de l’État. Cela n’a pas de sens. Cette croyance bien que fragile a fini par construire un réel qui donne les coudées franches au dirigeant pour déterminer le modèle managérial qui maximise le profit souvent au dépend des véritables besoins du corps social de l’entreprise et souvent, quel que soit le prix humain et social à payer.
- La compétence, c’est l’aptitude unique des hommes à créer de la « valeur » : cette croyance n’est comparable en termes de force instituante qu’avec la sacro-sainte croyance au progrès. L’homme se résume désormais à ses compétences qu’il faut mettre en exergue, cartographier, gérer, piloter. La force qui réveille étant celle qui endort, cette focalisation sur la compétence permet d’instituer l’individu comme un tout indépassable dans une organisation. Désormais, il est responsable devant Dieu et devant les Hommes de sa performance comme si on pouvait être performant seul c’est à dire produire individuellement de la richesse. Il est désormais l’unique responsable de son échec car mis en concurrence avec ses pairs par le truchement de la compétence, il ne peut faire valoir le collectif. La responsabilité individuelle est d’ailleurs institutionnalisée grâce aux entretiens individuels de performance et ceci malgré les appels à jouer collectif et à l’intelligence collective. La compétence non seulement réduit la valeur d’un homme à sa capacité à satisfaire une tâche (problem solving) au détriment de sa capacité à formuler des problèmes, le propre de l’intelligence mais elle produit en outre une réalité dans laquelle l’homme accepte par la force des choses ou par stratégie individuelle de défense d’être un outil à faire des outils, expression parfaite de l’intelligence des salauds (Bergson). Il est ainsi fin prêt à ne point discuter les options managériales qui lui sont présentées comme étant immanentes car l’entreprise n’est désormais rien d’autre qu’un ensemble de problèmes techniques à résoudre.
- La prescription et le contrôle sont les déterminants absolus de l’action collective : pour faire tout son possible, la procédure et le contrôle de la mise en œuvre de la procédure seraient les boussoles d’une action collective efficace au service de l’intérêt de l’entreprise. Une telle croyance a pour soubassement l’idée fausse que le réel peut être mis en boite, qu’il peut être modélisé et maitrisé par le verbe et des actions prédéfinies. C’est ainsi ignorer que le réel échappe aux projections et aux calculs les plus sophistiqués car bien souvent, le calcul tombe juste mais le monde n’est plus là. Certes, dans de larges organisations, la recherche de la cohérence nécessite des procédures mais toutes les procédures ne répondent pas à ce besoin. Un bon nombre d’entre elles ne s’explique que par une défiance institutionnalisée qui n’accorde aucune place à la confiance. La pléonexie organisationnelle aidant (propension de toute personne en entreprise, dans une position de pouvoir ou qui se perçoit comme telle, d’en abuser soit pour décider pour les autres soit pour faire à la place des autres), les collaborateurs se retrouvent souvent devant un mur qui infantilise et qui les renvoie à un état néoténique. Ainsi, le substrat technique de tout modèle managérial de marché découle d’une vision de l’action collective dans laquelle le réel, c’est ce qui se répète. Dès lors, point de nécessité de faire confiance car le comportement de l’homme devant le réel serait programmable.
Le management de marché tire donc profit d’une part, d’une révolution symbolique qui place le dirigeant comme détenteur unique de la souveraineté managériale et d’autre part, de la conjonction de croyances instituant un monde mental dans lequel le travailleur peine à s’extraire. Il institue une certaine conception de l’Homme et de l’action collective qui ne satisfaisait pleinement qu’un nombre limité de parties prenantes en l’occurrence le client et dirigeant et/ou actionnaire.
La légitimation de fait d’une minorité de souverains managériaux au détriment de la majorité ne s’explique pas juste par un commerce de la puissance. Elle est assise sur des croyances fondamentales qui obstruent la capacité de penser autrement que dans un certain cadre par le truchement d’un « processus conscient par lequel un sujet adhère à des perceptions ou des élaborations cognitives non vérifiées par les sens » (Serge Goldman).
Reformer le management, ce n’est donc pas juste apporter ici et là des ajustements managériaux mais c’est surtout déconstruire les croyances qui font monde pour aller vers un partage plus équitable de la souveraineté managériale.
L’enjeu véritable est d’établir un rapport dialogique entre le réel du marché et le réel du corps social. Le prix à payer est un renoncement négocié pour chacune des parties prenantes à une maximisation des gains : C’est la mise en action de la fameuse éthique de la non puissance dont parlait Jacques Ellul. Un tel renoncement ne peut prendre corps que dans une entreprise pleinement encastrée dans la société c’est-à-dire qui garde son statut d’institution : son rôle d’aider les hommes à mieux vivre.
Toute réforme managériale devra donc être politique et culturelle avant d’être technique car ce qui est en jeu, c’est un nouveau pacte de souveraineté managériale donc un nouveau pacte social. Le management n’a jamais autant été un fait de civilisation.