L’effet Faber ou les limites de la bonne volonté dans la gestion des entreprises

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/leffet-faber-ou-les-limites-de-la-bonne-volonte-dans-la-gestion-des-entreprises/

Le compromis fordiste qui acta « l’acceptation » de l’organisation scientifique du travail et de ses inconvénients par les salariés, qui symboliquement mais aussi concrètement donna pendant plusieurs décennies un blanc-seing aux dirigeants et aux actionnaires, le pouvoir de présider seuls aux destinées des entreprises avec comme contrepartie un certain nombre d’avantages (« partage » de la valeur et plus tard, l’assurance chômage et quelques garanties spécifiques), a fait son temps.

Ces dernières années, les dérives de certaines entreprises (licenciements boursiers, exploration intensive des ressources naturelles, law shooping ou la possibilité pour les entreprises de choisir pour investir ou pour se protéger de poursuites un Etat en fonction de sa justice …) couplées à la crise écologique, aux évolutions sociales et sociétales, aux disparités de revenus dans les pays développés comme dans les pays en voie de développement, battent en brèche l’absolutisme d’une entreprise sans feu ni lieu et d’un management comme « technique de pouvoir du propriétaire ». Désormais, les desseins d’une entreprise socialement et sociétalement responsable émergent et dessinent les contours d’un nouveau paradigme économique et managérial. Il s’agit d’une entreprise qui jouerait enfin pleinement son rôle institutionnel c’est-à-dire « politique » dans le sens premier du terme, celui qui l’enjoint à se situer et à agir dans un contexte économique, social, sociétal et environnemental afin de « ne pas perdre le sens des ensembles ». Dans cette optique, la mise en œuvre d’une gestion située qui laisse aux communs et à l’incalculable une juste place devient une exigence difficilement négociable.

Ainsi, nous avons vu apparaitre une sorte de concours Lépine de la bonne volonté pour transformer les entreprises et le management. Ces « belles » et « bonnes » idées sont rarement performatives car la bonne volonté ne suffit pas pour changer le réel. L’acte en soi de gouverner les hommes n’a que rarement des effets directs sur le réel. C’est un acte médiatisé. Une médiation à bon escient requiert de penser les conditions de possibilités qui rendent le terreau favorable.  Lorsque les conditions ne sont pas réunies, les velléités d’action voire de transformation sont inexorablement vouées à l’échec.

Voici quelques illustrations de ce que j’appelle l’effet Faber c’est-à-dire les limites de la bonne volonté ou l’absence de réflexion et d’action sur les conditions de possibilités. L’affaire Danone avec l’éviction du PDG charismatique de l’entreprise Emmanuel Faber sous la pression de fonds d’investissement n’est pas juste une illustration des péripéties, des tribulations du jeune statut d’entreprise à mission, elle est selon moi, une illustration parfaite des limites de la bonne volonté en entreprise, instrument qui s’avère insuffisant face à un réel de plus en plus complexe et inhospitalier pour les vœux pieux. 

  • Le statut d’entreprise à mission ne suffit pas pour rendre l’entreprise responsable: Quoi de plus normal que de commencer ce « hall of fame » de l’humanisme verbal par ce qui a inspiré cet article. Ne nous méprenons pas, le statut d’entreprise à mission est bien sûr une vraie avancée dans la prise en compte par les entreprises de leur rôle politique comme une des institutions centrales dans la société. Néanmoins, il serait bien naïf de croire qu’un statut aussi symbolique qu’il soit, suffit pour changer les fondamentaux de l’entreprise. Ceux qui doivent être convaincus, ce sont les actionnaires actuels et futurs de l’entreprise. Comment une entreprise peut-elle être responsable sans que les actionnaires présents et futurs le soient ? Comment convaincre les actionnaires d’être responsables sans un état qui prend ses responsabilités par exemple en incitant fortement à l’utilisation d’une comptabilité inclusive c’est-à-dire une comptabilité qui intègre les enjeux environnementaux et sociaux dans les bilans comptables ou en mettant en place des protections juridiques appropriées contre les potentiels raids d’investisseurs « non-éthiques » ? L’histoire du statut d’entreprise à mission n’est pas encore totalement écrite mais je ne doute pas que sa pérennité et son efficacité passeront par la mise en œuvre des conditions effectives de « production » d’une entreprise responsable, fruit d’une conjonction de volontés mais aussi d’instruments juridiques et organisationnels non optionnels.  Cela devrait permettre à l’avenir de contrer cet effet Faber qui aura néanmoins marqué une prise de conscience des pouvoirs publics et des citoyens du chemin restant à parcourir pour mettre en œuvre les conditions de possibilités d’une entreprise réellement responsable.
  • La volonté répétée de transformer l’enseignement dans le supérieur pour « reformer » les esprits face à la crise du capitalisme reste un vœu sans suite : Depuis au moins la crise financière de 2008, reformer l’enseignement dans le supérieur pour mieux former les étudiants, futurs acteurs de l’entreprise, aux défis actuels et à venir, est un objectif louable mais la volonté seule ne suffit point. En effet, comment reformer l’enseignement en continuant et en accélérant la mise en œuvre de la pédagogie par la compétence ? N’oublions pas que la compétence, c’est « la possibilité, dans le respect des règles d’un code, de produire librement un nombre indéfini de performances imprévisibles, mais cohérentes entre elles et adaptées à la situation » (Olivier Reboul). Dès lors, la compétence n’est rien d’autre que le potentiel pour satisfaire une tâche donnée dans le respect des instructions. Ainsi, la compétence est un artefact qui continue une certaine logique taylorienne par d’autres moyens. Il semble bien difficile de reformer les esprits, de les rendre plus libres pour soutenir, penser des actions situées par des moyens qui annihilent toute puissance d’expansion : pour penser, il faut être capable de discernement, de « critiquer » la tâche, c’est-à-dire ne pas s’y adapter mais la dépasser en la mettant en perspective dans un environnement situé (économique, politique, social) sans oublier les visées axiologiques et éthiques. Penser, c’est bifurquer disait feu Bernard Stiegler. Toujours, dans cette velléité de reformer l’enseignement dans les écoles du supérieur, un nouveau mantra a vu le jour : hybridation des disciplines. L’hybridation des disciplines est pour moi un non-sens car lorsque toutes les disciplines seront hybrides, il n’y aura plus qu’une seule discipline : c’est de la dialectique élémentaire. C’est illusoire. L’esprit humain a besoin de partitionner pour finement analyser et de relier pour comprendre (la fameuse reliance si importante pour Edgar Morin). La reliance, ce n’est pas une hybridation des disciplines. C’est la diplomatie des disciplines. En management par exemple, la diplomatie des disciplines permet d’une part, de déconstruire les fictions managériales à la lumière des corpus de connaissances disponibles en sociologie, en psychologie du travail et des organisations, en anthropologie, bref tout corpus de connaissances pouvant éclairer l’action collective ; d’autre part, d’enrichir le corpus de connaissances en management (charge sémantique, symbolique et concrète). Une telle entreprise a un double objectif : réintroduire de la complexité c’est-à-dire la réalité dans la compréhension de l’action collective en entreprise ; User de cette complexité non pas comme un frein à l’action mais comme le lit de toute action ancrée dans le temps et productrice de sens. On est bien loin d’une initiation à la philosophie ou à la sociologie (pour ne citer que ces disciplines) estampillée « hybridation des disciplines ».
  • Malgré les appels à la responsabilisation des collaborateurs, ces derniers continuent de se heurter à des dispositifs de gestion castrateurs : Face à une capacité d’innovation qui est de plus en plus ascendante (les salariés ou les utilisateurs d’un service/produit peuvent être porteurs d’innovations profitables) et à l’exigence de sens dans le travail, responsabiliser les collaborateurs est devenu le leitmotiv d’une volonté réformatrice des rapports sociaux, organisationnels au sein des entreprises. Comme le dit la philosophe Simone Weil, « l‘initiative et la responsabilité, le sentiment d’être utile et même indispensable, sont des besoins vitaux de l’âme humaine…. La satisfaction de ce besoin exige qu’un homme ait à prendre souvent des décisions dans des problèmes, grands ou petits, affectant des intérêts étrangers aux siens propres, mais envers lesquels il se sent engagé. Il faut aussi qu’il ait à fournir continuellement des efforts. Il faut enfin qu’il puisse s’approprier par la pensée l’œuvre tout entière de la collectivité dont il est membre, y compris les domaines où il n’a jamais ni décision à prendre ni avis à donner. Pour cela, il faut qu’on la lui fasse connaître, qu’on lui demande d’y porter intérêt, qu’on lui en rende sensible la valeur, l’utilité, et s’il y a lieu la grandeur, et qu’on lui fasse clairement saisir la part qu’il y prend. Toute collectivité, de quelque espèce qu’elle soit, qui ne fournit pas ces satisfactions à ses membres, est tarée et doit être transformée ».  Néanmoins, en entreprise, une fois de plus, la seule volonté ne suffit pas pour responsabiliser les collaborateurs. En effet, concomitamment à cette velléité de responsabilisation, les collaborateurs n’ont jamais été aussi corsetés par des processus, des procédures, des consignes. L’abstraction est à son firmament, le travail prescrit phagocyte la complexité du réel du travail. La résistance du réel pourtant théorisée dans bon nombre de disciplines dans les sciences humaines et sociales est balayée d’un revers de main par la simplicité prescriptive et par un pragmatisme qui n’est que pure abstraction malgré le prix à payer : activité empêchée, non reconnaissance de soi dans le travail exécuté, non accomplissement de soi, problèmes de santé mentale… La rationalisation des gestes avec le travail organisé de la matière est désormais complétée par la rationalisation de la subjectivité (Joyce Durand-Sebag). Comme jadis avec le taylorisme matériel, la responsabilisation est antinomique avec le taylorisme immatériel. L’infantilisation des collaborateurs dans beaucoup d’entreprises est un truisme.
  • Des valeurs (de l’entreprise) proclamées à cor et à cri mais qui continuent de surplomber le travail effectif ont comme destin d’avoir toutes les qualités sauf celles d’exister: Rares sont les entreprises qui disent ne pas agir suivant des valeurs.  La proclamation des valeurs semble être aujourd’hui une des réponses au désengagement des travailleurs voire le ras-le-bol managérial, pointé par bon nombre d’études ces dernières années alors même que les entreprises s’évertuent à améliorer les conditions de travail. Cependant, très souvent, les valeurs sont proclamées dans une optique performative comme s’il suffisait d’exhiber des valeurs pour légitimer toute entreprise de production de biens et de services nonobstant la qualité éthique, écologique, sociale présente dans l’exécution des actions de production. Une telle utilisation des valeurs est problématique à plus d’un titre.  D’une part, il serait naïf de penser qu’une quelconque proclamation de valeurs serait performative au-delà du discours. La volonté d’afficher des valeurs ne suffit pas à matérialiser lesdites valeurs et à les faire exister dans la pratique. Les valeurs n’émergent que dans l’action. Des valeurs déconnectées de la pratique ne sont rien d’autres que les attributs d’une propagande qui ne dit pas son nom, pardon d’un storytelling, vocable souvent préféré de nos jours à celui de propagande. D’autre part, des valeurs proclamées sans une assise dans les faits, c’est parier sur un certain daltonisme des collaborateurs, ces « grands enfants » incapables d’analyser leurs vécus par rapport aux valeurs portées par les discours. Un tel pari ne peut que soutenir un désengagement franc et net des collaborateurs si ce n’est pas un cynisme amusant et destructeur du lien social et de la confiance, lesquels sont pourtant essentiels pour l’action collective en entreprise.

En conclusion, on peut dire que l’effet Faber ou les limites de la bonne volonté traduit un certain opportunisme méthodologique et un pragmatisme essentiellement langagier, fortement ancrés dans les entreprises. C’est l’expression de la non prise en compte de la systémique qui sous-tend toute activité de gestion mais aussi d’une vision simplificatrice de l’Homme le réduisant à sa seule dimension de travailleur : exit le citoyen, l’être social et l’être sensitif. Aujourd’hui avec des citoyens (et donc des travailleurs) de plus en plus conscients de leur pouvoir d’agir car sortis de l’état néoténique dans lequel les reléguait le compromis fordiste doublé d’un storytelling inspirant mais non incarné, l’entreprise est appelée à assumer de manière concrète son rôle politique. Il s’agit de dépasser la « culture de commerçants » dont parlait Nietzsche et pour laquelle la « question des questions », c’est de savoir « quelles personnes et combien de personnes consomment cela ? » et d’autre part d’engager un travail de décolonisation d’un sens commun en entreprise devenu purement instrumental. Un tel travail incombe à tout un chacun mais surtout aux producteurs « professionnels » de savoirs (l’académie, les prestataires de services intellectuels…). Il est temps de rompre avec l’abstraction pour que le réel devienne réalité en entreprise. Cela passera certainement par un remodelage de l’épistémè de l’entreprise, sans quoi, l’effet Faber a de beaux jours devant lui et nous continuerons à bricoler dans l’incurable.

Une crise peut en cacher une autre : comprendre la crise du management pour comprendre la crise sanitaire du coronavirus. Quelques pistes de refondation du management

C’est un truisme de parler de crise du management. Malgré les velléités de réforme du management au sein de l’académie mais aussi au sein des entreprises, force est de constater que les résultats ne sont pas à la mesure des attentes. L’humanisme verbal se heurte inexorablement au principe de réalité, c’est-à-dire un management toujours réduit à sa plus petite expression : minimisation des coûts et maximisation des gains quel que soit le prix à payer par ailleurs : humain, social, sociétal, environnemental. Ainsi, la crise du coronavirus révèle les externalités négatives et les conséquences néfastes de la mise sous management d’un certain nombre d’inducteurs de la crise parmi lesquels, la biodiversité, la recherche et la santé. En effet, le seuil de retournement des fameuses « bonnes pratiques » dont on ne questionne plus la pertinence (bonne pratique pour qui, pourquoi ? dans quelle mesure ? quand ? comment ? …) du moment où elles permettent l’action « efficace » au service de l’utilité économique, semble avoir été atteint. Dès lors, une véritable réforme du management passera par la transformation de la balance des pouvoirs entre l’efficacité technique et l’humain social afin de faire émerger un management situé, ancré dans le contexte des actions, prenant en compte le réel du travail et permettant de ne pas perdre le sens des ensembles. Cela consiste à produire des innovations managériales explicitement orientées (IMEO) afin d’inventer un management qui « permet de mieux vivre ».

Article à retrouver dans la Revue Question(s) de Management

https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2020-3-page-61.htm

Le Grand Soir Managérial N’aura Pas Lieu

Article publié dans Forbes https://www.forbes.fr/management/le-grand-soir-managerial-naura-pas-lieu/

Depuis le premier confinement, il ne se passe pas un jour sans que dans les journaux spécialisés ou sur les réseaux sociaux, des articles ne traitent du management, de la nécessaire transformation des pratiques managériales, de l’impérative nécessité de reformer l’action collective dans les entreprises comme dans les institutions publiques. En effet, chahuté depuis plusieurs années par un management infantilisant lorsqu’il n’est pas autoritaire ou incapacitant voire les deux en même temps, le collaborateur, cette « ressource » vitale pour l’entreprise malgré les sirènes technologiques, est aujourd’hui, souvent noyé dans un flot continu d’injonctions paradoxales, saupoudrées d’humanisme à vil prix et de communication novlanguienne.

Le confinement a permis une prise de distance avec cet embrigadement managérial et a renforcé les velléités d’un management renouvelé devant les mutations du travail (le télétravail notamment) et la nouvelle configuration concurrentielle nécessitant plus d’innovations bottom-up. Malgré la légitimité d’une telle demande, je pense que le grand soir managérial n’aura pas lieu et pire, il n’est pas exclu que « l’indoxication » managériale ne redouble d’intensité.

En voici quelques raisons :

On ne change pas une culture comme on change de chemise : changer une culture ne se décrète pas

En effet, le discours souvent pertinent d’un management renouvelé se heurte au réel. Le réel, ce sont des pratiques ancrées dans l’organisation au fil des années et qui finissent par constituer des réflexes tout en esquissant une philosophie gestionnaire. Ces pratiques imbibent le corps social jusqu’à devenir des marqueurs du « faire ensemble » qu’on ne questionne que prudemment. Tout projet de renouveau managérial devra cohabiter dans le temps long avec ce passif gestionnaire. Il ne peut pas y avoir de big bang culturel, d’ailleurs, il suffit de lire des écrits d’ethnologues pour se rendre compte de la difficulté d’accéder à une culture et ne parlons même pas de la transformer. Les projets dits de transformation culturelle pullulent mais bien souvent, dans ces projets, il y est question de tout sauf de culture. On y saisit bien souvent que des apparences et dans le meilleur des cas, les manifestations des opinions collectives. La culture ne se pilote pas car elle ne répond pas mécaniquement à des stimuli externes. Les outils de gestion de l’ingénieur comme du gestionnaire sont donc quasi inopérants pour l’appréhender car elle est le fruit de multiples interactions aux interstices du mental et du social, du singulier et du collectif, de l’histoire des vies et de l’histoire collective. Travailler sur la culture est une activité sérieuse qui ne s’enquiquine pas de prêt-à-penser managériaux. L’humilité, le réalisme et le travail de longue haleine doivent donc être de rigueur.

Dans un univers où le succès est de gagner du temps, penser n’a qu’un défaut, mais incorrigible : d’en faire perdre (Jean-François Lyotard)

Contrairement aux plans de transformation managériale usinés avec délicatesse et réflexion, le réel du travail s’inscrit souvent dans l’urgence. Il faut faire « bien », vite et rapidement, d’ailleurs, on essaie de faire ce qu’on peut. Pour « domestiquer » l’urgence, les entreprises ont conçu des myriades de dispositifs, de procédures, de réflexes qui anesthésient la pensée afin de routiniser le « bon sens », de prévoir le pire pour l’écarter tout en développant le sentiment de maîtrise des risques. Le prix à payer a été l’infantilisation progressive du corps social et un désengagement croissant des collaborateurs. Rompre avec le management autoritaire et incapacitant, c’est créer un environnement capacitant qui développe l’initiative et la responsabilité en promouvant les conditions de la rencontre, de la perte de temps efficace et de la revanche de la réflexion sur le réflexe : ce sont des moments où se construisent les identités personnelles comme les identités professionnelles car on y apporte sa contribution symbolique et concrète à l’œuvre collective. Ces temps sont nécessaires pour domestiquer l’urgence qui met entre parenthèses les résolutions managériales les plus ambitieuses et les plus porteuses de sens y compris la bienveillance minimale dévolue à tout être. C’est un truisme de dire que l’urgence cannibalise l’important. Ces moments qu’un gestionnaire ou un manager peu avisé qualifierait d’inutiles sont donc fondamentaux car ils sous-tendent, au moins en partie, les attributs d’une action collective soutenable et de qualité.

Le pouvoir vient d’en haut et la confiance d’en bas comme nous le rappelle Sieyès. Ceux qui ont le pouvoir sont-ils prêts à accepter de perdre du temps (à court terme) pour gagner des collaborateurs engagés et par voie de conséquence, à redistribuer leur pouvoir et les rétributions symboliques qui y sont liées ? La transformation managériale doit aussi porter sur le rééquilibrage de la balance des pouvoirs. Le renouveau managérial est aussi à ce prix.

Sans une réforme du lien de subordination et de ses effets, nous continuerons à souffler dans un violon

Il y aura toujours des raisons « objectives » et même de « bonnes » raisons pour préférer la procédure à la confiance, pour faire faire en usant du grade au lieu de convaincre par des arguments, pour décider parce qu’on est le chef, pour se passer d’un avis pour ne pas apparaître tributaire des autres… Bien souvent, ce qui est souverain en entreprise, ce n’est pas la limite, l’altruisme mais la force qui ne s’oppose que pour obliger ou tordre. L’éthique de discernement ne prendra que rarement le pouvoir sur les raisons (bonnes ou mauvaises) qui obligent à l’efficacité hic et nunc ; cette « efficacité » qui transforme l’autre en ressource car nous ne le percevons plus comme un autre nous-même. Cet autre, liquéfié par un lien de subordination qui, de facto, le prive non seulement de la plénitude de sa puissance d’expansion mais bien souvent, lui ôte la singularité de son être.  Donner au collaborateur la place qui lui revient en entreprise, ce n’est pas juste transformer les pratiques, c’est concéder une révolution ontologique presque impossible aussi longtemps que le lien de subordination ne sera pas reformé pour permettre le commerce entre égaux. Cela passera, entre autres, par la reconnaissance des travailleurs comme des investisseurs en travail comme le prône notamment la chercheuse Isabelle Ferreras c’est-à-dire un renouveau véritable de la gouvernance des entreprises. D’ici-là, il est vain de penser qu’une transformation managériale entraînera ipso facto le recul de l’utilisation de la force au profit du consensus.

En conclusion, pour éviter les lendemains managériaux qui déchantent, il faut, d’une part, que les discours soient alignés aux actes et d’autre part, que les projets de transformation managériale soient réalistes car si ce n’est pas le cas, le remède sera pire que le mal, au désengagement se rajoutera le cynisme et une défiance qui met à mal le corps social des entreprises au moment où les défis sont de taille : concurrence exacerbée, transformation digitale, rôle social et sociétal accru.  Mon propos ne se veut pas pessimiste mais l’optimisme requiert une exigence, celle de voir les choses telles qu’elles sont non pas telles qu’on aimerait qu’elles soient : nous n’expulserons pas l’opportunisme égotique, la force, la violence symbolique en entreprise, d’un coup de baguette magique managériale. Le grand soir managérial n’aura donc pas lieu.

Les soubassements d’une véritable transformation managériale dépassent de loin les pratiques qui l’expriment car ils réinterrogent les fondamentaux de toute collectivité : le sens, le sujet et le sacré. Les réformes organisationnelles sont nécessaires mais ne seront pas suffisantes. Il faut « réformer les cœurs avant que de redresser les têtes » disait Mirabeau : en l’espèce, il faut réformer les mentalités, convaincre du caractère essentiel de « l’inutile » dans toute action collective, promouvoir le courage du discernement et de la quête de la vérité en lieu et place du conformisme égoïste, assumer le fait que ce qui est efficace est souvent invisible et ce qui compte ne peut pas forcement être compté, acter que le rôle de l’entreprise déborde son simple pouvoir économique pour embrasser un rôle institutionnel et sociétal. On ne peut donc pas séparer les ressorts du management d’une vie d’Homme et de citoyen, et c’est toute la difficulté des projets de transformation managériale, mais c’est aussi ce qui fait l’intérêt intrinsèque de l’action collective.

Le Managementiste Au Secours Des Managers Pour Une Transformation Réussie Des Entreprises

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/le-managementiste-au-secours-des-managers-pour-une-transformation-reussie-des-entreprises/

Avez-vous déjà vu une banque, un énergéticien, un géant de l’immobilier ou toute autre entreprise émanant d’une grande industrie, sans économiste en chef, pour porter la ligne économique, en assurer la cohérence dans tous les compartiments de l’entreprise, analyser les dynamiques économiques exogènes pour s’y préparer, analyser les réussites et les échecs par le prisme de la stratégie économique ?

Une telle question peut sembler saugrenue car personne ne répondrait par l’affirmatif. Dans une banque, chez un énergéticien, dans l’immobilier et dans beaucoup d’autres secteurs d’activités, il serait incongru de ne pas avoir d’économistes de métier, sous prétexte que, tout bon professionnel au sein de l’entreprise raisonne en “économiste”, c’est-à-dire, analyse les phénomènes économiques pour exercer convenablement son métier.

Dans les entreprises, par une ruse de l’histoire, un malencontreux déni de l’évidence et malgré l’émergence de nouvelles fonctions (direction de la communication, direction de la qualité, direction des risques et l’audit interne, direction des achats, direction du digital…) dès qu’une nouvelle classe de problèmes apparaît, aucune fonction n’y a en charge le management comme système de relations et de construction des dynamiques sociales pour en garantir la philosophie, l’actionnabilité et la cohérence.

Ceci est d’autant plus paradoxal que le management n’est plus juste le bras armé de l’économie, il se confond avec l’économie, il en impulse les dynamiques et en préfigure les orientations. Le management n’est plus simplement une catégorie de pensée, c’est un paradigme de pensée. Il se situe ainsi au cœur de l’économie dès lors que l’innovation n’est plus simplement descendante mais de plus en plus ascendante (innovation provenant des utilisateurs, des collaborateurs, des partenaires etc.). Le management est devenu fondamental dans une économie, marquée du sceau de la révolution numérique, par l’intensification et l’accélération d’une concurrence polyforme et le droit d’ingérence de l’opinion publique quant aux impacts sociaux, sociétaux environnementaux des entreprises. Or, on continue, malgré des discours enflammés sur le management et sa place dans les entreprises, à faire comme si tout le monde était responsable de la doctrine managériale, de sa cohérence d’ensemble, de la réceptivité sociale. Si tout le monde est responsable, personne n’est responsable, c’est de la dialectique élémentaire.

Aujourd’hui, les raisons pour rompre avec cette « anomalie » de l’histoire en instituant une fonction de managementiste au sein des entreprises sont de deux ordres : incarner la doctrine managériale et s’assurer de l’alignement des démarches managériales aux besoins des transformations, garantir la réceptivité sociale et lutter contre le mille-feuille prescriptif.

La nécessité d’incarner la doctrine managériale et de s’assurer de l’alignement des démarches managériales aux besoins des transformations 

L’ISO (Organisation internationale de normalisation), organisation internationale, définit le système de management comme « l’ensemble des processus par lesquels un organisme gère les éléments corrélés ou en interaction de ses activités afin d’atteindre ses objectifs. Ces objectifs peuvent viser différents résultats à atteindre, notamment en ce qui concerne la qualité des produits ou des services, l’efficacité opérationnelle, la performance environnementale, la santé et la sécurité sur le lieu de travail et bien d’autres domaines ». Cette définition porte en filigrane la conception que l’ingénieur, très souvent, a du travail. Pour l’ingénieur (pour rappel, les fondateurs du management moderne sont des ingénieurs Taylor aux USA et Fayol en France), les processus sont souvent tout, l’être et le social presque rien car le réel est supposé être ce qui se répète. Toute singularité ou exception serait une perturbation. Cette vision techniciste se matérialise au travers des processus. Cette conception amputée du travail fait partie des vestiges, toujours actifs, d’un taylorisme qui rationalise autant les gestes que les subjectivités.

Le management, c’est aussi l’art de cultiver la responsabilité chez les autres (Barnard), c’est-à-dire l’art de créer les conditions de la coopération. La coopération permet de corriger les excès des processus managériaux (de type ISO). La gestion des entreprises a longtemps fait fi de cette dimension organique du management, c’était sans compter sur la révolution numérique qui n’introduit pas juste des changements mais de véritables transformations pour lesquelles l’approche ingénierique (processuelle), à elle seule, ne saurait être un gage de succès. Cette dimension organique de la coopération peut être illustrée par la brillante leçon de management qui nous a été donnée par l’éminent ethnobotaniste André-Georges Haudricourt lorsqu’il nous rappela la différence fondamentale entre l’éleveur (traitement pastoral) et le jardinier (traitement horticole).  L’éleveur mène son troupeau de moutons en intégrant bien sûr les contraintes du milieu mais aussi en usant de la force (le bâton, les chiens) pour rythmer la marche et pour corriger les récalcitrants car il a décidé de l’itinéraire qu’il impose au troupeau. D’ailleurs, il arrive que les chiens mordillent les bêtes pour mieux les diriger. Le jardinier quant à lui, cultive les plantes, fertilise la terre, irrigue ; il n’impose pas de voie de développement mais se contente de contrer certaines voies (ex : aménagement d’un vide qu’une plante remplira…), en veillant scrupuleusement à ce que chaque plante pousse à son rythme, pour donner ce qu’elle doit au bon moment, dans une harmonie de nuances.

Actuellement, le modèle managérial dominant, c’est le modèle de l’éleveur, le « traitement pastoral de l’homme », un management autoritaire, un modèle qui ignore fondamentalement la sagesse du jardiner c’est-à-dire la souveraineté de la limite et l’action indirecte, synonyme de responsabilisation. 

Dans une économie peu concurrentielle et autarcique, le modèle de l’éleveur, bien que redoutable en termes de conséquences sur les existences (misère symbolique, perte de sens, stress…), peut porter ses fruits en termes de performance, au moins à court terme. Dans une économie d’innovations au niveau mondiale, traversée par une révolution numérique qui ne consiste pas juste à s’adapter à des influx externes ni à simplement mettre en œuvre des outils mais à transformer des entités sociales c’est-à-dire les modes de fonctionnement, les comportements, les modes de régulations pour configurer les meilleures approches du « faire-ensemble » au contact du réel, le management coopératif est devenu indispensable et un facteur clé de succès pour toute entreprise. 

Asseoir une doctrine managériale coopérative, miroir et régulateur des processus formels de management (coordination) ne se fait pas tout seul, il doit être porté, incarné par un acteur : le managementiste en sera le garant et chef d’orchestre.

L’obligation de garantir la réceptivité sociale c’est-à-dire de rompre avec le mille-feuille prescriptif pour dé-artefactualiser l’autorité et le pouvoir

L’entreprise, devenue tentaculaire et fondamentale dans tous les aspects de la vie de la nation, est interpellée quant à sa capacité à impacter de manière positive son environnement dans les deux sens du terme (écologie et cadre de vie). La responsabilité sociale des entreprises ne saurait être prise en compte sérieusement sans réceptivité sociale c’est-à-dire sans l’écoute, le respect et l’épanouissement du corps social : charité bien ordonnée commence par soi-même dit-on. En entreprise, le corps social est le premier témoin mais aussi le premier vecteur de toute velléité d’impacter positivement son écosystème. Il est tout à fait inconcevable pour l’opinion publique, une entreprise qui communiquerait sur son impact social et sociétal en accumulant des mauvaises pratiques managériales, facteurs de tensions et de désengagement sans même parler des conséquences en termes de performance de telles pratiques. Avec l’entreprise à mission, la réceptivité sociale n’est clairement plus une option.  Cette réceptivité sociale se heurte à un management « artéfactualisé » devenu autoritaire. En effet, au fur et à mesure de l’introduction des dispositifs de gestion de toute nature (finalité, processus, enrôlement) l’autorité a changé de nature. Cette dernière est de moins en moins incarnée par les individus et les collectifs de travail mais de plus en plus déléguée à des technologies invisibles, des artefacts qui sont autant d’outils de gouvernement des hommes et de leurs conduites. Ces procédures et règles ne sont pas néfastes en soi. Ce qui pose un problème, c’est leur nombre, c’est-à-dire le mille-feuille prescriptif qui en découle : à partir d’un certain nombre de règles et de prescriptions, ces dernières changent la nature du travail (la quantité change la qualité disait Engels). Les fonctions support, fonctions par excellence productrices de prescriptions ne s’enquiquinent rarement d’une réflexion sur le trop plein de règles du moment où l’objectif consiste à développer la maîtrise ou plus souvent le sentiment de maîtrise des risques opérationnels. Les équipes se retrouvent ainsi corsetées dans leurs actions, empêchées de mettre leur patte dans leur ouvrage, c’est-à-dire, tout simplement de se reconnaître dans ce qu’ils font. Quant aux managers notamment les managers intermédiaires, ils deviennent de simples courroies de transmission entre la direction et leurs équipes par le bais des dispositifs de reporting, ils ne managent plus guère, ils font du « journalisme managérial ». Ils ne font plus la traduction opérationnelle à leurs équipes, des objectifs à atteindre par le travail en fonction des contraintes du terrain, car le terrain, ils l’ont déserté, faute de temps.  Ils ne sont plus capables de reconnaissance envers les équipes car pour reconnaître, il faut connaître : ils connaissent de moins en moins plus le travail.

Ainsi, le passif organisationnel (son inertie) est tel qu’il ne suffit pas juste de vouloir coopérer pour en être capable : le savoir-agir, ce n’est pas le pouvoir-agir. Les faits nous donnent raison : aujourd’hui, selon les études (Forrester, Gartner…) entre 60 et 80 % des projets de transformation digitale sont des échecs c’est-à-dire que les résultats opérationnels escomptés ne sont pas atteints. Créer une fonction de managementiste, rattachée à la direction générale, est une réponse rapide et pratique pour accélérer l’avènement d’un modèle managérial qui romprait avec les relents coercitifs du modèle dominant afin d’embrasser une dynamique coopérative dont le but principal est moins « d’humaniser » ou « libérer » l’entreprise que de se soucier du réel.

Le managementiste est le gardien de l’esprit du corps social et le garant de ce qui fait relation entre les hommes, de ce qui ne s’objective ni dans un outil, ni dans le calcul ni dans une formule : c’est le ciment social implicite, « l’âme » du nous

Le managementiste a pour objectif d’aider à ancrer les systèmes de management de l’entreprise dans le réel, en veillant à leur caractère coopératif et à leur soutenabilité dans le temps et dans l’espace. Son rôle ne se confond pas avec le rôle de manager. Il est le garant de la réceptivité sociale et dans cette optique, il mobilise et met à disposition l’ensemble des moyens nécessaires pour faire émerger les conditions de possibilité de la coopération.  Ainsi, il est un partenaire important des porteurs des projets de transformation . Son action passe si nécessaire par une remise en question de toute prescription (procédure, règles…) pouvant empêcher les individus et les collectifs de travail de dialoguer efficacement avec le réel du travail, appuyé par un management non plus omnipotent ou omniscient mais qui assure un soutien effectif aux équipes tout en jouant son rôle d’arbitre autant que nécessaire. C’est le référent du système de management coopératif de l’entreprise en interne et son porte-parole en externe. Dans les institutions publiques notamment dans les hôpitaux marqués par une défiance grandissante du personnel médical vis-à-vis du système de management prôné par les directeurs d’hôpitaux sous la houlette de l’état, une telle fonction peut participer à l’objectivation des difficultés managériales et à la recherche des meilleurs dispositifs de régulation. Dans les entreprises à mission, il est, de fait, un des membres du comité de mission.

La fonction de managementiste comme telle pourrait néanmoins être une fonction transitoire si une transformation véritable de la Direction des Ressources Humaines en Direction du Travail (DT) a lieu, transformation que j’appelais de mes vœux dans un article publié en juin 2020[1]. En effet, la fonction GRH acte une conception mécaniste du travail par son rôle de gardien de la « ressource humaine », une telle conception « cognitive-instrumentale » est définitivement anachronique avec l’évolution du travail d’autant plus, qu’outre la révolution numérique, le télétravail s’est abruptement installé, par le truchement de la crise sanitaire du coronavirus, dans le paysage social de l’entreprise en réinterrogeant le « travailler ensemble ». La DT capitalise bien sûr les acquis positifs de la DRH tout en actant un renouveau managérial fondé sur une vision holistique de ce qu’est le travail et l’homme au travail. Elle doit permettre de rompre avec une vision simpliste de l’action collective comme quête exclusive d’efficacité à court terme au prix de la remise en question des collectifs de travail. En effet, outre la gestion des relations sociales, la Direction du Travail a deux autres prérogatives : d’une part, instituer le sujet et le collectif de travail en lieu et place de la ressource humaine en réinterrogeant les dispositifs d’accompagnement (recrutement, formation, développement…) et les amender à la lumière de ce repositionnement ; d’autre part, la direction du travail devra créer les conditions de possibilité de la coopération et s’assurer que cette dernière est effective.

En attendant la transformation de la DRH, le « managementiste » sera indispensable pour instituer la centralité des représentations sociales et des stimuli psychologiques, sociaux, pour une action collective efficace, pour réguler à bon escient la « lutte » par la force des choses, entre coordination (règles formelles) et coopération (relations organiques pour un travail efficace producteur de plaisir et d’efforts soutenables). Il s’agit pour cette nouvelle fonction, de travailler d’arrache-pied, en collaboration avec l’ensemble des fonctions support et des fonctions métier, pour que les projets de transformation ne ressemblent pas à la jument de Roland, projets ayant toutes les qualités sauf celle d’être exécutés avec succès car, l’homme et le social de l’entreprise, restent jusqu’à présent, quoi qu’en pensent les tenants d’un transhumanisme radical, des fondamentaux dans tout processus abouti de création de valeur.

Le Télétravail, Une Opportunité Pour En Finir Avec Le Travail Mal Pensé

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/le-teletravail-une-opportunite-pour-en-finir-avec-le-travail-bacle/

Le télétravail a ceci de salvateur qu’il permet de lever le voile sur le travail : le travail en présentiel s’est appauvri, socialement, psychiquement pour les collaborateurs, dans bon nombre d’entreprises, et c’est un euphémisme. Nous en connaissons les conséquences : perte de sens au travail, désengagement, burn-out, bore-out, brown-out etc. Néanmoins, la proximité euclidienne (proximité physique) permettait jusqu’à présent, de faire comme si la simple juxtaposition d’individus dans l’espace, agrémentée de quelques influx externes, pouvait engendrer une équipe, voire un collectif de travail.

En effet, du fait de la complexité accrue de l’environnement externe et interne des entreprises, l’instrumentation des organisations avec des dispositifs de finalités, de processus et d’enrôlement ainsi que les injonctions paradoxales qui en découlent ont fini, bien souvent, par obstruer la capacité des travailleurs à faire un travail de qualité, à se reconnaitre dans ce qu’ils font, à nourrir une indentification sociale, fondamentale pour le « travailler ensemble » et productrice de santé et de performance soutenable.

 Jusqu’à présent, grâce au présentiel, beaucoup d’organisations ont pu faire illusion en faisant allusion dans les discours à la coopération comme modèle de management. C’était sans compter sur le télétravail.

C’est lorsque la mer se retire que nous voyons ceux qui nagent nus

Le télétravail met fin à l’illusion du collectif et à l’injonction de jouer collectif. L’illusion du collectif dont les signes seraient, les réunions autour de la machine à café, les discussions informelles dans les couloirs, ne permet pas d’instituer le véritable collectif de travail. Il ne s’agit pas ici de dire que ces réunions informelles ne sont pas importantes pour nouer des relations mais elles ne sont pas suffisantes pour créer des collectifs de travail. Ces moments de vie peuvent bien-sûr participer à l’émergence des collectifs de travail si et seulement si le désir de coopérer est présent grâce à une relation de confiance. En effet, sans confiance, il n’y a pas de coopération possible au contact du réel du travail. Le collectif de travail suppose, au-delà des rendez-vous informels, la capacité de l’organisation à instituer le désir de coopérer. La confiance entre les parties prenantes à l’action collective se construit chemin faisant au contact du réel, elle est tributaire d’une puissance d’expansion c’est-à-dire, la capacité des individus à négocier directement avec le réel, à mettre leur patte dans le travail, en toute responsabilité.

En outre, c’est un truisme de dire que l’injonction de jouer collectif n’est pas opérante lorsque nous travaillons à distance. En effet, nous avons été les témoins, bien souvent médusés, des tentatives d’orchestration de collectifs de travail au travers de séminaires dits de « team building » : séminaires en forêt, week-end paintball, séminaire saut à l’élastique etc. Ces séminaires sont importants pour la vie sociale d’un groupe, ils permettent de s’évader, de flâner mais il est tout à fait illusoire de penser que les motivations d’un collectif de travail seraient extrinsèques au travail lui-même.

Dès lors, l’éloignement physique avec le télétravail ôte le masque jeté sur le travail de cochon, ce travail qui avilit le corps, altère l’esprit, anesthésie le social et enjoint l’organisation à se regarder sans fard.  Le travail de cochon n’est voulu par aucun manager ou dirigeant d’entreprise car on peut sans se tromper, supposer qu’il n’est ni soutenable ni rentable à long terme. C’est la conséquence, entre autres, d’un millefeuille prescriptif (empilement des dispositifs de gouvernement) qui s’est constitué au fur et à mesure que des classes de complexités émergeaient. La prescription comme technique de gouvernement (procédures, processus, règles…) induisant de fait une « rationalisation de la subjectivité » des individus a souvent été la réponse apportée à la complexité. Le travail de cochon n’est rien d’autre que la conséquence de l’atteinte du seuil de retournement, seuil à partir duquel, une prescription supplémentaire cause plus de méfaits aux collaborateurs, à l’entité sociale et à l’entreprise que de bienfaits.

Le télétravail, c’est avant tout du travail

La conception ancienne selon laquelle la proximité spatiale est une condition nécessaire à la formation d’un groupe social est battue en brèche par de nombreux travaux de recherche dans les sciences sociales. En effet, la proximité physique ne crée pas automatiquement une réalité sociocognitive (« perception de faire partie d’une même catégorie sociale ») ni n’impulse une volonté de coopérer. La proximité fonctionnelle c’est-à-dire la proximité « symbolique », sociale entre les individus, tributaire de règles et de normes partagées, est fondamentale pour engendrer la capacité à coopérer. Comme le précise Estelle Michinov dans sa revue de l’état de l’art des travaux sur la distance physique et ses effets dans les équipes de travail distribuées, la distinction entre proximité géographique et proximité fonctionnelle « souligne l’idée que les membres d’équipes distribuées, même s’ils sont éloignés sur le plan de la stricte distance géographique, peuvent parfois être proches sur le plan de la distance fonctionnelle ». Concrètement, cela veut dire qu’on peut développer « un sentiment d’appartenance et s’influencer mutuellement » lorsqu’on travaille à distance. Pour cela, il faut instaurer les conditions de la proximité fonctionnelle et de la présence sociale (« sentiment d’appartenir à un même groupe de personnes »). C’est ainsi que coopèrent les astronautes et les équipes au sol lors d’un vol spatial habité. En l’espèce, la coopération n’est pas une option, c’est certes la garantie d’un travail bien fait mais c’est surtout une assurance-vie (le retour sur terre, en vie, des astronautes). La distance n’est donc pas un frein à la coopération. 

Dans un régime de télétravail, la coopération est donc intimement tributaire de la proximité fonctionnelle et de la capacité des individus à s’affranchir des carcans administratifs qui, en présentiel, ont abouti à les prolétariser. Les instruments techniques sont donc nécessaires mais un travail organique est indispensable pour faire émerger des espaces de délibérations pouvant engendrer un sentiment d’appartenance, une volonté de « faire ensemble » dans le temps long et la possibilité de se reconnaitre dans son travail. Le télétravail de qualité ne se décrète pas.

La déprocéduralisation et la simplicité organisationnelle sont des impératifs

Instaurer le télétravail nécessite au-delà des aspects techniques de (re)penser le travail notamment les modes de fonctionnement, les comportements et les modes de régulation. C’est pour les entreprises, une opportunité à saisir pour « panser » les maux du travail. Bien qu’exercer à distance, le télétravail doit participer à la construction des identités sociales et professionnelles, au dialogue sur les pratiques professionnelles (partage des connaissances et des pratiques). Il doit permettre d’instituer les conditions de la coopération.

A distance, rompre avec le travail de cochon n’est pas une option, ce travail « en miettes » dans lequel, le travailleur n’est jamais à l’origine des choses ou même très souvent, d’une partie des choses. Le télétravail enjoint le travailleur à reprendre le contrôle du travail pour retrouver le sens des ensembles et une certaine puissance d’expansion.

En effet, télétravailler sous le contrôle et pour satisfaire une myriade de dispositifs, de procédures, de règles c’est-à-dire des décisions prises à l’avance comme aimait à les appeler Günther Anders, serait une triple peine : l’esseulement, la déréliction et la servitude subjective, lesquels ne peuvent favoriser a minima que du désengagement.

Mettre en place le télétravail, c’est donc mener un véritable projet de transformation. Cela nécessite d’agir sur les conditions de la confiance pour responsabiliser et favoriser l’initiative afin que les collaborateurs, malgré la distance euclidienne, continuent, par la coopération à se reconnaitre dans ce qu’ils font. Dès lors, plusieurs actions sont de mise : desserrement de l’étau des règles et des procédures (prescriptions) ; mise en adéquation des structures avec les conditions de la confiance ; responsabilisation des acteurs en redéfinissant les rôles et les attentes réciproques (du manager à l’opérateur) ; promotion de l’initiative en favorisation l’autonomie individuelle au niveau de la tâche, l’autonomie du collectif de travail ainsi que la capacité des collaborateurs à participer aux décisions stratégiques par le dialogue social.

Pour conclure, on voit bien que les difficultés pour engendrer un collectif de travail sont présentes aussi bien dans le travail en présentiel que dans le télétravail.

La proximité euclidienne n’engendre pas automatiquement une présence sociale. L’absence de proximité euclidienne n’exclut pas l’existence d’un sentiment de présence à distance. Mettre en place le télétravail, c’est donc au-delà des modalités structurelles, travailler sur l’entité sociale et la proximité fonctionnelle afin de faire émerger une « représentation partagée » des problèmes pour faire éclore le désir de coopérer pour élaborer une œuvre commune. C’est le gage de la soutenabilité et de l’efficacité des efforts consentis pour le télétravail et de la préservation de la santé mentale des collaborateurs. A défaut d’une telle transformation, c’est un abus de langage que de parler de télétravail, parlons plutôt de télématique assistée par l’homme c’est-à-dire un dispositif dans lequel, selon la célèbre formule, « un homme d’une heure vaut un autre homme d’une heure, le temps est tout, l’homme n’est plus rien ».

Quelques Croyances Qui Mènent Joyeusement À L’Échec De Toute Transformation

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/quelques-croyances-qui-menent-joyeusement-a-lechec-de-toute-transformation/

Le désengagement des travailleurs voire le ras-le-bol managérial, pointé par bon nombre d’études ces dernières années alors même que les entreprises s’évertuent à améliorer les conditions de travail, est juste un paradoxe apparent. En effet, il n’existe pas de lien de causalité entre l’environnement de travail et l’engagement des travailleurs ni entre l’investissement dans les changements et la réussite des transformations. Corrélation n’est pas causalité !

Ni l’engagement des salariés ni les transformations ne répondent à des influx externes. Croire le contraire, c’est se heurter inexorablement au réel qui cogne comme disait Lacan.  

La bonne nouvelle est que l’entreprise ne souffre ni d’un manque de volonté, ni d’un manque de ressources pour relever les défis technologiques, écologiques, sociaux et politiques sur son chemin ; elle est tout simplement victime d’une « indoxication », d’un embrigadement par des croyances qui l’empêchent de penser le réel du travail au profit d’un réel fantasmé, auréolé d’un pragmatisme verbal et des outils classiques de l’ingénieur et du gestionnaire.

 Ces croyances sont nombreuses et scotomisantes malgré l’abondante recherche en sciences humaines et sociales sur l’action collective.  En voici un certain nombre :

Une organisation, ce sont les structures (organigrammes, processus, procédures, systèmes d’information…) c’est-à-dire les relations formelles : s’il y a une croyance bien ancrée, c’est bien celle-ci. L’organisation est ainsi réduite à sa dimension extrinsèque au détriment de ce qui fait sa substance : les relations, l’entité sociale. Une telle croyance découle d’une vision instrumentale de l’action collective pour laquelle, « savoir, c’est pouvoir, comprendre, c’est être capable de refaire, le réel est ce qui se répète ». L’organisation comme entité sociale est réduite à sa plus stricte expression : le feedback au détriment des espaces de délibérations. Les modes de fonctionnement, les comportements, les modes de régularisation découleraient ainsi de l’organisation formelle, structurelle c’est-à-dire des prescriptions. Le « grand sens » inhérent à la stratégie et porté par les dirigeants de l’entreprise est réputé, grâce à des dispositifs d’enrôlement, se traduire en « petit sens » (sens du travail quotidien) pour le travailleur en contact direct avec le réel. La cohérence se confond dès lors avec la cohésion, la coordination avec la coopération, le travail prescrit avec le travail réel, le savoir agir avec le pouvoir d’agir, l’environnement structurant avec l’environnement capacitant. Les outils de l’ingénieur et du gestionnaire sont jugés suffisants pour penser l’organisation donc l’homme au travail nonobstant des dizaines d’années de recherche sur l’action collective notamment dans les sciences du travail (ergonomie, sociologie, psychodynamique, psychologie du travail, etc.).

Changer, c’est transformer : « Changer » et « transformer » font partie des mots qui pensent à ta place. Ces mots maîtres dont parlait Paul Valéry qui chantent plus qu’ils ne parlent, ces mots qui, bien souvent dans leur utilisation, ont « plus de valeur que de sens ». Dans le management des entreprises, le mot « changement » a longtemps saturé l’environnement lexical mais depuis quelques années, il est supplanté par la « transformation ». Désormais, dans le discours managérial, ces deux mots sont devenus des quasi-synonymes, on emploie l’un ou l’autre mot sans discernement. Cette confusion n’est pas sans conséquence. En effet, changer, c’est passer d’un état A à un état B (état B étant souvent connu). Transformer, c’est changer les modes de fonctionnement, les comportements, les modes de régulation ; c’est appréhender et « travailler » l’entité sociale. On peut changer sans transformer, transformer sans changer. Les modes de fonctionnement et les comportements résistent aux outils instrumentaux même les plus sophistiqués. Pour transformer, outre les changements d’outils, de processus, etc., il faut instituer les conditions qui permettent aux individus, malgré les contingences du réel, de continuer à se reconnaître dans ce qu’ils font. Un projet de transformation nécessite une approche sociale capable de faire émerger un environnement capacitant à partir des méthodes et des attitudes des sciences du travail : le commerce de la considération, la légitimité, la confiance, la coopération, ingrédients du « faire ensemble » ne se décrètent pas donc ne se prescrivent pas. Il va sans dire que les techniques de conduite du changement (identification des populations impactées par le changement, analyse des impacts, choix des actions et mise en œuvre) sont inopérantes lorsqu’il s’agit de transformations.

La qualité du travail est une notion objective :  L’une des réminiscences du « passé » (encore bien présent) d’ingénieur du management comme théorie (le management a été théorisée par des ingénieurs, Taylor aux Etats-Unis et Fayol en France) se cristallise autour de la notion de qualité du travail. La qualité du travail découlerait de prescriptions qui mettent d’accord toutes les parties prenantes à une action collective. De fait, on fait fi du décalage irréductible entre le travail prescrit et le travail réel et on réduit ainsi le travail au « travail mort » (versus travail vivant). En obstruant les possibilités de penser le travail au plus près du terrain par une saturation prescriptive qui prive les opérateurs d’espaces de délibérations sur les critères de travail du bien fait, nous empêchons le travail réellement de qualité. En effet, comme le précise Yves Clot, professeur émérite en psychologie du travail « par essence, le réel divise les gens. Chacun perçoit celui-ci différemment selon la place qu’il occupe. Il est donc intrinsèquement difficile pour un groupe de s’accorder sur une vision des choses qui unisse toutes les parties. Ainsi, dans une entreprise, même petite, tout le monde n’aura pas la même idée de ce qu’est un travail « bien fait ». Pour les uns, la priorité sera la qualité du geste, pour d’autres ce sera celle du produit ou encore le rendement ». D’ailleurs, les inclinaisons des uns et des autres, parties prenantes à l’action collective peuvent même fluctuer en fonction des circonstances d’autant plus que le travail est vivant. La qualité du travail est donc tout sauf une notion objective. Elle ne se prescrit pas mais se négocie.

Manager, c’est trouver des solutions à des problèmes :  le mythe de la solution découle d’une vision faustienne de l’action collective. En entreprise (comme ailleurs), une solution ne peut exister que pour un problème mathématique ou technique c’est-à-dire touchant aux représentations formelles (organigramme, processus, procédures, outils…). Dès lors qu’il s’agit de l’organisation comme entité sociale, nous ne sommes plus dans une relation technique mais dans une relation organique voire politique (« ne pas perdre le sens des ensembles »). Il ne s’agit plus de concevoir et de mettre en œuvre des solutions mais d’instituer et de mettre en dialogue un ensemble de conditions pouvant faire émerger des initiatives (innovation, coopération…), un consensus, un règlement au niveau des acteurs. C’est une des raisons pour laquelle, la transformation ne se décrète pas. Transformer, ce n’est pas résoudre un problème. L’institutionnalisation de la transformation par le biais des « directions de la transformation » souffre de cet écueil. Cette institutionnalisation les oriente machinalement vers la résolution de problèmes en mode gestion de projet au détriment d’un travail organique sur les conditions de possibilité d’une véritable transformation des modes de fonctionnement. Pour mémoire, selon les études, 60% à 80% des projets dits de transformation digitale sont des échecs : les entreprises n’atteignent pas les objectifs business qui avaient été fixés.

La procédure est plus efficace que la confiance : du moment où le mythe de la machine hante toujours l’organisation des entreprises, il n’est pas étonnant que la procédure y soit force de loi au détriment de la confiance. L’excès de procédures a au moins deux effets néfastes sur le travail. D’une part, il amoindrit les marges de manœuvres des travailleurs car une procédure est avant tout une décision prise à l’avance et dès lors, elle les prolétarise en réduisant fondamentalement l’intérêt des métiers (amoindrissement des arguments pour négocier le réel). D’autre part, l’excès de procédures aboutit inévitablement à des conflits de prescriptions, de règles entre directions et fonctions. Ces conflits conduisent à l’inversion des hiérarchies, phénomène que Francois Dupuy, sociologue des organisations a bien étudié, avec un encadrement de proximité qui finit par décider seul quelles procédures appliquer pour ne pas entraver le travail et un encadrement intermédiaire sorti de fait du jeu. Le reflexe pavlovien de la procédure ne peut être contrebalancé que par la mise en œuvre des conditions de possibilité de la confiance. En effet, la confiance est une hypothèse sur un comportement à venir. Elle se fonde sur le respect de la légitimité des compétences et des métiers et demeure un préalable à la coopération. En effet, lorsque les conditions de la coopération sont réunies, au plus près du terrain, les individus sont capables de concevoir les règles déontiques indispensables pour faire un travail de qualité avec un minimum de prescriptions qui s’imposent à eux. Outre la coopération qui peut être instituée grâce entre autres à la confiance, le théorème de la diversité de Scott Page s’applique aussi à l’entreprise. En effet, sous certaines conditions, la diversité des points de vue prime sur la compétence : des individus non spécialistes sur un sujet mais dont les perspectives diffèrent aboutiront à des solutions plus satisfaisantes que les spécialistes.  La centralité de la confiance dans les relations de travail est donc évidente. C’est pourquoi nous ne pouvons que nous réjouir de l’idée lumineuse de l’université Paris Dauphine de consacrer une chaire à la confiance dans le management.

Alors, comment rompre avec ces croyances humainement et financièrement coûteuses ?

Toute rupture avec ces croyances passera par une réforme des systèmes de représentation du réel en entreprise. Cela passe par une formation au management et à l’action collective augmentée des apports des sciences humaines et sociales au-delà des extrapolations hyperboliques de résultats partiels (saupoudrage de connaissances pour des effets rhétoriques). En effet, les sciences de l’ingénieur et les sciences de gestion sont aveugles quant aux dynamiques réels de l’action collective (le travail réel). Il faut donc former les étudiants et les intervenants en entreprise aux sciences du travail.

Il faut en outre enrichir les modes d’intervention en entreprise par l’apport de ces sciences plus particulièrement durant la phase de recueil des données : plus d’observation participante, moins d’approches hypothético-déductives sans prise avec le réel mais partir des faits pour faire émerger des propositions.

Enfin, il faut rapprocher les décisions au plus près du terrain en promouvant la coopération. Cela permettra aux travailleurs de continuer à se reconnaitre dans ce qu’ils font mais aussi de mettre de fin aux réflexes de création d’une nouvelle fonction support dès qu’une nouvelle classe de complexités émerge.

A défaut de ce travail sur les représentations et l’enrichissement des outils, méthodes et approches de l’action collective par les apports des sciences humaines et sociales, les entreprises continueront à « bricoler dans l’incurable » avec les résultats que nous connaissons : novlangue managériale qui ne mobilise presque plus personne, des travailleurs en quasi rupture de ban dans certaines entreprises (cf. la difficulté de faire revenir au travail les salariés après le confinement), des projets de transformation couteux qui n’atteignent pas les objectifs, un coût social conséquent pour la communauté nationale (burn-out, bore-out, brown-out, suicides). En effet, nier l’organisation comme entité sociale, c’est nier la puissance d’expansion des travailleurs, leur besoin de se sentir à l’origine des phénomènes, tout au moins d’un certain nombre d’entre eux (Antonin Artaud) car c’est ce qui rend la vie défendable, même (et surtout) en entreprise. Redonner une place prépondérante aux collectifs humains et aux dynamiques humaines dans l’entreprise, rééquilibrer la vision techniciste du travail par une vision réaliste du travail portée par les sciences humaines et sociales, c’est se donner les moyens de réussir les transformations qui s’imposent dans une économie en pleine ébullition. Cela ne consiste nullement à faire preuve d’un humanisme forcené, il me semble qu’une performance soutenable des entreprises est à ce “prix” car comme Adam Smith, je pense que “ce n’est pas de la bienveillance du boucher, du brasseur ou du boulanger que nous attendons notre dîner, mais plutôt du soin qu’ils apportent à la recherche de leur propre intérêt. Nous ne nous en remettons pas à leur humanité, mais à leur égoïsme”.

Rompre Avec L’Approche Exclusive Par Les Compétences Pour Réconcilier L’Entreprise Et La Société

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/rompre-avec-lapproche-exclusive-par-les-competences-pour-reconcilier-lentreprise-et-la-societe/

La crise du coronavirus montre, d’une part, les interdépendances des différents écosystèmes à l’intérieur d’un pays (santé, économie, éducation, social, …) et d’autre part, les interdépendances entre les pays (interdépendances économiques, technologiques, sanitaire…). Dans ce salmigondis d’interdépendances et d’interférences, nonobstant le secteur de la santé entièrement mobilisé pour résoudre la crise sur le plan sanitaire, les efforts des pouvoirs publics se sont focalisés sur les entreprises. Ces dernières, piliers de l’économie ne doivent pas s’effondrer. Les nations qui le peuvent ont mobilisé tous les moyens possibles pour les sauvegarder. En France, le chômage technique a été massivement utilisé « quoi qu’il en coûte » selon l’expression consacrée par le Président Emmanuel Macron.

Le coût est bien sûr exorbitant pour la communauté nationale mais les conséquences d’un effondrement de l’économie peuvent être désastreuses pour la génération actuelle et peut-être pour la suivante. L’histoire n’est pas encore écrite car la crise est loin d’avoir été résorbée. Nous jugerons après coup de l’efficacité de telles mesures. Néanmoins, ce qui a été donné à voir par l’expression « quoi qu’il en coûte » est fondamental. C’est la consécration qu’une entreprise n’est pas juste un lieu de création de valeur capitalistique mais une des institutions clés de la société.

Milton Friedman nous avait fait oublier la centralité de l’entreprise comme institution avec sa déclaration martiale dans les années 1970 : « l’unique responsabilité sociale de l’entreprise est d’accroître ses profits » ; il mettait ainsi des mots sur les maux du règne du capitalisme financier.

Les crises successives récentes (crise des subprimescrise du Coronavirus) mettent en exergue les liens indissociables entre la société et les entreprises. Bien sûr, ces dernières sont la pierre angulaire de l’économie moderne mais la société par l’intermédiaire de l’état joue son rôle « d’assureur » en temps de crise comme nous le voyons actuellement mais aussi son rôle de fournisseur, en temps de paix, de capacités indispensables pour le développement des entreprises (infrastructures, santé, législation etc…).

La coopération entre l’état et les entreprises pour sauvegarder les intérêts supérieurs de la nation lors d’une crise comme celle en cours ne saurait cacher la divergence de leurs intérêts, divergence qui n’est pas une fatalité mais la résultante d’un construit économique et d’une philosophie gestionnaire assumée.

En effet, le modèle d’efficacité absolue c’est-à-dire la recherche en toute chose de la méthode absolument la plus efficace, moteur du développement technologique et capitalistique des entreprises ne s’enquiquine d’aucune morale de l’action, ni le bien, ni le mal, ni le bon, ni le juste, ni le beau. Ce qui compte, c’est ce qui est efficace, techniquement faisable, confirmant ainsi la loi de Gabor.

Dès lors, cette quête d’efficacité sans borne, érigée en modèle absolu ne saurait croître sans se retourner contre les intérêts de la société : transferts de coûts sociaux à la collectivité par des licenciements dont la seule justification est boursicotière, concurrence avec l’état notamment sur des sujets essentiels à la vie d’une nation (sécurité, social…), augmentation exponentielle des inégalités de revenus occasionnant des tensions sociales, prise en compte insincère des enjeux environnementaux (greenwashing) mettant en péril l’écoumène et les équilibres sociaux-économiques…

Cette divergence des intérêts a largement été analysée et commentée car elle n’est pas soutenable. D’ailleurs les pouvoirs publics proposent des pistes de règlement : on peut citer la responsabilité sociale des entreprises (RSE), la possibilité donnée aux entreprises de formaliser leur raison d’être ou encore de choisir le statut d’entreprise à mission etc. Ces initiatives ne traitent hélas que des signes mais pas des causes intrinsèques de ces divergences d’intérêts.  Le modèle de l’entreprise « sans feu ni lieu » ancré dans une conception utilitariste du monde dont l’objectif n’est pas « d’aider les hommes à mieux vivre » perdure.

L’enjeu véritable consiste à faire jouer pleinement à l’entreprise son rôle institutionnel c’est-à-dire « politique » dans le sens premier du terme, celui qui l’enjoint à se situer et à agir dans un contexte économique, social, sociétal et environnemental afin de « ne pas perdre le sens des ensembles ». L’entreprise comme institution requiert de passer d’une gestion de l’entreprise comme technique de pouvoir du propriétaire (Jean-Claude Liaudet) avec l’injonction de ne décider qu’en fonction des intérêts de ce dernier à une gestion politique, une gestion située qui laisse aux communs et à l’incalculable une juste place. Il s’agit de « reconnaître à l’entreprise qu’elle a le pouvoir d’organiser nos vies. C’est donc à la fois la contraindre à assumer ce pouvoir (à se conduire correctement, sans fuir ses responsabilités) et à le limiter (l’encadrer, le faire entrer dans le domaine du droit commun, éviter les abus et le zèle missionnaire) » (Richard Robert).

Instituer ce rôle politique requiert la déconstruction du sophisme économiciste, tâche à laquelle se sont attelés des économistes comme Karl Polanyi mais aussi de reformer un système éducatif reposant quasi exclusivement sur l’approche par les compétences, philosophie éducative du paradigme gestionnaire dominant. La compétence est bien sûr importante car elle atteste “la capacité à résoudre un problème dans un contexte donné”. Ce qui est en cause, c’est un système éducatif qui en fait l’alpha et l’oméga de sa pédagogie.

La compétence est définie par Olivier Reboul qui a activement contribué à la philosophie de l’éducation comme étant « la possibilité, dans le respect des règles d’un code, de produire librement un nombre indéfini de performances imprévisibles, mais cohérentes entre elles et adaptées à la situation ».  L’exégèse d’une telle définition met en exergue plusieurs choses : l’expression d’une compétence doit être assujettie au respect des règles d’un code ; exercer une compétence, c’est produire des performances certes imprévisibles mais cohérentes entre elles ; enfin, ces performances doivent être adaptées à la situation. Dans une philosophie gestionnaire utilitariste et technicienne (recherche en toute chose de la méthode absolument la plus efficace), la compétence n’est rien d’autre que le potentiel pour satisfaire une tâche donnée dans le respect des instructions. Ainsi, la compétence est un artefact qui continue une certaine logique taylorienne par d’autres moyens. Elle sous-tend une rationalisation de la subjectivité (Joyce Durand-Sebag). L’expression d’une compétence ne requiert ainsi aucune capacité de bifurcation mais seulement une capacité d’adaptation.  En effet, penser, c’est bifurquer (Bernard Stiegler). Pour penser, il faut être capable d’avoir du discernement, de « critiquer » la tâche, c’est-à-dire ne pas s’y adapter mais la dépasser en la mettant en perspective dans un environnement situé (économique, politique, social) mais aussi selon des visées axiologiques et éthiques.

Nous comprenons donc aisément pourquoi, en dépit des crises successives et malgré les velléités de réforme des enseignements dans les universités et les grandes écoles, rappelons-nous du boycott du cours de l’économiste Gregory Mankiw, professeur à Harvard par 70 étudiants qui arguaient que son cours « Economics 10» relayait l’idéologie accusée d’être à l’origine des déséquilibres économiques ayant entraîné la crise des subprimes, rien ne change dans les faits.

Le modèle de la compétence armé de sa technologie de l’esprit, le « problem solving », n’a pas été remis en question malgré les discours humanistes et sociétalistes post-crises. Ces reformes se limitent souvent à des cours d’éthique ou de développement durable sans questionner la cause racine, la force conformatrice que représente la compétence dans une perspective « d’employabilité », cet appel à bas bruit à s’adapter pour toujours plus d’efficacité en faisant fi de finalités autres qu’économiques.

Le rôle politique des entreprises ne pourra pas être assuré par des individus formés au commerce de de la pensée toute faite c’est-à-dire des hommes et des femmes strictement adaptés à leurs tâches. Un tel sacerdoce incombe aux « voyous de la pensée » (Gilles Chatelet) capables d’appréhender le sujet, la scène c’est-à-dire le contexte, le sens et le sacré des communs.  En effet, ce rôle politique a pour finalité ultime la production et la promotion de pratiques et d’innovations (managériales, techniques, technologiques) explicitement orientées dans l’espace et dans le temps pour, a minima, préserver les communs et la dignité des sujets. Il s’agit de rompre avec les fameuses « bonnes » pratiques qui ne sont bonnes que pour prescrire implicitement une certaine réalité sensée être indépassable en gommant au passage, le sujet, les spécificités des lieux, des temps et des moments.

Il va sans dire que les situations que la génération actuelle et les suivantes ont à faire face ne requièrent pas de solutions. Une solution est une réponse à un problème. Un problème comme aimait à le définir Gabriel Marcel, est quelque chose qui barre la route, c’est-à-dire qu’il est tout entier devant soi. Les enjeux sociaux, sociétaux, économiques et environnementaux actuels interrogent l’être, son devenir et son rapport au monde. Ce ne sont donc pas des problèmes. La pratique intempestive du « problem solving » et plus généralement l’approche exclusive par les compétences, au mieux, euphémisent et donc radicalisent un réel déjà inflammable.

La véritable éducation doit être tournée vers la formulation de problèmes et la critique de la compétence. Il ne s’agit bien sûr pas de revenir à la paideia des grecques, cette formation hétéroclite intraduisible par un seul concept comme le précise Werner Jaeger : « civilisation, tradition, littérature ou éducation. (…) En les prenant toutes ensemble, on ne saurait les employer pour exprimer le sens complet du mot grec ». Une telle philosophie éducative serait aujourd’hui, hélas, anachronique car non adaptée aux rythmes de la vie moderne.

Il s’agit simplement de rompre avec l’approche exclusive par les compétences, souvent saupoudrée de « cross fertilisation » des « savoirs », cet ersatz moderne de la culture. L’éducation ne peut pas avoir comme but ultime de mettre sur le « marché » des producteurs et des consommateurs. Une telle éducation n’est rien d’autre qu’une idéologie en action car l’homme ainsi résumé à ses compétences est un homme sans qualité ou juste des qualités (techniques) sans homme c’est-à-dire un homme désaffecté. Dans une telle perspective, comment s’étonner que le producteur/consommateur soit en conflit ouvert avec le citoyen, la schizophrénie du désir aidant ?

Pallier les divergences entre la société et les entreprises nécessite de traiter à la racine cette schizophrénie du désir qui fait que nous sommes les concepteurs, bien souvent au sein des entreprises, de ce que nous rejetons comme citoyens, « Dieu se rit des hommes qui déplorent les effets dont ils chérissent les causes », disait Bossuet.

Une réponse éducative pertinente doit s’appuyer sur une véritable « diplomatie des disciplines » qui permet de penser les conditions de possibilité de toute action et les conditions de validité de ses hypothèses dans une perspective politique et de responsabilité pour autrui. Cela consiste à corriger et à dépasser cette « culture de commerçants » dont parlait Nietzsche et pour laquelle la « question des questions », c’est de savoir « quelles personnes et combien de personnes consomment cela ? ». Cette culture de commerçants a fini par forger notre représentation du monde, par façonner notre raisonnement et notre intelligence, par modeler nos connaissances et nos créations.

Ce travail de décolonisation de ce qui est devenu le sens commun incombe à tout un chacun mais surtout aux producteurs « professionnels » de savoirs (l’académie, les prestataires de services intellectuels…) dans un contexte où une révolution numérique mal digérée, au lieu de fertiliser la faculté de penser de l’homme tend à prolétariser ce dernier comme jamais il ne l’a été. 

Nous pouvons donc faire nôtre la dernière phrase de Freud dans sa correspondance avec Albert Einstein à propos de l’inclinaison de l’homme pour la guerre : « …nous pouvons nous dire : tout ce qui travaille au développement de la culture travaille aussi contre la guerre ». En l’espèce, nous pouvons dire que tout ce qui travaille au développement de la culture, la véritable, c’est-à-dire la capacité à relier les savoirs (à ne pas confondre avec la documentation), travaille aussi pour la convergence des intérêts entre les entreprises et la société.