l'ART DE MANAGER POUR PERMETTRE AUX HOMMES DE MIEUX VIVRE

Marc Bloch en 1940 a passé en revue tous les poisons qui mènent à l’effondrement d’une organisation, à lire par tout manager!

Un étudiant en management ne croisera hélas pas le livre « L’étrange défaite » de Marc Bloch (1886-1944) dans son cursus pour cause de spécialisation. Officier et historien, il y analysa les raisons de la défaite de l’armée lors de la bataille de France pendant la seconde guerre.

Pourtant son « diagnostic organisationnel » dirait-on aujourd’hui, n’a pris aucune ride et semble étrangement décrire ce que nous pouvons aujourd’hui observer dans certaines organisations :
culte de la procédure, rivalités entre chefs, poids de la « politique », foisonnement des comités, lignes hiérarchiques qui diluent la responsabilité, strates organisationnelles qui agissent comme des « organes de retardement », enjambeurs qui méprisent le travail réel…

Extraits :

« on s’était habitué, dans les écoles du temps de paix, à accorder une foi excessive au thème de manœuvre, aux théories tactiques, au papier, en un mot, et à se persuader, inconsciemment, que tout se passerait comme il était écrit ».

« Attisées par les clientèles qui, fatalement, ourdissent autour de chaque « patron » tout un réseau de dévouements et d’intrigues, le déplorable foisonnement des organes du commandement ne leur avait que trop bien préparé le terrain. Avons-nous jamais compris, dans l’armée française, que plus l’ordre ou le renseignement ont à traverser de sédiments successifs, plus ils risquent de ne pas arriver à temps ; que, pis encore, là où le nombre de chefs superposés est trop grand, la responsabilité se dilue entre eux au point de cesser d’être vivement sentie par aucun ? Cette tare de notre bureaucratie militaire sévissait à tous les niveaux. J’ai déjà indiqué que si, dans le service de l’essence, nous avions observé, à la lettre, le règlement, un escalier à triple degré eût séparé, des exécutants, le représentant de l’Armée. Entre le commandant d’un régiment d’infanterie et la division, l’état-major de l’infanterie divisionnaire fait écran : « organe de retardement », disions-nous, au temps où j’étais moi-même fantassin ».

« Le 3e bureau, qui est l’asile des stratèges et que les mauvaises langues, chez nous, avaient surnommé le «trust des cerveaux », fait, ordinairement, figure de saint des saints. Fiers de leur rôle qui est, en effet, entre tous important et délicat, les officiers dont il se compose ne s’astreignent pas toujours à collaborer assez étroitement avec leurs camarades plus éloignés de la pure source de l’art militaire. Ils semblent, quelquefois, mépriser un peu trop des activités sans lesquelles cependant les plus belles flèches tracées sur la carte des opérations resteraient de vains signes ».

« …la peur des « histoires », le souci de diplomatie qui, chez des hommes en mal d’avancement devient une seconde nature, la peur de mécontenter un puissant d’aujourd’hui ou de demain ».

Les poisons de l’organisation semblent rester les mêmes!

P. Drucker, par l’anecdote pédagogique ci-après que nous fait découvrir Roland Caude, dans son ouvrage «  l’organisation scientifique du travail au management des entreprises » publié, il y a plus de 50 ans, montre ô combien, le diagnostic organisationnel n’est pas un jeu d’enfant malgré les apparences.

« Dans les solitudes de l’Afghanistan, la grosse voiture d’un touriste américain tombe en panne; on convoque le concessionnaire de la capitale mais il ne peut rien faire et le touriste est prêt à rentrer chez lui lorsqu’on lui signale qu’un vieux forgeron des environs avait bricolé dans sa jeunesse des moteurs américains. En désespoir de cause, le touriste l’envoie chercher et, trois jours plus tard, le vieil homme apparaît sur sa mule, jette un coup d’œil à la voiture et demande un marteau. Il tape délicatement deux ou trois petits coups sur la voiture à un endroit précis puis il dit « faites la repartir »; le moteur ronronne doucement comme au sortir du garage. « Qu’est-ce que je vous dois ? », demande le touriste reconnaissant. « Cent dollars. » « Quoi, cent dollars pour deux coups de marteau ? » « Oui, voici le détail de la facture : deux coups de marteau, dix cents. Savoir où les donner, 99 dollars et 90 cents! »

Morale de l’histoire : lorsqu’un diagnostic est bien fait, les « solutions » émergent d’elles mêmes. Ce travail de diagnostic est souvent bâclé faute d’avoir les outils adéquats pour saisir les réalités humaines et sociales qui se cachent derrière le plexiglass des apparences ou simplement faute d’avoir les bons professionnels (les deux étant souvent liés).
On ne s’improvise pas spécialiste du diagnostic organisationnel. Hélas, dans les grands cabinets de conseil ou en interne, cette tâche peut être dévolue à des professionnels peu expérimentés. Ce qui donne souvent ce que Francois Dupuy appelle le syndrome de Pénélope : on tricote et on détricote jusqu’à avoir le tournis faute de saisir les raisons des vraies difficultés. On dépense ainsi beaucoup d’argent et d’énergie pour de piètres résultats.

Le rapport ambivalent des jeunes avec les grandes entreprises et à une certaine façon de travailler (le travail rationalisé ou en « miettes » diront certains) ne date pas d’hier nonobstant le feuilletonnage en termes de générations (Y, Z, Alpha) dont la presse et certains « experts » ont le secret.

Pour preuve, ce passage du fameux ouvrage d’Antony Jay, « Machiavel et les princes de l’entreprise » publié en 1968 :

Extrait:

 « …l’industrie n’est pas intrinsèquement repoussante pour les jeunes intellectuels; le drame vient de la différence entre ce qu’ils veulent et ce qu’on leur offre. La société dit en effet : « venez chez nous. Nous avons des quantités de situations intéressantes pour des jeunes gens comme vous. Nos activités en matière de recherche vont de la métallurgie à l’astrophysique en passant par la biologie moléculaire; nous avons des bureaux et des usines dans tout le pays et à l’étranger; il y a bien une niche quel que part pour vous. Nous vous offrons une carrière bien payée, sûre, avec des avantages sociaux. Nos actions sont cotées très haut, notre courbe de croissante est impressionnante, notre nom est synonyme de qualité tout autour de la terre ».
En fait, ce n’est pas une question de désirer plus, au contraire. Ces jeunes ne sont pas en général intéressés par la sécurité, les retraites et l’ascension professionnelle, ils sont passionnés par le travail précis qu’ils accompliront lorsqu’ils débuteront. Et c’est la seule chose dont on ne leur parle jamais. On leur demande de se donner pour la vie à une institution sans savoir avec qui ils travailleront, ni ce qu’ils feront, et ils sont trop malins pour être abusés par les adjectifs publicitaires du genre « excitant », « provocant », « élargissant », qui parsèment les communiqués de presse.
Je connais un jeune agrégé intelligent, vif, entreprenant, qui méprisa toutes les grosses sociétés pour se joindre à une équipe de 4 quatre personnes. Celle-ci lui offrait ni pension, ni avantages, ni même l’assurance que l’affaire passerait le cap des six mois. Mais on lui a dit avec précision ce qu’il allait faire : créer de toutes pièces et gérer le département des ventes, et il entrevit comment il pourrait s’y prendre ».

Visiblement, par rapport au travail, la rupture entre les anciennes générations et les nouvelles, n’est peut-être pas aussi criante qu’on pourrait le penser.
En effet, le dénominateur commun de toutes les générations depuis celle née juste après la seconde guerre mondiale jusqu’à aujourd’hui n’est-il pas la « passion du travail précis » pour reprendre l’expression d’Antony Jay ?

En tout cas, à l’ère de « l’emploi bidon » (notion théorisée par Bernard Charbonneau dès 1975) et des bullshit jobs (version anglo-saxonne), une telle passion n’a par contre jamais été autant d’actualité même si le réel insiste toujours (nécessite de gagner sa vie).