Management En Crise : Et Si On Supprimait Les DRH ?

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/management-en-crise-et-si-on-supprimait-les-drh/

L’entreprise s’est toujours réinventée au fur et à mesure que son environnement s’est complexifié en créant de nouvelles fonctions pour rationaliser et/ou pour accompagner les transformations : administration du personnel devenue direction des ressources humaines, direction financière, direction commerciale plus tard enrichie du marketing, direction de la communication, direction de la qualité, direction des risques et l’audit interne, direction des achats, direction informatique, direction du digital, direction de la transformation et de la conduite du changement, direction des opérations, direction de la logistique, etc.

Il est néanmoins étonnant de voir que le travail, qui est au fondement de la création de valeur, lieu par excellence de l’articulation entre l’individuel et le collectif, le prescrit et le réel, les intentions morales et l’éthique de situation, ne bénéficie pas d’une telle prise en charge.

Il me semble qu’une telle « anomalie » découle d’une « ruse de l’histoire » symbolisée par l’avènement d’un règne sans partage d’une conception techniciste du travail prétendument scientifique. Une telle conception du travail malgré le trop-plein managérial pour pallier ses limites continue à avoir des effets délétères : désengagement des salariés, burn-out, acrasie et, in fine, contre-performance à long terme. Ce cercle vicieux n’est pas une fatalité.

L’impensé du travail : une perspective historique

« La vie ne se comprend que par un retour en arrière, mais on ne la vit qu’en avant » (Søren Kierkegaard). Au début de l’âge industriel, les ouvriers étaient polyvalents et intervenaient dans tout le processus de création de valeur : de la conception à la production. Ils avaient des métiers et une certaine conception de ces métiers. Ils étaient capables de contrôler les cadences pour « parfaire » les conditions de travail. Un tel positionnement leur donnait un certain « pouvoir » par rapport aux propriétaires des usines qui, bien que finançant les moyens de production, avaient peu de solutions concrètes pour augmenter la productivité à leur guise et donc augmenter les profits.  Une des seules solutions à leur disposition, c’était de baisser le prix du travail mais dans ce cas, les ouvriers, en réaction, diminuaient les cadences.

Frederick Taylor, consultant, qui fut ouvrier avant de passer son diplôme d’ingénieur en cours du soir, apporta une solution originale pour les patrons d’usines afin de mettre sous contrôle le pouvoir de « nuisance » des ouvriers tout en augmentant la productivité : il introduisit un tiers dans la relation direction d’usine/ouvriers. Ce tiers, ce sont les bureaux des méthodes. L’objectif de tels bureaux, avec ses ingénieurs, était de comprendre le travail des ouvriers et avec l’aide de la « science », de définir de façon « objective » la manière la plus efficace de produire. Cela va se traduire par une séparation entre la conception et l’exécution du travail, la captation du savoir-faire des ouvriers et sa transformation en prescriptions, l’assignation des ouvriers à l’exécution de tâches répétitives. Une telle organisation du travail a eu pour conséquence d’annihiler le « pouvoir » jadis détenu par les ouvriers quant à la gestion des cadences, de « démocratiser le travail » par son émiettement en ôtant les barrières à l’entrée qu’impliquaient les métiers (la maîtrise de son art), enfin, d’accroître considérablement la productivité par l’élimination du « slack » organisationnel et les espaces psychologiques et relationnels jugés « inutiles ».

Cette organisation taylorienne du travail, bien qu’efficace, souffrait d’un taux de turn-over élevé. Pour la « parfaire », Henry Ford va proposer des mesures d’accompagnement aux ouvriers : augmentation des salaires, salaire à la journée au lieu du salaire aux pièces… C’est ce qu’on a appelé le compromis fordiste. Ce compromis actait la mise au ban de tout débat sur les conditions du travail pour ne mettre les projecteurs que sur les conditions de travail. Ce moment fordien marque aussi l’avènement d’un paternalisme managérial, nous parlerons aujourd’hui de management infantilisant : Henry Ford dépêchait une brigade d’enquêteurs chez les ouvriers pour vérifier s’ils étaient mariés (les salariés non mariés étaient moins bien payés), pour s’assurer que leurs épouses cuisinaient les plats conseillés, que les ouvriers ne buvaient pas d’alcool, etc…

La ressource humaine comme facteur de production

Peut-on reprocher à une Direction des Ressources Humaines de gérer les hommes comme des ressources ?

Aujourd’hui, la philosophie gestionnaire taylorienne n’a pas disparu mais elle se manifeste différemment. Au contrôle des corps dans la conception originelle du taylorisme et la « neutralisation » de toute pensée par la prescription de gestes répétitifs pour mettre totalement l’ouvrier au service de la machine, a succédé une prescription massive de normes de conduite par l’intermédiaire de dispositifs (procédures, processus, référentiels…) avec un autocontrôle individuel mais aussi collectif, le tout médiatisé par les systèmes d’information. C’est ce que B. Lutz et H. Hirsch-Kreinsen ont qualifié de « néotaylorisme assisté par ordinateur ».

L’administration du personnel et plus tard la gestion des ressources humaines (GRH) a été forgée dans ce paradigme. La fonction acte une conception mécaniste du travail par son rôle de gardien de la « ressource humaine » : législation sociale et paie à ses débuts puis intégration du management des compétences et du savoir-faire, et plus tard, des enjeux d’employabilité. En effet, il faut sécuriser le lien juridique entre la « ressource humaine » et l’entreprise (tenue des dossiers du personnel, exécution des tâches administratives liées aux contrats), l’équiper en compétences ou approvisionner l’entreprise en ressources autres si besoin (gestion des compétences et recrutement), favoriser l’engagement (dispositifs de motivation souvent extrinsèques) comme en atteste la définition communément admise de la gestion des ressources humaines (GRH) : « La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité » ( L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre).

Une telle définition ainsi que la réalité opérationnelle qu’elle induit représentent une vision simplificatrice de l’homme au travail et du métier nonobstant une propension à la quantophrénie et à la prescriptophrénie avec des apparences de sérieux. C’est une conception qui réduit le travail à sa simple dimension « cognitive-instrumentale » en le résumant à une action instrumentale destinée à la production de valeur d’usage (José Antonio Noguera). Le travail est plus que cela car il est aussi un « moyen de solidarité sociale et d’autoréalisation personnelle ».  Dès lors, outre la rationalité « cognitive-instrumentale », il rassemble deux autres rationalités : la rationalité « pratique-morale » et la rationalité « esthétique-expressive » (José Antonio Noguera).

La GRH a été donc pensée dans le déni de la pluridimensionnalité du travail par un taylorisme basé sur la réification de la rationalité instrumentale.  Cette réification de la rationalité instrumentale au travers de dispositifs de gestion (processus et les procédures, évaluations individualisées des performances, référentiels métiers etc.) finit non seulement par tarir les viviers de ressources psychologiques et sociales (Yves Clot) nécessaires à l’action collective durable en détruisant les solidarités de métiers, mais aussi par obstruer les ressorts de la confiance et donc la coopération.

Injonctions paradoxales et gadgets managériaux : le trop-plein managérial

Avec une concurrence exacerbée et des innovations technologiques à foison, jamais l’entreprise n’a eu autant besoin de l’engagement des salariés, de leur capacité de création mais aussi d’adaptation. Mais cet engagement n’est pas au rendez-vous faute de ressources psychologiques et sociales suffisantes.

Les appels à la créativité, à l’innovation des salariés se heurtent inexorablement au quadrillage panoptique de leur capacité d’agir par des dispositifs qui vous disent ce qu’il faut faire, comment il faut le faire et pourquoi il faut le faire : c’est-à-dire à la prolétarisation des métiers. Avec de telles injonctions paradoxales, au désengagement des salariés s’ajoute le stress voire des troubles psychiques. Comme l’avait bien vu Simone Weil, la philosophe, « s’il fallait à la fois subir la subordination de l’esclave et courir les dangers de l’homme libre, ce serait trop ». Nous y sommes aujourd’hui ; d’autant plus que, au fur et à mesure que les injonctions paradoxales deviennent insupportables, apparaissent sur le marché des théories, des méthodes ou des injonctions managériales, soit fantaisistes, soit qui ne répondent pas aux problèmes causaux : entreprise libérée, injonction au bonheur au travail avec les « chief happiness officers », management participatif sans véritable connaissance des métiers voire se construisant contre les métiers (cf. travaux de Nathalie Jeannerod-Dumouchel)…

Ces initiatives successives et souvent cumulatives pour rafistoler le rapport au réel au gré des buzzwords sans impact structurel sur ce réel finissent par engendrer un trop-plein managérial. Au désengagement des salariés, s’ajoute la méfiance voire la défiance vis-à-vis des entreprises : en 2019, la fondation américaine International Republican Institute a mené une enquête dans 42 pays démocratiques qui montre qu’en moyenne, seules 41 % des personnes interrogées font confiance aux grandes entreprises (33 % en France). Seuls 11 pays sur les 42 accordent une confiance à hauteur de plus de 50% aux plus aux grandes entreprises.

Avec une telle défiance des salariés vis-à-vis des entreprises, la capacité de ces dernières à générer une performance durable est questionnée.

Dès lors, une transformation managériale véritable de l’entreprise consiste à prendre le contrepied de ce qui a été fait jusqu’à présent en positionnant le travail non plus comme une simple « obligation calculée » portée par des « ressources humaines » c’est-à-dire « un simple contrat dont on est quitte dès qu’il est rempli » avec comme pendant une vision instrumentale de ce dernier mais comme « la possibilité de réaliser son ouvrage, de marquer sa griffe, tel un artisan créateur ou constructeur d’une réalisation, et de s’approprier le fruit ou résultat de son travail » (Claude Lemoine).

Cela passe par la centralité des collectifs de travail dans l’entreprise. Par collectifs de travail, nous entendons des groupes d’individus aux compétences complémentaires, mobilisés à un moment donné, dans un contexte donné, avec des moyens spécifiques pour atteindre un résultat bien identifié dans un délai imparti en usant des potentialités du collectif et en déployant les efforts adéquats (équipes projets, unités de production…). Il s’agit surtout de miser sur leur capacité à autonomiser l’individu. En effet, avec l’irréductibilité de l’écart entre le travail prescrit et le travail effectif (un des enseignements majeurs de l’ergonomie confirmé par la psychodynamique du travail), lorsque la réévaluation indispensable des règles face au réel prend sa source dans une activité collective, l’engagement de soi dans le collectif permet de trouver du sens dans le travail pour résoudre les conflits de buts contrairement à une transgression individuelle qui peut poser un problème de conscience et des désordres du corps et de l’esprit (Sandrine Caroly et Yves Clot).

Dès lors, outre sa puissance d’agir, le collectif de travail « ouvre des marges de manœuvre grâce auxquelles les activités individuelles peuvent se construire. En retour, le développement de stratégies d’expérience pousse le collectif dans ses retranchements et permet de le rendre vivant » (Sandrine Caroly et Yves Clot).

Rebâtir les collectifs de travail au plus près du terrain participe à la rupture du cycle infernal de la procéduralisation de l’entreprise en plaçant la rationalisation a posteriori autant que nécessaire en lieu et place de la rationalité a priori car « l’action raisonnable doit avant tout être justifiable » (Serge Latouche).

La direction du travail (DT) comme catalyseur du travail réellement humain et de la performance durable

« Exister n’est pas une fin pour l’homme. S’il faut travailler seulement pour subsister, le travail n’est pas animé par le désir. Et travailler pour ne pas mourir, c’est l’esclavage » (Simone Weil).

La performance durable des entreprises nécessite de faire du travail, un « instrument de plaisir et d’équilibre psychique » (Christophe Dejours) mais aussi un terreau de solidarités, d’apprentissages, de création de sens, de prises d’initiatives et de transformation de soi.

Une telle ambition ne peut être portée que par une direction du travail en lieu et place de la direction des ressources humaines. Outre l’intitulé de la fonction qui change à dessein, La DT permet d’acter un renouveau managérial fondé sur une vision holistique de ce qu’est le travail et l’homme au travail. Elle permettrait de rompre avec une vision simpliste de l’action collective comme quête exclusive d’efficacité à court terme au prix de la destruction des collectifs de travail, du désengagement des salariés, de la prolétarisation des métiers et in fine d’une remise en cause de la performance à long terme.

Outre la gestion des relations sociales, la direction du travail aurait deux autres prérogatives :

  • Instituer le sujet Et le collectif de travail en lieu et place de la ressource humaine en réinterrogeant les dispositifs d’accompagnement (Recrutement, formation, développement…) et les amender à la lumière de ce repositionnement. Il s’agit à partir du réel du travail (le décalage irréductible entre le travail prescrit et le travail réel, la psychodynamique du travail, le travail comme développement du sujet, le collectif de travail comme lieu d’organisation, de réorganisation et de conflits légitimes sur les critères de qualité du travail bien fait…) pour penser les cohérences nouvelles à forger dans l’entreprise. Ainsi, en actant la centralité du collectif de travail car « il ouvre des marges de manœuvre grâce auxquelles les activités individuelles peuvent se construire. En retour, le développement de stratégies d’expérience pousse le collectif dans ses retranchements et permet de le rendre vivant » (Sandrine Caroly et Yves Clot), il est normal de s’atteler à la valorisation de la confiance au sein de l’entreprise. Cela passera nécessairement par l’abandon des objectifs individuels de performance, destructeurs de confiance et de solidarité dans les équipes pour un dispositif collégial d’évaluation. L’effet systémique d’une telle décision sera réel ; par exemple, les managers submergés aujourd’hui par le reporting et l’administratif devront être rapprochés des équipes pour jouer pleinement un rôle de soutien aux équipes et d’arbitre des décisions. Instituer le sujet et le collectif de travail nécessitent donc ce que j’appelle une « police des dispositifs et des places » pour permettre aux collectifs de travail de s’affranchir de toute norme, de toute prescription organisationnelle non essentielle mais aussi de revoir à bon escient le positionnement de certains acteurs ou fonctions.
  • Créer les conditions de possibilité de la coopération et s’assurer que cette dernière est effective. En effet, comme le précise Christophe Dejours, « La coopération ne tombe pas du ciel, elle se construit grâce à la mobilisation d’une autre forme d’intelligence, qui est une intelligence délibérative (désignée par le mot de grec ancien phronesis). C’est par la discussion collective sur les différents modes opératoires possibles à l’intérieur d’une équipe que l’on parvient à des accords entre collègues sur les manières de faire. Et c’est sur la base de ces accords issus de la délibération collective que peuvent se construire des règles de travail… Or on peut montrer que toute règle de travail élaborée par délibération collective a toujours deux dimensions. La première, une dimension relative à l’efficacité ; tous les travailleurs et toutes les équipes souhaitent que leur travail soit efficace. La seconde, une dimension éthique, qui vise à permettre que chacun puisse apporter une contribution personnelle à l’œuvre commune ; on peut montrer que toute règle de travail est en même temps une règle de vivre ensemble ». La coopération au-delà de mettre en pratique l’intelligence collective permet de mettre l’intelligence de l’individu dans le collectif et le collectif dans l’individu afin de produire les ressources psychologiques et sociales nécessaires à l’action collective. Le simple fait qu’une activité soit collective n’est pas une condition suffisante pour engendrer de la coopération. En effet, trois conditions cumulatives permettent d’instituer de la coopération dans un collectif de travail (Sandrine Caroly) : l’existence de règles de métiers qui permettent la réalisation du travail commun tout en cultivant la singularité des acteurs, la reconnaissance des compétences qui doit se situer aussi bien dans les relations verticales que dans les relations horizontales et la confiance réciproque qui se construit dans le temps. La DT doit avoir un rôle de vigie pour alerter et prévenir des risques de dégradation des conditions de la coopération dans les tous les compartiments de l’entreprise. Ces risques peuvent être organisationnels, structurels, humains (pratiques managériales), liés au système d’information. Il s’agit pour la DT de mettre en place un environnement capacitant (Pierre Falzon) capable de générer un savoir agir qui préserve les capacités d’action des individus, favorise l’intégration de ces derniers dans les collectifs de travail et contribue au développement cognitif des individus et des collectifs de travail.

Simplifiez, simplifiez, simplifiez !

Indirectement, la direction du travail permettrait non seulement de minimiser les coûts de transactions entre les différents services et directions, les collectifs de travail ayant une certaine autonomie d’initiative et de décision mais elle permettrait aussi de réduire le poids sans cesse croissant de certaines fonctions support grâce aux règles déontiques, c’est le cas notamment de la fonction gestion du risque (risque, conformité, audit interne).

La mise en place d’une direction du travail qui promeut la coopération dans les collectifs de travail au plus près du terrain (équipes projets, unités de production…) en favorisant les prérequis (confiance, responsabilité, respect de la parole donnée…) devra s’accompagner d’une simplification des structures hiérarchiques et fonctionnelles. En effet, les tentatives vaines de mise sous contrôle de la complexité auxquelles l’entreprise doit faire face ont abouti à une surproduction organisationnelle et à une inflation procédurale qui représentent une pression de plus en plus forte sur les travailleurs (reporting, demandes d’autorisation, demandes de validation etc…)  

Le mythe d’une complexité qui serait « gérable » a, d’une part, renforcé des fonctions comme la qualité, fonction par excellence productrice de prescriptions, qui bien souvent fait fi du fait que la qualité des produits et des services ne pourrait être déconnectée de la capacité des collectifs de travail à discuter sur les critères de qualité du travail bien fait (Yves Clot). Instituer des conflits sur les critères de qualité du travail bien fait n’est bien sûr pas du ressort de la fonction qualité. Cela montre juste l’enchevêtrement et parfois les conflits entre dispositifs au sein de l’entreprise.

D’autre part, ce mythe d’une complexité « gérable » a fait par exemple émerger dans certaines entreprises une fonction de conduite du changement qui résume le changement aux signes qui le manifestent : c’est-à-dire à sa dimension instrumentale. Une telle fonction réduit très souvent le changement à la formation et à la communication alors que changer, c’est continuer à se reconnaître dans ce que l’on fait. La communication et la formation n’ont aucune prise sur la psyché et son interaction avec le monde (hors propagande bien sûr). A ce rythme et à défaut d’engager les réformes nécessaires pour passer d’une entreprise de défiance à une entreprise de confiance, nous ne sommes pas à l’abri de voir apparaître une fonction de gestion de la fiabilité de parole et des actes étant donné que le respect de la parole donnée dans un collectif de travail est primordial. D’ailleurs, il existe déjà des directions de l’éthique, comme si on pouvait séparer l’éthique d’une vie d’homme.

Il faut donc rompre partout où c’est nécessaire le cercle vicieux complexité-lien hiérarchique/fonctionnel-procédure-reporting. Cela permettrait de baisser la pression sur les collectifs de travail, de repositionner les managers sur leur vrai rôle (soutien, arbitre), de faire des économies mais aussi, pourquoi pas de remettre certaines personnes issues de ces fonctions support à la production.  La simplification concerne aussi le système d’information qui doit se résumer à l’essentiel pour les collectifs de travail : un système d’information de gestion des capacités de soutien (ressources, connaissances, compétences) que je nomme ECP (Entreprise Capability Planning), corolaire de l’ERP (Enterprise Resource Planning) pour les collectifs de travail.

En conclusion, le « ras-le-bol » managérial que vivent de nombreux salariés avec des modes managériaux qui se limitent à de l’humanisme verbal sans jamais traiter la source des problèmes n’est pas une fatalité. La mise en place d’une direction du travail en lieu et place d’une direction des ressources humaines permet d’engager un travail de simplification des organisations et des structures en mettant la coopération au centre de l’entreprise.

La coopération ancre l’engagement des salariés en leur permettant de se reconnaître dans le travail.  En effet, dans une compétition économique de plus en plus exacerbée, l’innovation technologique est juste un prérequis de la performance, l’avantage compétitif ultime réside désormais dans la capacité à tirer profit des talents singuliers et des collectifs humains au sein des organisations.

La direction du travail est au cœur de cet enjeu de survie des entreprises car il faut rompre avec trois mythes tenaces dans les entreprises modernes : le mythe du super-héros qui consiste à penser qu’une transformation ou un changement stratégique ne dépendrait que de la volonté ou de la force de conviction du chef ; le mythe d’une complexité qui serait « gérable » à travers des outils et des procédures, le mythe de l’outil technologique magique qui aurait la puissance de conformer la réalité.

L’Infantilisation Des Collaborateurs Est-Elle Consubstantielle Au Management ?

Article publié Forbes https://www.forbes.fr/management/linfantilisation-des-collaborateurs-est-elle-consubstantielle-au-management/

Mode de gouvernement de l’action collective, le management est teinté d’une rationalité instrumentale qui génère une puissance d’agir. Cette puissance d’agir, fruit d’un management très souvent réduit à sa plus petite expression, minimisation des coûts et maximisations des bénéfices, repose sur la « transformation » en « ressources » de tout ce qui peut l’être à commencer par les individus.

La fiction des « ressources humaines » s’exprime sur le plan opérationnel, à défaut d’une chosification, d’une infantilisation croissante des individus malgré les vœux pieux de responsabilisation des salariés issus des nouvelles théories du management.

Cette infantilisation s’est construite sur le mythe de l’action « efficace » qui reposerait sur le quadrillage du vécu et du champ des possibles du collaborateur de façon à ne laisser que peu de place à l’autonomie dans le comportement, dans la décision, dans les choix structurants son rapport au travail et donc aux autres. Ce quadrillage s’exerce au travers de trois types de dispositifs (Marie-Anne Dujarier): des dispositifs de “finalités” qui définissent ce qu’il faut atteindre par le travail (nombre de produits à fabriquer, nombre de dossiers à traiter…); des dispositifs de “procédés” qui définissent les processus et les procédures à respecter ; des dispositifs d’enrôlement qui comprennent les messages et les discours pour accompagner les deux premiers dispositifs afin de les faire désirer, accepter par les collaborateurs.  On peut dire avec Giorgio Agamben, que le collaborateur ainsi “pris en charge”, est un « être qui obéit sans cesse dans le geste même par lequel il donne un commandement ».

Cette infantilisation de fait est une des causes du mal-être au travail et du désengagement des collaborateurs. En effet, l’infantilisation dépossède les collaborateurs d’eux-mêmes et les maintient dans un stade néoténique en complet décalage avec leur statut et leur rôle de citoyen ou de parents responsables dans la cité c’est-à-dire partout ailleurs. Cela reste une étrangeté même sur le plan juridique. En effet, même si les salariés acceptent un lien de subordination par le contrat de travail, l’article L 1121-1 du code du travail stipule que « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives des restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ».

Enfin, cette infantilisation est  en contradiction avec des dizaines d’années de production intellectuelle sur le travail réellement humain dans les sciences sociales.

Dans les lignes qui suivent, nous illustrerons notre propos par l’analyse de trois aspects de cette infantilisation : l’infantilisation par le chef, l’infantilisation par la procédure (procédure vs activité déontique), l’infantilisation par les dispositifs de contrôle et de sanction. Nous expliquerons pourquoi cette philosophie gestionnaire n’est pas un fatum mais un construit social dépassable.

L’infantilisation par le « chef » :

Celui qui décide, c’est le chef, qu’importe sa légitimité réelle, du moment où il a le grade. Les collaborateurs sont tenus d’exécuter les décisions prises mêmes s’ils pensent qu’elles ne se sont pas pertinentes ou faisables en l’état. Une des conséquences d’une telle philosophie de l’action, c’est l’acrasie c’est-à-dire savoir la bonne conduite à tenir mais agir néanmoins différemment avec tous les troubles psychiques que cela peut induire.

L’infantilisation par le chef découle d’une conception platonicienne de la hiérarchie avec le risque que ceux qui sont en haut de l’échelle n’aient ni le supplément d’âme nécessaire ni la connaissance du terrain tout en niant tout apport complémentaire de savoirs dans la prise de décision. La bêtise intelligente (Robert Musil) n’est donc jamais loin.

En effet, comme le précise Christophe Dejours éminent professeur au Cnam, psychiatre et psychologue du travail, rechercher le consensus ce n’est pas optionnel, c’est le fondement même du travail collectif : « de la même manière que la subversion des procédures et des règles imposées est au cœur de l’intelligence individuelle au travail, la coopération se distingue de la coordination prescrite en cela qu’elle repose sur des règles de travail construites, par ceux qui travaillent ensemble, pour subvertir l’organisation prescrite du travail. La coopération est le fruit d’une lutte contre la coordination. Cette lutte ne vise pas à la destruction de la coordination mais à l’ajuster afin de la rendre plus compatible avec les difficultés imprévues que fait surgir le réel du travail ». Ainsi, un chef a donc pour rôle premier non pas de décider mais de favoriser l’existence d’espaces de délibérations c’est-à-dire de permettre les conditions d’émergence d’une coopération autour des critères du travail bien fait, coopération qui promeut l’initiative et la responsabilisation des travailleurs. Le chef a donc essentiellement un rôle de soutien et d’arbitre assis sur une légitimité qui n’a rien à avoir avec un quelconque pouvoir de coercition mais qui se fonde sur une autorité liée à la compétence et à la loyauté envers ses collaborateurs.

L’infantilisation par la procédure (procédure vs activité déontique) :

Les entreprises, pour optimiser la qualité des produits mais aussi pour minimiser les coûts, ont mis en œuvre des systèmes de contrôle et de coordination massifs et extrêmement procéduraux. Toute activité doit être corsetée par une salve de procédures les unes encapsulées aux autres pour donner un sentiment de contrôle, de maîtrise d’une trajectoire qui n’a cessé de se complexifier. Le postulat d’une telle conception de l’action collective, c’est un travail qui ne serait qu’une séquence d’opérations et donc, de fait, réduit à son résultat visible :  la tâche. L’exécution de la tâche est réglée par les procédures.

La confiance est dès lors déplacée en dehors du travail, dans des procédures au détriment d’une confiance forgée dans les rapports de travail. Ce déplacement de la confiance est une des expressions de l’infantilisation des collaborateurs ; d’ailleurs, le champ de l’interdit s’accroit au fur et à mesure que les collaborateurs transgressent les « règles ».

Une telle conception du travail est en totale décalage avec le travail réel car elle suppose que le travail prescrit soit indéniablement aligné avec le travail réalisé. L’ergonomie nous apprend le contraire. En effet, les règles doivent toujours être traduites sur le terrain afin de « bénéficier de la contribution active et renouvelée de ceux qui travaillent ensemble » (Christophe Dejours). Ce que l’on appelle « activité déontique ». L’activité déontique permet d’instituer la confiance in situ, dans les rapports de travail car « la confiance et responsabilité ne sont donc pas envisagées comme des qualités psychologiques intrinsèques, mais résultent de l’activité délibérative sur le réel du travail » (Christophe Dejours). L’activité déontique permet donc aux collaborateurs de jouer pleinement leurs rôles, non pas comme ressources mais comme partenaires actifs dans le travail et reconnus comme tels. L’activité déontique n’est pas une option, elle est fondamentale pour assurer un travail de qualité, en confiance quel que soit le niveau de sophistication des prescriptions et des règles.

L’infantilisation par l’entretien individuel comme dispositif de contrôle et de sanction

L’entretien individuel est devenu un des moments clés de la vie de l’entreprise mais aussi un des moments où s’exprime le plus l’infantilisation des collaborateurs. Les collaborateurs sont sonnés d’expliquer et/ou de s’expliquer sur leur performance « individuelle ». Une telle conception du travail présente plusieurs limites.

En effet, cela suppose que le chef, en surplomb soit détenteur d’une vérité objective sur le travail comme le serait un instituteur devant ses ouailles. C’est complètement méconnaitre ce qu’est le travail. En effet, « les travailleurs sont conduits à faire des écarts ou des infractions… pour bien faire. En d’autres termes, si les prescriptions étaient respectées à la lettre, comme dans la grève du zèle, aucune production ne serait possible. A contrario, la créativité, la coopération, ou encore la confiance ne peuvent être prescrites que comme des objectifs à atteindre, et non comme des protocoles ou des modes opératoires explicites et formalisés. Pour parvenir à l’exécution de la tâche assignée, il est donc nécessaire pour le travailleur de faire preuve d’ingéniosité, d’initiatives et d’inventivité » (Christophe Dejours). Vous comprenez aisément que la sanction d’un collaborateur qui se baserait uniquement sur la partie émergée de ses réalisations serait paradoxalement décorrélée de la « vraie vie ». L’essentiel du travail étant invisible, toute mesure du travail est par essence fausse d’où l’importance de la parole pour matérialiser l’invisible, le non mesurable, avec toutes les limites que cela implique.

En outre, la rhétorique de la responsabilisation et « l’égalité » de tous les collaborateurs au travers des objectifs individuels dans le cadre de l’entretien individuel représente ce que Mispelblom Beyer appelle « le côté jardin » des outils de gestion. Ce côté jardin cache le « côté cour » c’est-à-dire, en ce qui concerne les entretiens individuels, l’enrôlement cognitif et le dispositif de domination qui « exclut toute possibilité de tractations, de compromis et d’échappatoires » (Arnaud Daugnaix). En effet, lors d’un entretien individuel, l’écoute est rarement une « écoute risquée » c’est à dire capable de transformer l’instrument de mesure et celui qui mesure. Enfin, l’entretien individuel pour justifier l’atteinte des objectifs individuels présuppose que la création de richesse individuelle soit possible alors que la coproduction et le travail collectif sont devenus les normes dans un environnement et des activités de plus en plus complexes.  Mesurer la participation effective d’un individu à la création de richesse de l’organisation révèle de la pensée magique.

Pour conclure, nous faisons nôtre la célèbre phrase d’Antonin Artaud : « on ne peut accepter la vie qu’à la condition d’être grand, de se sentir à l’origine des phénomènes, tout au moins d’un certain nombre d’entre eux. Sans puissance d’expansion, sans une certaine domination sur les choses, la vie est indéfendable ».

 En effet, sans puissance d’expansion, nous sommes des enfants à défaut d’être des choses. L’homme efficace au travail, ce n’est pas”l’homo dispositivus‪” (Marie-Anne Dujarier) qui exécute simplement une suite d’opérations, ce qui sied parfaitement à la machine ; c’est l’homme dont le travail déborde son simple rôle productif car c’est ce trop-plein qui crée non seulement le désir source de tout effort durable (Simone Weil, la philosophe) mais qui donne du sens au travail qu’il effectue.

Les illustrations ci-dessus nous montrent que l’infantilisation des collaborateurs n’est pas consubstantielle au management mais à un certain management solutionniste (c’est-à-dire un management recherchant en toute chose la méthode absolument la plus efficace à court terme) qui méconnait ce qu’est le travail réel et ce que mue réellement les hommes.  Les méthodes impliquant des métaphysiques (Albert Camus), la métaphysique de la machine n’a jamais été dépassée dans les entreprises. Elle est restée présente en filigrane dans l’essentiel des actes de gestion. Partir de ce qu’est véritablement le travail c’est-à-dire une exigence sur une existence et le lieu où s’articulent le mental et le social, l’homme dans sa singularité et le collectif dans sa diversité, permet de transformer la place des collaborateurs dans l’organisation du travail.

Sur un plan pratique, rompre avec l’infantilisation des collaborateurs nécessite de rompre avec la conception technique voire technicisée de l’action collective. Cela nécessite de passer de la conformation à la « dispute professionnelle » (Yves Clot).

En effet, la dispute professionnelle, ce n’est pas la confrontation, c’est « l’organisation réglée et l’instruction d’un dossier technique dans lesquelles les points de vue divergent et sur lesquels il faut argumenter pour convaincre. Cela peut porter sur des risques pris dans le travail, des choix techniques décisifs en matière de santé ou de qualité du travail, etc. » (Yves Clot). La dispute professionnelle permet de saisir la complexité en pensant le travail au plus près des travailleurs et donc de promouvoir leur pouvoir d’agir. En effet, la procédure est inapte à saisir la complexité dans sa signification et dans son émergence car elle est par essence fuyante, seule la coopération par la dispute professionnelle permet d’apporter une réponse adéquate aux situations de travail en tenant en compte les contraintes multiples pour trouver des « solutions non pas optimales, mais satisfaisantes » au sens d’Herbert Simon.

Instituer les disputes professionnelles nécessite de repenser les structures de l’organisation, ses rites mais aussi ses mythes. C’est une redistribution des cartes, donc des pouvoirs et des positions de pouvoir dans l’entreprise.

Dans un management solutionniste où le pouvoir est aussi une domination symbolique y compris par le langage, sommes-nous prêts à voir l’autre tel qu’il est, c’est-à-dire un adulte ?  Ce n’est pas une fatalité si des citoyens, pères et mères de famille avec toutes les responsabilités qui s’y rattachent à l’extérieur de l’entreprise soient souvent minorés dans leur pouvoir d’agir dans l’entreprise. C’est une incongruité qui perdure, un frein au travail réellement humain, un repoussoir absolu à l’engagement et à l’efficacité à long terme. « Ce qui abaisse l’intelligence dégrade tout l’homme » disait Simone Weil, ce qui dégrade l’homme, dégrade l’entreprise comme institution et ainsi dire toute la société.

Rompre Avec Les Fausses Certitudes En Entreprise

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/business/rompre-avec-les-fausses-certitudes-en-entreprise/

Les appels à la réforme du management en entreprise se font de plus en plus prégnants. Ce management, malade de la mesure et de la recherche d’une certaine efficacité à tout prix, est appelé à panser ses maux pour se mettre à hauteur d’homme.

Décrié pour sa propension à mettre en gestion les individus au travers d’artefacts obstruant toute singularité, à confondre moyen et finalité, réflexe et réflexion, temps long et temps court, le management est appelé à se renouveler pour faire coïncider les aspirations humaines et les enjeux organisationnels et économiques. En effet, vecteur de mal-être au travail, de burn-out, de bore-out, de perte de sens et plus tragiquement de suicides, la crise du coronavirus a montré, dans le temps long, qu’un management hémiplégique pouvait concourir à une crise systémique par le bais d’externalités issues de différents inducteurs « sous management » (biodiversité, hôpitaux, recherche…).

Malgré une volonté de réforme d’une part non négligeable des professionnels de l’entreprise (chercheurs, managers, consultants), les réalités ne changent guère. Tout se passe comme-ci la volonté d’agir se heurtait à un manque de méthodes ou d’outils pour s’emparer d’une réalité complexe afin de construire des modalités nouvelles de l’action collective plaçant l’humain avant le reste.

Nous pensons pour notre part que toute réforme du management passe d’abord par la déconstruction des fictions qui constituent le soubassement idéologique des pratiques décriées. En effet, il nous semble vain de penser le management sans écailler les certitudes qui concourent à une philosophie gestionnaire simpliste, utilitariste et contreproductive à long terme.

Dans cette optique, nous proposons dans les lignes suivantes, de questionner quelques fictions en vigueur dans l’entreprise, un prélude à toute rupture avec des automatismes mentaux, verbaux qui sont autant de vecteurs de prescriptions à l’action et autant d’obstacles à une pensée complexe et à un agir réellement humain. Nous traiterons ci-après de trois fictions que sont le marché du travail, la culture d’entreprise et la performance.

Le marché du travail

« Vendre sa force de travail » suppose qu’il y ait un marché du travail, un marché de la main d’œuvre ou un marché du cerveau d’œuvre. L’existence d’un tel marché est ancrée dans l’imaginaire collectif comme une évidence, comme une espérance pour des millions de personnes en quête de travail mais surtout comme un des leviers clés du système de production de biens et de services, moteur de l’économie.  Les effets d’un tel « marché » du travail finissent par occulter son caractère fictionnel.  

En effet, le marché du travail fait partie des trois fictions constituantes de l’économie (capitaliste) de marché avec la terre et la monnaie. Comme le précise Polanyi, l’économie de marché ne peut fonctionner que si et seulement si, le travail, la terre et la monnaie sont considérés comme des marchandises alors qu’ils ne le sont aucunement : « Le point fondamental est le suivant : le travail, la terre et l’argent sont des éléments essentiels de l’industrie ; ils doivent eux aussi être organisés en marchés ; ces marchés forment en fait une partie absolument essentielle du système économique. Mais il est évident que travail, terre et monnaie ne sont pas des marchandises ; en ce qui les concerne, le postulat selon lequel tout ce qui est acheté et vendu doit avoir été produit pour la vente est carrément faux. En d’autres termes, si l’on s’en tient à la définition empirique de la marchandise, ce ne sont pas des marchandises. Le travail n’est que l’autre nom de l’activité économique qui accompagne la vie elle-même – laquelle, de son côté, n’est pas produite pour la vente mais pour des raisons entièrement différentes –, et cette activité ne peut pas non plus être détachée du reste de la vie, être entreposée ou mobilisée ; la terre n’est que l’autre nom de la nature, qui n’est pas produite par l’homme ; enfin, la monnaie réelle est simplement un signe de pouvoir d’achat qui, en règle générale, n’est pas le moins du monde produit, mais est une création du mécanisme de la banque ou de la finance d’État. Aucun de ces trois éléments – travail, terre, monnaie – n’est produit pour la vente ; lorsqu’on les décrit comme des marchandises, c’est entièrement fictif ».

« Vendre sa force de travail », c’est donc vendre plus que son travail, c’est un engagement de son être tout entier : c’est accueillir des exigences sur une existence.

Ainsi, bien que fictionnel, le travail comme marchandise sans vision holistique de l’Homme produit des effets concrets dans l’entreprise.  Il se décline en un maniement des hommes obstruant toute prise en compte de la complexité de l’être. Dès lors, la raison instrumentale, au prix d’une efficacité apparente, cantonne le travailleur au rang d’abstraction chiffrée. Ce qui faisait dire à Simone Weil, la philosophe, que « les machines ne fonctionnent pas pour permettre aux hommes de vivre, mais qu’on se résigne à nourrir les hommes afin qu’ils servent les machines ». L’homme-ressource ainsi obtenu peut être « manipulé » dans un processus de production de biens et/ou de services dont il ne sera qu’une ressource parmi d’autres, configurables au gré de scénarios tendanciels de ventes.

Nous finissions par oublier que l’engagement de l’homme au travail nécessite une contrepartie : un « commerce de la considération » (Michel Volle) pour aligner tant soit peu les sens individuels des travailleurs au grand sens découlant ses objectifs de l’entreprise. Un tel commerce de la considération passe par la mise au ban du tout prescriptif, du tout procédure pour laisser place à des espaces de respiration afin de réintroduire le conflit (« dans le sens conflit de critères sur le travail bien fait ») comme moyen d’instruction de la qualité du travail et du partage du sens. En effet, il ne suffit pas d’être reconnu par quelqu’un, encore faut-il se reconnaitre dans quelque chose (Yves Clot). Le travail comme marché permet que l’on soit reconnu par quelqu’un (au moins par le recruteur…) mais seule la prise en compte de l’homme dans sa totalité, dans la richesse de sa singularité, peut lui donner les outils capables de lui permettre de se reconnaitre dans son travail. Concrètement, cela consiste à réinterroger le mode de production du travail au-delà des mesures habituelles d’accompagnement pour remettre en question la rationalisation forcée et le corsetage total du collaborateur. Cette rationalisation forcée, outre le fait qu’elle déresponsabilise les individus et leur obstrue toute capacité de prise d’initiatives, représente un risque majeur pour les organisations étant donné que le travail prescrit d’en haut ne pourra jamais totalement coïncider avec le travail vécu. Réintroduire la capacité des travailleurs à négocier avec le « réel » est donc un gage de réussite pour l’entreprise et une condition nécessaire pour que les individus aient le sentiment de concourir à une œuvre. C’est pourquoi la philosophe Simone Weil voyait dans l’initiative et la responsabilité, le sentiment d’être utile et même indispensable, des besoins vitaux de l’âme humaine.

En résumé, pour que la fiction du marché du travail soit opérante à bon escient, l’entreprise doit dépasser le biais utilitariste pour appréhender l’homme comme un tout dans sa complexité. C’est le prix de la soutenabilité de son développement.  

La culture d’entreprise

La notion de culture en entreprise est un emprunt à des disciplines comme l’anthropologie, la sociologie, la philosophie. Comme bien souvent en entreprise, de tels emprunts issus de disciplines autres, obéissent à ce que j’appellerais l’extrapolation hyperbolique de concepts ou de pratiques dans une visée instrumentale. De telles extrapolations hyperboliques à visée instrumentale sont productrices de faits stylisés voire de faits fossilisés qui font que « toute ressemblance à la réalité serait une pure coïncidence ». La « culture d’entreprise » n’y échappe pas.

D’abord, la notion de culture d’entreprise est trompeuse. Si nous entendons par culture, un ensemble de références partagées dans une organisation et résultant d’un processus d’apprentissage organisationnel (Thévenet), nous ne pouvons pas à proprement parler de culture d’entreprise mais de cultures au pluriel car les références partagées dépendent largement de l’histoire individuelle, de l’histoire de l’entreprise, de la position et du métier dans l’entreprise.  Ainsi, Sainsaulieu voyait dans l’entreprise, la cohabitation de plusieurs cultures issues de différentes catégories professionnelles : la culture des ouvriers spécialisés et des travailleurs non qualifiés ; la culture des techniciens et des cadres de métier ; cadres autodidactes et des techniciens généralistes ; la culture des ouvriers déqualifiés dépourvus de mémoire ouvrière. Chaque culture a ses propres spécificités et son propre rapport au travail, tout cela s’inscrivant bien sûr dans des trajectoires personnelles et se manifestant dans différents schémas comportementaux dans l’entreprise. Par ailleurs, les différences de cultures au sein d’une même entreprise peuvent engendrer des chocs dont les expressions peuvent être plus ou moins violentes notamment sur le plan symbolique.

D’autre part, la culture est mobilisée pour résoudre des problèmes de management, de fusion-acquisition, de conduite du changement… Elle est appréhendée comme un objet qu’on peut isoler, cerner, mobiliser, piloter, mesurer ; une telle tentative de mise en gestion permettrait de « minimiser » les risques d’échec d’une transformation, d’un projet stratégique ou de toute autre aventure managériale. Cette instrumentalisation de la culture est vaine voire contreproductive. Comme le précise Thévenet, une telle mise en gestion comporte au moins deux faiblesses : « La première faiblesse concerne la méthodologie. Les ethnologues nous ont appris depuis longtemps les difficultés méthodologiques de la mise en évidence d’une culture et au niveau de l’entreprise, on a souvent cru pouvoir rapidement mettre en évidence des traits culturels qui n’en étaient pas. Dans la pratique on a pu appeler analyse de culture ce qui n’était qu’un état de l’opinion. On mettait en évidence de supposées valeurs qui relevaient plus de la valeur déclarée que de l’opérante, c’est-à-dire celle qui fonde réellement des comportements, des pratiques de gestion et des visions du monde. La seconde faiblesse est de générer des politiques dont l’histoire nous avait pourtant enseigné qu’elles étaient au mieux inefficaces, au pire nuisibles…Evidemment on comprend le rêve tellement humain de rêver une organisation parfaite, en phase avec les idées d’un dirigeant, d’un groupe d’actionnaires ou d’une équipe managériale mais tous les rêves ne sont pas réalisables et l’approche mécaniste de la culture a pu ainsi conduire à en oublier la plus petite parcelle de bon sens anthropologique ».

Instrumentaliser la « culture d’entreprise » pour faire arrimer les individus strictement aux tâches prescrites en dehors de toute concertation peut avoir paradoxalement des effets dévastateurs sur l’efficacité de l’entreprise. En effet, la souffrance au travail (et donc la perte d’efficacité qui en découle) est souvent liée à la perte du pouvoir d’agir et à l’inexistence des espaces de délibération collective (Yves Clot).

Au-delà des faiblesses praxéologiques d’une mobilisation de la « culture d’entreprise » non pas pour tenter comprendre la complexité du réel mais pour agir directement sur ce dernier, mobiliser « la culture d’entreprise » au moment où toutes les transformations mènent à une entreprise « sans feu ni lieu » c’est-à-dire une entreprise sous la forme d’une collection d’individus coordonnée par un réseau informatique, cela peut sembler incongru. En effet, la culture d’entreprise renvoie aux références partagées et au temps long ; ce sont aujourd’hui deux dimensions que remettent en cause les nouvelles formes et outils du travail (travail à distance, organisation en réseaux, consultants indépendants, individualisation des « performances » et des récompenses, contrat de mission, intérim…).

La fiction de la culture d’entreprise comme objet de gestion est ancrée dans l’entreprise et nous avons vu toutes les limites d’une telle conception. Néanmoins, penser la culture de l’entreprise ou les cultures de l’entreprise a une vertu, celle de donner à penser l’entreprise comme une institution (nous parlons désormais de raison d’être des entreprises) qui dépasse largement sa seule utilité productive et qui sur un territoire doit jouer un rôle politique dans le sens premier du terme.

La performance

S’il y a bien un mot qui caractérise aujourd’hui les entreprises et plus largement les organisations, c’est bien la notion de « performance ». Etymologiquement, la performance renvoie aux « résultats, actions accomplies par un cheval de course ». Son utilisation pour qualifier les performances humaines est du registre de la catachrèse.

Aujourd’hui, c’est un mot polysémique qui décrit le succès, l’action accomplie mais aussi le résultat de l’action. La performance apparait donc comme un concept-monde c’est-à-dire un agrégat de concepts dont l’interprétation globale renvoie à une philosophie gestionnaire dont le soubassement est la rationalité instrumentale. Elle est mobilisée dans presque toutes les séquences organisationnelles pour en définir l’ordre gestionnaire. Ces séquences organisationnelles ne sont bien sûr pas exsangues de fictions. En voici deux illustrations :

La performance par l’individualisation des objectifs et des récompenses : « chacun pour soi et l’entreprise pour tous » pourrait être la traduction « vulgaire » de l’individualisation des objectifs et des récompenses.  Ce dispositif a pour objectif de « responsabiliser » les collaborateurs et d’améliorer la performance. A défaut d’une supervision directe pour lutter contre la flânerie systématique (Taylor), l’individualisation des objectifs et des récompenses a une fonction d’intériorisation qui permet le contrôle constant des attitudes et donc de l’implication au travail. Cette autonomisation n’est pas sans conséquence puisqu’elle renforce le poids de la charge mentale (Hamon-Cholet et Rougerie) c’est-à-dire le risque d’une dégradation des conditions de travail et in fine de la performance. Au-delà de ce premier biais de l’individualisation des objectifs et des récompenses, ce dispositif nourrit une injonction paradoxale. En effet, quoi de plus étonnant lorsqu’on place l’intelligence collective, la collaboration comme sources d’innovation et de performance, d’agir concomitamment avec un tel dispositif qui au-delà de créer de la charge mentale chez les collaborateurs, les incite à spéculer sur la force civilisatrice de l’hypocrise pour tirer, symboliquement et financièrement, leur épingle du jeu …

La performance par les chiffres : « Si les faits sont les faits, les données ne sont pas données », cet adage devrait être la morale de tout bon professionnel des chiffres. En effet, le romantisme des chiffres fait perdre de vue la polysémie du réel et nous sommes souvent enclin à prendre les données pour des faits d’autant plus que nous agissons souvent sous la contrainte du temps.

Ce biais par facilité n’est pas sans conséquence concrète : nous finissons par penser que dans l’action collective, ce qu’on ne peut pas traduire en chiffres, justifier en chiffres n’existe pas. Le chiffre devient ainsi le signifiant et le signifié et ne laisse aucune place au récit, à l’expression des sentiments, au contexte ou à toute narration porteuse de sens. C’est une situation ubuesque voire ironique d’autant plus qu’au même moment, la perte de sens au travail semble être une des causes du désengagement en entreprise. C’est ainsi qu’un hôpital mis sous management et expurgé de tout ce qui ne peut pas être chiffré c’est-à-dire de tout ce qui fait l’essence du soin, devient assimilable à un hôtel et donc « géré » comme tel avec les conséquences dramatiques qui en découlent. Oui, à un certain niveau de rationalisation, il n’y a plus de différence entre un hôtel et un hôpital malgré l’avertissement de Jacques Prevert : le monde mental ment monumentalement. L’exactitude n’est pas la vérité.

La performance est donc une des fictions pratiques qui cristallise le plus les tiraillements entre le « je » (l’être) et le « jeu » (les règles de l’entreprise). C’est d’ailleurs ce qui fait la force du mot. En son nom, on euphémise pour faire passer sous le manteau les injonctions paradoxales quotidiennes au travail. C’est un mot qui dissimule les impensés fondamentaux de l’entreprise moderne : la vérité de l’être et le prix du court-termisme.

Pour conclure, nous pouvons dire que questionner les fausses évidences en entreprise pour alerter sur leurs incidences concrètes constitue la première brique d’une réforme du management. En effet, les fictions que nous venons de passer en revue bien que de nature différente instituent l’homme placé dans un lien de dépendance juridique par le contrat (de travail) comme un simple agent économique. Un homme ainsi diminué n’en est plus un. Toute demande d’efforts durables à un homme nécessite qu’il soit considéré comme tel. Pour ce faire, il faut introduire en miroir du lien de subordination, fiction juridique par excellence, la dignité dévolue à chacun, c’est-à-dire, ne jamais être considéré comme moyen mais toujours comme finalité. Cela passe par un travail de qualité, dans un environnent de qualité, dans une perspective de développement de qualité.

Concrètement, cela nécessite une « diplomatie des disciplines » pour d’une part, déconstruire les fictions managériales à la lumière des corpus de connaissances disponibles en sociologie, en psychologie du travail et des organisations, en anthropologie, bref tout corpus de connaissances pouvant éclairer l’action collective ; d’autre part, pour enrichir le corpus de connaissances en management (charge sémantique, symbolique et concrète). Une telle entreprise a un double objectif : réintroduire de la complexité c’est-à-dire la réalité dans la compréhension de l’action collective en entreprise ; user de cette complexité non pas comme un frein à l’action mais comme le lit de toute action ancrée dans le temps et productrice de sens.

Cette diplomatie des disciplines nous permet notamment de savoir que lorsqu’une entreprise est traversée par des risques psycho-sociaux (RPS), il ne suffit pas juste de favoriser la qualité de vie au travail (QVT) : babyfoot, cantine Bio, salles de repos etc… Il faut surtout favoriser la qualité du travail (les critères de qualité du travail et la qualité du collectif notamment). En effet, la psychologie du travail et des organisations (sa pratique clinique de l’activité en l’occurrence), nous apprend que les RPS peuvent aussi renvoyer aux « ressources psychologiques et sociales » (Yves Clot) capables d’armer les collaborateurs face à des situations à risques pour leur santé psychique et par conséquent, elles ne sont pas à supprimer mais à développer. On passe dès lors d’une vision défensive par la gestion des risques (vision qui participe à la fiction du tout « gérable ») à une vision plus dynamique basée sur le développement des aptitudes (ressources à mettre à disposition pour l’action). Cet enrichissement de la perspective qui questionne une évidence comme les risques psycho-sociaux n’est possible que grâce à la diplomatie des disciplines.

Questionner les « certitudes » du management, c’est donc lutter contre l’entropie qui se nourrit d’une quête d’efficacité érigée en dogme et basée par des fictions au détriment de la complexité de l’action collective.

Coronavirus : Manifestation D’Une Crise Systémique Du Management ?

Article publié dans Forbes https://www.forbes.fr/management/coronavirus-manifestation-dune-crise-systemique-du-management/

La crise du Coronavirus est bien sûr multicausale. Elle est certes une crise sanitaire, mais c’est aussi une crise du jugement, une crise de la compréhension qui frappe presque tous les pans de notre existence.

Une telle crise du jugement a pour soubassement cette propension de l’homme moderne à rechercher en toute chose la méthode la plus absolument efficace. Comme le notait Jacques Ellul, « le progrès technique n’est plus conditionné que par le calcul de l’efficience… l’individu participe dans la mesure où il refoule toutes les tendances actuellement considérées comme secondaires, de l’esthétique, de l’éthique ou de la fantaisie ». Dès lors, dans un système économique dans lequel presque toutes les activités humaines sont réduites à leur seule dimension d’utilité économique, ce nouvel esprit de l’action humaine se cristallise autour de la notion de management qui en est le bras armé.

Souvent perçu comme neutre voire scientifique, le management ne l’est pas. Il est porteur, comme tout outil, d’une philosophie gestionnaire, certains diront d’une idéologie gestionnaire dont la rationalité instrumentale est la boussole. Manager, c’est minimiser les coûts, maximiser les bénéfices : il s’agit « d’augmenter les outputs (informations ou modifications obtenues), et de diminuer les inputs (énergie dépensée).  Ce sont donc des jeux dont la pertinence n’est ni le vrai, ni le juste, ni le beau, etc., mais l’efficient : un “coup” technique est “bon” quand il fait mieux et/ou quand il dépense moins qu’un autre » (Jean-François Lyotard). Le management est indispensable, mais comprendre ses limites, c’est lui donner tout son sens. Le romantisme des chiffres et l’utilitarisme forcené lui ont fait perdre son rôle premier, celui de cultiver la responsabilité chez les autres (Barnard).

La crise du coronavirus donne une autre perspective dans le temps long d’un management corseté par le chiffre et l’efficacité, affranchi du sens commun et de toute éthique de responsabilité. Comme toute crise, la crise du coronavirus « fait tomber les masques et efface les préjugés » (Hannah Arendt) mais aussi les réponses courantes, et elle oblige à « revenir aux questions » grâce à cette « expérience de la réalité ».

L’analyse des conditions de possibilités de la crise sanitaire mondiale que représente le coronavirus met en exergue ce régime d’empoisonnement interne dont parlait Claude Levi Strauss et, qui aujourd’hui plus que jamais, saute aux yeux. Nous nous limiterons ici volontairement à l’analyse de la convergence de juste trois inducteurs de la crise que sont le management de la biodiversité, le management hospitalier et le management de la recherche.

De la préservation de la biodiversité au management de la biodiversité

La préservation de la biodiversité est une barrière naturelle contre la propagation des virus.  La prise de conscience de l’importance de sauvegarder la biodiversité est portée par les autorités publiques. Le passage en revue de la liste des organisations/entreprises lauréates de la Stratégie nationale pour la biodiversité (SNB), qui est la concrétisation de l’engagement français au titre de la convention sur la diversité biologique, met en exergue au moins deux types d’acteurs : des acteurs qui œuvrent pour plus de pédagogie envers les citoyens (sensibilisation du grand public aux enjeux de biodiversité) et des acteurs, notamment des entreprises, qui promeuvent un « management » de la biodiversité, une biodiversité qui doit être au service de l’entreprise et non l’inverse. Il est à noter que manager, ce n’est pas préserver. Manager la biodiversité, c’est arbitrer entre les intérêts économiques et les intérêts de la nature. Dès lors, tout point « d’équilibre » trouvé ne serait qu’une remise en cause des intérêts de la nature et des générations futures.  

Une remise en cause même « modérée » des intérêts de la nature n’en demeure pas moins une remise en cause. En matière de biodiversité, minimiser les coûts et maximiser les bénéfices, c’est agir contre la biodiversité dans un contexte dans lequel l’effondrement du vivant menace cette biodiversité. Cet effondrement de la biodiversité a des conséquences sur la propagation des virus. Comme le note Bruno Canard, spécialiste de la réplication virale des virus et directeur de recherche CNRS, « l’anthropisation globale du monde favorise l’émergence de virus qui étaient jusqu’à présent cachés chez les animaux et étaient maintenus dans leurs habitats naturels par une biodiversité importante.

Plusieurs études ont d’ailleurs démontré que la biodiversité est le meilleur rempart contre les émergences virales. Les coronavirus responsables des épidémies de SRAS (syndrome respiratoire aigu sévère), du MERS (Middle East Respiratory Syndrom) et du SARS-CoV-2 proviennent de virus issus du monde animal qui ont franchi la barrière inter-espèces ». Après la crise du coronavirus, doit-on continuer à « manager » la biodiversité ou tout simplement la préserver quel que soit le prix ? C’est une question éthique qui engage la vie de toute nation.

De la science au management de la recherche

En sciences, notamment en sciences du vivant, la sérendipité fait souvent son œuvre. Par exemple, comme le montrent René Bimbot et Isabelle Martelly, « en étudiant les levures, les embryons d’oursin ou d’amphibiens, il a été possible de comprendre les processus régulateurs du cycle cellulaire et la façon dont ces mécanismes sont pervertis dans les cancers. La découverte des oncogènes initiée grâce aux travaux de Rous au début du XXe siècle chez les oiseaux a permis d’identifier des protéines dont l’activité mal contrôlée par la cellule peut générer un cancer. Beaucoup de ces protéines ont une activité enzymatique particulière appelée kinase. C’est à partir de ce type de découvertes qu’émergent actuellement des molécules anticancéreuses « intelligentes » capables de bloquer spécifiquement l’activité de kinases et d’arrêter la prolifération des cellules tumorales de façon plus ciblée que par la chirurgie, la chimiothérapie ou la radiothérapie ».

La recherche fondamentale, recherche au long cours, est donc précieuse pour l’avancée de la médecine. Sa seule tare, c’est le temps long et un retour sur investissement économique hasardeux ou du moins imprévisible. Le dispositif actuel de management de la recherche basé sur la compétition entre chercheurs favorise le financement de projets aux retombées économiques « quasi » mesurables en amont au détriment de la recherche fondamentale aux implications opérationnelles difficilement modélisables. La logique managériale à l’œuvre dans les appels à projets implique de fait une mise au ban de la recherche fondamentale.  Cependant, comme le précise Michel Crozier, concernant le système « recherche fondamentale », « recherche appliquée », « développement » et « innovation », gagner dans le court terme peut aboutir, en fin de chaîne, à perdre à plus long terme sur l’ensemble de la chaîne.

La crise sanitaire entraînée par le coronavirus en est l’illustration. Notre désarmement dû au manque de soutien à la recherche fondamentale sur les virus se paie lorsque la crise éclate. La prise en charge est plus longue et les dégâts plus importants. L’anticipation par la recherche fondamentale n’est donc pas une option, c’est une assurance vie pour les milliers de personnes qui seraient impactées par un virus peu maîtrisé. Comme le note Bruno Canard, la recherche sur les coronavirus a été sous-dotée : « ce domaine a pâti de la crise financière de 2008 qui a conduit les États à rediriger leurs soutiens économiques vers d’autres pans de la société, et des politiques de recherche, dont la réforme du crédit impôt recherche la même année, qui ont réduit les budgets alloués à la recherche fondamentale ».  Au sous-financement de la recherche fondamentale, il faut ajouter l’éclosion d’un modèle de gestion de la recherche qui ne se fonde plus sur la rivalité entre chercheurs, moteur du dépassement de soi, mais sur la compétition entre les chercheurs.

C’est dans ce contexte qu’il faut lire la désormais célèbre phrase d’Antoine Petit, directeur général du CNRS parlant de la Loi de programmation pluriannuelle de la recherche (LPPR):« Il faut une loi ambitieuse, inégalitaire – oui, inégalitaire -, une loi vertueuse et darwinienne, qui encourage les scientifiques, équipes, laboratoires, établissements les plus performants à l’échelle internationale, une loi qui mobilise les énergies ». Le management de la recherche doit faire éclore une recherche efficace c’est-à-dire avec un ROI connu tout en ostracisant désormais les recherches originales, donc in fine la recherche fondamentale. 

De l’hôpital au management hospitalier

Les contraintes financières externes auxquelles les hôpitaux doivent faire face ont pour conséquences en interne, la managérialisation des pratiques professionnelles. L’implantation de ce modèle managérial se fonde sur « le déploiement d’une organisation fondée sur la rationalisation du travail dans les services et les unités de soins, la modernisation de l’hôpital public semble également participer à l’enracinement des principes d’efficience au cœur de la division du travail hospitalier. Cette mise en gestion de l’activité, consacrée par « l’offre de soins », s’exprime à travers l’avènement du management hospitalier qui incite les personnels de santé à revoir leurs pratiques pour « contribuer à la régulation par la qualité et l’efficience » (Thomas Denise). L’institution est sommée d’être efficace pour minimiser les coûts et gérer sa patientèle. Jean de Kervasdoué, économiste de la santé fut un des principaux promoteurs de cette pensée : « on oppose, à tort, la qualité à toute évaluation quantitative. Certes, tout ne se mesure pas simplement, mais les entreprises du secteur industriel ont mis au point des mesures quantitatives de la satisfaction de leurs clients, des taux de défauts dans la fabrication des composants, des taux d’erreur dans les factures etc. La qualité se mesure aussi.

C’est l’objectif zéro défaut » des cercles de qualité ». L’hôpital serait donc assimilable à une entreprise comme une autre. Il est donc normal d’y pratiquer les mêmes méthodes. S’il est évident qu’il faut veiller à la bonne utilisation des deniers publics, le soin ne peut être assimilé à une activité industrielle. Ce qui est efficace dans le soin est rarement visible donc gérable :  que vaut le sourire d’un schizophrène ? Car « travailler 10 ans pour obtenir le sourire d’un schizophrène, ce n’est pas rien… un sourire est parfois plus efficace qu’une longue chaîne d’évaluations scientifiques « (Jean Oury). Le management n’ayant aucune portée sur l’invisible car non mesurable, un conflit de valeurs sépare les gestionnaires des soignants. La vision comptable est donc toujours en décalage avec la vision des soignants. Les décisions de rationalisation des hôpitaux prises dans une logique comptable et financière excluent toute prise en compte du slack organisationnel nécessaire au soin et à la pratique médicale dans son ensemble. Il n’est donc pas étonnant qu’une crise comme celle du coronavirus fasse émerger à la surface les hérésies gestionnaires des tenants du management hospitalier : manque de lits dans les hôpitaux publics qui sont en première ligne dans la gestion de la crise :  l’hôpital a perdu 5,3 % de ses lits depuis 2013 selon les statistiques du ministère de la Santé (les établissements publics en ont perdu 13 631) ; Concomitamment, les cliniques à but lucratif créaient des lits de jour…

“A chaque crise, c’est un pan du monde, quelque chose de commun à tous, qui s’écroule. Comme une baguette magique, la faillite du sens commun indique où s’est produit un tel effondrement” (Hannah Arendt). L’analyse de la mise sous management de ces objets de nature différente que sont la biodiversité, la recherche, les hôpitaux (la liste pourrait être plus longue) illustre, dans le temps long, la manière dont des externalités issues de différents inducteurs concourent à une crise systémique. Ce management qu’on peut qualifier de management solutionniste (la vie ne serait qu’une recherche de solutions efficaces et mesurables au détriment du sens commun), a comme conséquence l’expulsion du bon sens, du doute ainsi que de l’homme dans toute finalité. La managérialisation de l’industrie par exemple a fait perdre de vue qu’un état souverain ne pouvait pas déléguer à un autre pays à l’autre bout de la planète par l’intermédiaire d’une entreprise, la fabrication de médicaments de base nécessaires à la santé de ses citoyens. En effet, pour manager efficacement leurs activités, les entreprises de médicaments ont délocalisé dans les années 80 leurs usines en Asie pour garder sur le territoire les activités de recherche et développement. Aujourd’hui, 90% de la pénicilline, actif qui permet de fabriquer les antibiotiques, est produite en Chine, l’aspirine n’est plus produit en France (la dernière usine a fermé en 2008) ; la moitié de la production d’antalgique «ibuprofène » commercialisée sous différentes marques Advil ou Nurofen est produite en Chine. De tels choix sont efficaces en termes de management des activités (minimisation des coûts et maximisation des bénéfices) mais à quel prix ?

Dans le contexte du Coronavirus, ce prix est en vies humaines. Cette aberration managériale nous saute aujourd’hui aux yeux. D’ailleurs le président Macron lors d’un récent discours à la nation a questionné cet état de fait : « Déléguer notre alimentation, notre protection, notre capacité à soigner, notre cadre de vie au fond, à d’autres, est une folie …Nous devons en reprendre le contrôle, construire plus encore que nous ne le faisons déjà une France, une Europe souveraine, une France et une Europe qui tiennent fermement leur destin en main ».  Ce constat, beaucoup de personnes peuvent désormais le partager mais la mise en œuvre ne sera pas chose aisée. La recherche en toute chose de la méthode absolument la plus efficace portée par l’esprit de quantité (Bernard Ronze) qui « pénètre au cœur de l’homme, forge son univers, façonne son intelligence, modèle sa connaissance, fabrique les ressorts de son esprit au point de l’envoûter » définit désormais toute grammaire de l’action.

La remise en question de la managérialisation du monde sous la forme d’un management hémiplégique faisant fi de l’incalculable et du caractère essentiel de l’inutile (Walter Benjamin), comme « comme style général de pensée, d’analyse et d’imagination » (Foucault) ne passera pas par la mise en œuvre d’une solution « efficace » car ce n’est pas un problème technique à résoudre. Les dynamiques en œuvre sont plus complexes qu’un simple problème technique. En effet, « l’inconvénient de la norme d’utilité inhérente à toute activité de fabrication est que le rapport entre les moyens et la fin sur lequel elle repose ressemble fort à une chaîne dont chaque fin peut servir de moyen dans un autre contexte. Autrement dit, dans un monde strictement utilitaire, toutes les fins seront de courte durée et se transformeront en moyens en vue de nouvelles fins » (Hannah Arendt). Nous avons donc à traiter d’une problématique politique au sens premier du terme : imaginer les conséquences de ses actions pour prendre ses responsabilités, ses responsabilités par rapport à autrui et par rapport à la nature. Cela nécessitera de réintroduire de la culture au sens de Hannah Arendt c’est-à-dire être capable de « choisir ses compagnons parmi les hommes, les choses, les pensées, dans le présent comme dans le passé ». Les philistins que nous sommes pourront-ils retrouver le sens commun ? C’est tout le défi de l’après crise.

Le Management Sera-T-Il Sauvé Par Les Start-Up ?

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/le-management-sera-til-sauve-par-les-start-up/

Le digital redonnera t-il au management ses lettres de noblesse comme peuvent le mettre en scène des start-up, apôtres de l’agilité ?

C’est un truisme de dire que le digital a permis la remise en cause au moins partiellement de la rente de situation de la plupart des grandes entreprises. Cette remise en cause des positions de marché va t-elle aller de pair avec une philosophie gestionnaire qui redonnerait à l’Homme – acteur toute sa place dans l’entreprise et donc au management ses lettres de noblesse comme peuvent le mettre en scène des start-up du digital, apôtres de l’agilité ?

L’autonomisation de l’efficacité et la naissance du « fonctionnaire »
Tout groupe constitué ayant un objectif à atteindre doit mettre en action un gouvernement des Hommes et des ressources pour mener son projet à bon escient. Néanmoins, jusqu’au 18ieme siècle, comme le montre Jacques Ellul, la recherche de l’efficacité n’était pas une fin en soi. Elle n’était pas un objectif au-dessus de tout autre. L’efficacité devait être contrebalancée au moins par l’esthétique, la fantaisie ou l’éthique. Une rupture apparue à partir de la révolution industrielle que Jacques Ellul qualifie « d’algébrisation du monde » a ceci de particulier que toute activité humaine était dorénavant soumise aux fourches caudines de l’efficacité.
Cette quête d’efficacité s’est traduite au fil du temps par une complexité de l’entreprise qui n’a cessé de croitre parallèlement à la sophistication des outils de gestion et l’accroissement de l’hégémonie du calcul au détriment de toute autre méthode pour appréhender le réel.
Pour faire face à cette complexité (verticale et horizontale) accrue des organisations (Jablin et Robichaud), des procédures sont introduites sur toute la chaine de valeur pour sécuriser le déroulé des actions. Le collaborateur est dès lors pris en tenaille par un ensemble de procédures. Sa capacité de création est peu interrogée. On lui demande de remplir sa « fonction » dans le respect de ces procédures ; il devient de fait un « fonctionnaire ». Sa liberté d’action et sa pensée se heurtent très souvent à ces mêmes procédures. Le réflexe de la procédure finit par phagocyter la réflexion, fruit du temps long.

L’agilité, le nouveau graal porté par la révolution digitale
La blitzkrieg économique « réussie », menée par les acteurs du digital sans passif organisationnel contrairement aux grandes entreprises légitime aujourd’hui la quête du Graal : l’agilité, considérée comme l’ADN des start-up qui réussissent (David Colis). L’agilité est une condition nécessaire, dit-on, pour tirer profit des potentialités du digital (Eric Overby ; Anandhi Bharadwaj ; V.Sambamurthy; Yves Doz). Elle est définie comme une réponse organisationnelle qui permet « de prospérer dans un environnement concurrentiel dont les opportunités de marché changent continuellement et de manière imprévisible » (cf.rapport de Goldman, Preiss, Nagel, & Dove pour le congrès américain en 1991).
L’agité est donc une réponse à une capacité d’innovation qui n’est plus descendante mais ascendante : les individus, notamment les salariés ou les utilisateurs d’un service/produit peuvent être porteurs d’innovations profitables. L’objectif de l’entreprise est dès lors de laisser aux collaborateurs de plus grands espaces de liberté pour aller vers un pragmatisme réflexif dans les pratiques et les modes de coopération/collaboration. Il s’agit entre autres de mettre à profit l’intelligence collective.

Un changement dans la continuité ?
L’agilité permet de dépasser le modèle taylorien avec des actions détaillées et pré-pensées en s’ancrant dans une perspective d’action qui privilégie un pilotage par les enjeux et une capacité de lecture de l’environnement sans cesse renouvelée pour irriguer les prises de décisions et leur exécution. C’est finalement un modèle dans lequel l’être disparait in fine au profit du processus. L’homéostasie c’est-à-dire la capacité du système à maintenir son fonctionnement en dépit des contraintes intérieures et extérieures (Alain Supiot) devient le régime managérial. Dès lors, l’Homme semble se dissoudre dans des processus qui le dépassent.

Des mots pour des maux ?
On le sait au moins depuis Simone Weil, que « s’il fallait à la fois subir la subordination de l’esclave et courir les dangers de l’homme libre, ce serait trop ». L’agilité ne peut donc pas être la solution d’un développement durable de l’entreprise qui met l’Homme au centre de la création de valeur. Malgré les apparences de rupture du modèle d’agilité porté par les entreprises de l’économie digitale, nous voyons qu’il s’agit d’un renforcement de la posture managériale consistant à considérer l’individu comme une ressource dans un univers homéostasique.
Les maux du management ne seront pas guéris par les seuls mots du management même portés par des acteurs n’ayant pas de passifs organisationnels mais par une conception plus large de ce qu’est une entreprise et un homme au travail nonobstant la littérature managériale trop souvent stérilement féconde.
Une véritable innovation managériale impliquerait la mise en place « d’espaces de respiration » pérennes pour sortir d’une logique strictement comptable et financière. En effet, l’Homme devrait être traité en entreprise au moins aussi bien que le capital. Cet objectif ne sera pas atteint sans un réel effort de refondation de l’entreprise. Ses fondements doivent être plus inclusifs et la vision de la performance qui y a cours multidimensionnelle.
Un renouvellement des fondements de l’entreprise passera par un dépassement du conflit entre les attentes humaines légitimes et les attentes professionnelles. Pour cela, plusieurs débats devront être instruits, en dehors de l’entreprise et en son sein.

En dehors de l’entreprise, il faut aller vers la création d’un nouveau statut d’entreprise à objet social étendu, projet défendu par Blanche Segrestin et Armand Hatchuel de l’Ecole des mines de Paris qui consiste à intégrer d’autres buts que le seul profit (le concept de “société à mission” contenu dans la loi Pacte en est une expression partielle) ; il faut reformer la comptabilité pour aller vers « une gouvernance écologique et humaine » comme l’appelle de ses vœux le professeur émérite de l’université Paris Dauphine Jacques Richard qui, dans ses travaux, propose un alternatif à la comptabilité standard : la comptabilité adaptée au renouvellement de l’environnement (CARE). L’objectif d’une telle innovation est d’étendre l’expression du bilan et du compte de résultat classiques en positionnant les êtres humains et les entités environnementales employés par l’entreprise comme un passif et non plus un actif ou une charge.
Au sein de l’entreprise, il faut sortir du mythe de la solution (Bertrand de Jouvenel) : la solution n’existe que pour un problème technique ou mathématique jamais pour un problème managérial pour lequel il faut un règlement dont les instruments sont la négociation et le compromis; il faut enrichir notre perception de la « réalité » en entreprise : la réalité ne saurait être réduite à sa plus petite expression, celle en général mesurable : ne pas confondre vérité et exactitude car ce qui est efficace (bienveillance, ce qui se marque sur le visage, le respect, l’insolite…) est souvent invisible (Pascal Molinier) ; il faut renforcer le développement d’un esprit critique vis-à-vis des outils qui deviennent omniprésents en entreprise notamment avec le digital car un outil digital ou non qui devient un objectif cesse d’être un bon outil et se retourne souvent contre son objectif originel.

Le Management Ergologique : De La Main D’Oeuvre Au Cerveau D’œuvre

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/le-management-ergologique-de-la-main-doeuvre-au-cerveau-doeuvre/

Les appels à la transformation du management et des entreprises  se succèdent depuis que le numérique est devenu le nouveau paradigme de croissance.

En effet, la montée en puissance du numérique et ses conséquences (automatisation, dématérialisation, désintermédiation/ré-intermédiation) réinterrogent les fondements mêmes de l’entreprise et les relations de celle-ci-avec son écosystème ; désormais, l’innovation n’est plus essentiellement tirée par les grandes entreprises ou les grandes organisations mais aussi par les utilisateurs, les partenaires et même par l’écosystème au sens large.

Le management est appelé à être davantage inclusif en tenant compte de la singularité des êtres comme source ultime de créativité et de création. Dès lors, il serait héroïque de continuer de manager les hommes et les entreprises comme autrefois. C’est dans cette optique que les appels au renouvellement du management se multiplient. Ces appels émanent des entreprises elles-mêmes, des cabinets de conseil comme des chercheurs en management.
Pour éviter que ces appels ne restent un vœu pieu, de l’humanisme verbal qui réchauffe les cœurs sans aucun impact sur la réalité du vécu des salariés, essayons ensemble de déterminer les conditions de possibilité d’un management reformé.

Passer de la main d’œuvre au cerveau d’œuvre n’est pas suffisant

C’est un truisme de dire que nous sommes passés de la main d’œuvre au cerveau d’œuvre (expression de Michel Volle). Néanmoins, il serait illusoire de penser que les mêmes causes ne produisent pas les mêmes effets.
L’une des critiques du modèle taylorien de séparation de la pensée et de l’action portait sur cette « spécialisation » qui faisait de l’ouvrier une machine. L’organisation du travail devait être scientifique avec des tâches séparées et parcellisées. La pensée s’éloignant de l’action pour une plus grande efficacité, l’organisation-machine devait relever du juste calcul : cadence, rythme, gestes, temps ; l’homme devait s’adapter en faisant fi de sa créativité…
Avec le numérique, le cerveau d’œuvre devient l’instrument de gestion, l’injonction permanente à l’initiative devient la norme. La valeur ajoutée de l’organisation ne se limite plus à sa capacité d’exécution mais à sa capacité à assurer une émulation féconde capable de générer des innovations incrémentales et/ou de rupture, de processus et/ou de produits.

Que le paradigme de croissance soit basé sur la main d’œuvre ou sur le cerveau d’œuvre, le travail reste un bien fictif comme la terre ou la monnaie (Karl Polanyi). Dans une situation de travail, ce n’est pas seulement sa force de travail (main d’œuvre) ou sa force de création (cerveau d’œuvre) que nous engageons. C’est son être en entier, son essence d’homme que nous mettons à profit.
Engager son être nécessite comme contrepartie un véritable « commerce de la considération » (Michel Volle) qui passe par ce que j’appelle le cœur d’œuvre : c’est-à-dire la « gestion d’une coopération conflictuelle » au sens de Michel Crozier et de Erhard Friedberg. Le sens, ce grand absent signalé par des présences sensibles (Oswald Ducrot), est dès lors l’objet de ce « commerce de la considération ». En effet, ce dernier n’est pas quelque chose que l’on diffuse du haut de la pyramide de l’entreprise vers le bas mais le fruit d’une co-construction avec le travailleur en tenant compte de son vécu et de ses aspirations. Cette co-construction du sens permet de minimiser le risque inhérent au cerveau d’œuvre comme de la main d’œuvre, celui de ne manipuler que des symboles déconnectés d’une vie réelle.
Dans cette optique, le management doit être l’instrument capable de faire converger les sens singuliers des travailleurs avec les aspirations de l’entreprise.

Un nouveau compromis « fordiste » du 21ieme siècle passera par la liberté non pas au travail mais dans le travail

L’entreprise obéit à un principe fondamental qui est celui de l’optimisation des performances que Jean-François Lyotard définit comme « l’augmentation de l’output (informations ou modifications obtenues), diminution de l’input (énergie dépensée) pour les obtenir. Ce sont donc des jeux dont la pertinence n’est ni le vrai, ni le juste, ni le beau, etc., mais l’efficient : un “coup” technique est “bon” quand il fait mieux et/ou quand il dépense moins qu’un autre ».

Ce « réalisme » de l’entreprise, Henry Ford l’a très tôt compris en proposant des mesures d’accompagnement aux salariés. Il s’agissait de leur faire accepter l’organisation scientifique du travail et ses inconvénients en leur proposant un certain nombre d’incitations qui passaient notamment par le partage de la valeur. C’est ce qu’on a appelé le compromis fordiste. Dès lors, penser le travail pouvait se faire sans penser l’homme au travail.

Plus tard, l’assurance chômage et des garanties spécifiques venaient couronner cette émancipation du travail au grand dam du travailleur, renvoyé à panser ses plaies hors du travail. L’essoufflement du compromis a entrainé la résurgence du mythe d’un management humain sans questionner le travail en tant que tel.
On peut noter parmi les nombreuses tentatives, le discours sur l’entreprise libérée. Soyons clairs, il n’y a pas d’entreprise libérée ou de liberté en entreprise mais des hommes libres ou pas…. Dans l’entreprise dite libérée, la « liberté » du salarié reste un instrument au service de la performance de l’entreprise. L’objectif principal reste la rentabilité et la performance. La liberté des salariés est au mieux un moyen et non la finalité.

Le numérique a le mérite de réintroduire le travail en même temps que le travailleur dans l’équation de la valeur au-delà de tout artefact devant rendre le travail supportable. Penser l’homme au travail, comme le note Yves Schwartz, c’est « se demander comment se nouent le corps, le psychisme et les normes, comment s’articulent le privé et le public, le calcul marchand et les valeurs qui n’ont pas d’étalon de mesure, l’industrieux, l’éthique et le politique ; c’est rencontrer les processus dynamiques qui immergent le langagier dans l’activité et requestionnent les théories du langage, les rapports du microscopique et du macroscopique, du local et du global… ».
Penser le travail, c’est donc d’abord penser l’homme au travail dans toute sa complexité, complexité occultée par diverses théories du management fondées essentiellement sur la rationalité instrumentale.

Il n’y a pas de création individuelle de richesse mais il n’y a pas non plus d’esprit critique collectif

Avec une course technologique qui n’est plus essentiellement tirée par les grandes entreprises ou les grandes organisations mais par des individus qui peuvent tous être porteurs d’innovation, l’intelligence collective doit supplanter la légitimité du grade. En effet, jusque-là, celui qui décide, c’est le chef, qu’importe sa légitimité réelle, du moment où il a le grade. L’entreprise fait donc revivre maladroitement la hiérarchie platonicienne avec le risque que ceux qui sont en haut de l’échelle n’aient ni le supplément d’âme nécessaire ni la connaissance du terrain : trop souvent, ceux qui sont au sommet ne se rendent pas compte de la réalité et ceux qui sont en bas de l’échelle n’ont pas la légitimité pour décider.
Pour réconcilier le sommet et la base et capter la « valeur » portée par tout collaborateur, la promotion de l’intelligence collective est fondamentale. Nous pouvons définir l’intelligence collective comme la capacité collective à engendrer des capacités (capacité de réflexion, de compréhension, d’action et d’amélioration continue).
Cette capacité collective ne doit pas aller à l’encontre des capacités individuelles, terreaux de l’esprit critique qui ne peut qu’être individuel. Il faut donc instaurer un dialogue permanent entre les capacités individuelles et l’intelligence collective. Une intelligence collective non bornée par l’esprit critique peut mener à des absurdités collectives. De même, l’utilisation raisonnable de la raison est toujours de mise pour pallier une pensée hors sol. Pour agir intelligemment, l’intelligence ne suffit pas, disait Tchekov.

Penser le management non plus comme autorité mais comme responsabilité

Penser l’homme au travail, refonder un « compromis fordiste » au 21ieme siècle d’autorité, sauvegarder l’esprit critique tout en promouvant l’intelligence collective nécessitent une vraie refondation de l’entreprise et du management. Le management par autorité doit laisser place au management ergologique, c’est-à-dire un management qui prend en compte la perception et le vécu de l’homme au travail, ses paradoxes et ses conflits internes créateurs de consensus et de bifurcations, d’inattendues et de sérendipité.
Cela nécessite de passer d’un positionnement managérial de puissance à l’intériorisation des limites c’est-à-dire à la responsabilisation ; ce qui rejoint l’analyse de Simone Weil dans son ouvrage l’enracinement dans laquelle elle met en exergue la nécessité de borner l’action : « La force brute n’est pas souveraine ici-bas. Elle est par nature aveugle et indéterminée. Ce qui est souverain ici-bas, c’est la détermination, la limite.
La Sagesse éternelle emprisonne cet univers dans un réseau, dans un filet de déterminations. L’univers ne s’y débat pas. La force brute de la matière, qui nous paraît souveraineté, n’est pas autre chose en réalité que parfaite obéissance ». Montesquieu, ne disait-il pas la même chose par cette phrase : « La vertu même a besoin de limites ».

Le travail a certes besoin de mesures exogènes d’accompagnement (assurance chômage, primes etc…) mais il a surtout besoin de mesures endogènes permettant à l’homme au travail d’exprimer pleinement sa capacité de création. Ces mesures endogènes passent nécessairement par l’instauration de limites. La où il n’y a pas de limites, il n’y a pas de sens.

Ce mouvement de la force à la limite n’est pas juste un repositionnement managérial fruit d’un opportunisme méthodologique, c’est un choix radical de reconfiguration de l’épistémè de l’entreprise. C’est un choix fondamental de gestion. Comme tout choix, ce dernier a un prix et c’est le prix de l’éthique de la non puissance, concept théorisé par Jacques Ellul.
Pratiquer une éthique de la non impuissance n’est pas constater son impuissance (ne pas être capable de) mais un renoncement partiel ou refus de la puissance (« on a les capacités mais on décide de ne pas faire ») pour des raisons qui peuvent être éthiques, politiques, écologiques, de justice sociale ou simplement liées à la difficulté d’appréhender à court terme les conséquences de ses choix. Une telle sagesse pratique (phronesis) elle est-elle soluble dans le « je managérial » ? En tout état de cause, il y a un prix à payer.

Le modèle d’agilité des entreprises du digital comme remède aux maux du management. Quelques réflexions critiques

La révolution digitale porte beaucoup d’espoir quant à une réappropriation du travailleur de sa singularité véritable source de son génie et partie prenante de son bien-être. En effet, la concurrence par l’innovation s’est intensifiée avec la montée en puissance des start-up, devenues dans bons nombres de domaines d’activités de véritables locomotives économiques. La vision du collaborateur comme véritable source de création de valeur est devenue une idée-force. Néanmoins, malgré plusieurs décennies de recherche sur les théories et pratiques de management ainsi que sur les innovations managériales, force est de constater que « l’Homme, mesure de toute chose » dixit Platon reprenant Protagoras, n’y trouve pas forcément son compte.

Article à retrouver dans la  Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels 2019/61 (Vol. XXV), pages 75 à 81

Le consultant en management a-t-il toujours sa place dans un monde d’algorithme ?

Article publié dans la Tribune https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/le-consultant-en-management-a-t-il-toujours-sa-place-dans-un-monde-d-algorithme-758877.html

Le consultant en management comme professionnel dont le métier est d’assister les dirigeants et ses collaborateurs dans leurs processus de conception et d’exécution de leur promesse de valeur par l’optimisation des ressources, des organisations et par l’innovation, accompagne depuis plus d’un siècle les grandes transformations de l’entreprise. Impulsé par la création des chemins de fer et du télégraphe aux États-Unis dans les années 1870, le conseil en management devient une véritable industrie à partir de 1890 avec le Sherman Act, une loi de régulation dans la lignée des directives et lois règlementaires actuelles, dont l’objectif était de protéger les consommateurs contre les monopoles qui se constituaient.

Concepteur, co-concepteur des dispositifs de gestion ou metteur en scène méthodique, le consultant en management a su légitimer sa place dans le concert des entreprises à travers l’apport d’efficacité, l’orchestration d’innovations incrémentales ou de ruptures et la pérennisation des activités dont on lui confie temporairement la charge à un moment donné.

La transformation digitale (comprendre, ici, l’utilisation des outils collaboratifs avancés, l’intelligence artificielle et ses applications tels les systèmes connexionnistes, le « machine learning » et autres outils à base d’algorithmes complexes) a ceci de particulier qu’elle porte sur la mise en œuvre de technologies qui tendent à s’auto-suffire, s’auto-organiser, s’autoréguler malgré les velléités de remettre l’Homme à sa juste place pour réguler le processus en cours.

Dès lors, quelle place pour le consultant en management lorsqu’un des grands rêves des technicistes, l’auto-éco-organisation à l’instar des êtres vivants (concept d’Edgar Morin), est sur le point d’être exaucé par des outils technologiques de plus en plus puissants ?

Le mythe fondateur de la machine

L’efficacité de la machine a toujours inspiré les praticiens du management. D’ailleurs Taylor, une des figures centrales du management ne s’y était pas trompé : l’organisation du travail devait être scientifique. La nécessité de l’efficacité devait s’exprimer par l’intermédiaire d’une organisation-machine dans laquelle toute forme d’action devait relever du juste calcul : cadence, rythme, gestes, temps…

Dans la grande entreprise, c’est définitivement la fin de l’œuvre, si par « œuvre » nous attendons l’activité qui consiste à réaliser un objet dans sa complétude : de sa conception à sa réalisation. Les tâches sont désormais séparées et parcellisées. La pensée s’éloigne de l’action pour une plus grande efficacité.

Triomphe de la rationalité instrumentale

Les résultats sont là, la productivité augmente, la production de masse entraîne la consommation de masse et vice-versa. L’élévation du niveau de vie et de confort de centaines de millions de personnes en sera aussi un des résultats. Le consultant en management sera un des acteurs de ce mouvement. Il a su, consciemment ou pas, accompagner le triomphe de la rationalité instrumentale dans les temps d’euphorie économique comme dans les temps de crise. Véritable bras armé ou tête pensante, le consultant en management a su, de tous temps, trouver et appliquer les méthodes les plus efficaces pour réussir ses missions.

Les méthodes impliquant des métaphysiques, comme l’a mis en exergue Albert Camus, la métaphysique de la machine n’a jamais été dépassée. Elle est restée présente en filigrane dans l’essentiel des actes de gestion, et donc même dans le langage. Nous continuons de parler de « ressources » humaines pour désigner les acteurs humains pris dans les processus de création de valeur, de « problem solving » même si l’on sait au moins depuis Bertrand de Jouvenel que « le mythe de la solution » reste fort car dans tout processus porté par des êtres humains, c’est un abus de langage que de parler de solutions.

Ce confinement des individus, ce corsetage des salariés doit être mis en perspective dans un mouvement plus vaste comme le rappelle Max Weber dans « L’Éthique protestante et l’esprit du capitalisme » :

« Liée à la rationalisation de la technique et celle du droit, l’émergence du rationalisme économique fut en effet également tributaire de la capacité et de la disposition des hommes à adopter des formes spécifiques de conduite de vie pratique et rationnelle. »

Face à cette dynamique machiniste, bon nombre de consultants en management mais aussi de chercheurs en management ont joué leurs rôles d’alerte sur les conséquences d’une logique gestionnaire purement instrumentale, ce quadrillage normatif des comportements dont parle Roland Gori. La pensée taylorienne, cette logique de l’efficacité pure, a infusé dans les actes comme dans les corpus de connaissances. La machine continue donc de faire son œuvre.

Aujourd’hui, l’avènement du numérique de masse tend à exaucer le rêve de tout techniciste: baisser les coûts de transaction à leur plus petite expression et repousser les limites de la gestion, du pilotage et du management vers l’auto-exploitation, l’auto-optimisation, l’auto-(re)configuration. C’est donc une révolution technique portée par des technologues qui finit par exaucer ce désir, bien que rarement formulé clairement, de tout organisateur.

Travail d’esclave, concurrence et algorithme

L’algorithme est en train de devenir de plus en plus l’outil de gestion et le gestionnaire, ce qui mesure et ce qui s’auto-mesure. Cette imbrication des rôles exprime bien toute la puissance de la révolution numérique que nous vivons. Désormais, toute tâche répétitive peut tomber dans l’escarcelle de la numérisation. D’ailleurs, le père de la cybernétique, Norbert Wiener ne s’y était pas trompé avec cette analyse lumineuse dans un de ses ouvrages phares « Cybernétique et société. L’usage humain des êtres humains » :

« Tout travailleur qui est en concurrence avec le travail d’esclave doit accepter les conditions économiques du travail d’esclave. »

Par travail d’esclave, il entendait un travail pouvant être réalisé par une machine, aujourd’hui, on ajouterait, tout travail pouvant être réalisé par un algorithme. Norbert Wiener pensait bien sûr aux travailleurs directement positionnés sur la ligne de production.

Avec la puissance du numérique, ce constat est désormais opposable aux consultants en management et même plus largement à quasiment tous les intervenants en entreprise, hormis, pour l’instant, les usufruitiers du numérique. La puissance des nouveaux outils disponibles et la perfection des dispositifs qui en découle, comme le pointait déjà Lewis Mumford, font que le centre de l’autorité n’est plus une « personnalité visible » mais « le système lui-même, invisible mais omniprésent ». L’homme qui « appuie sur le bouton », parfois désobéissant, « encore assez humain pour accueillir des fins ne coïncidant toujours pas avec celles du système » a été mis « sous contrôle ».

Alors, le consultant en management risque-t-il d’être prolétarisé par le numérique, c’est-à-dire son savoir-faire essentiel capté par l’algorithme comme jadis, la machine a capté le savoir-faire de l’ouvrier ?

Le consultant en management, si son rôle est d’être un VRP de luxe des technologues (éditeurs, startups technologiques, etc.), voire un simple accompagnant d’une irréversible transformation numérique, il disparaîtra, en tout cas, sous sa forme actuelle car comme le dit un adage africain :

« Celui qui entraîne est toujours plus fort que celui qu’on entraîne. »

Alors, une des solutions consistera à entrer directement en concurrence avec les start-up ou les éditeurs ; dans ce cas, il faudra qu’il acquière les capacités techniques nécessaires et même être capable d’avoir un avantage concurrentiel. Il cessera donc d’être un consultant en management. Dès lors, paraphrasant Arnold Toynbee, on peut dire que le consultant en management ne mourra pas par meurtre mais par suicide.

Cependant, avec Hölderlin, le grand poète, nous sommes d’accord pour dire que « là où croît le péril… croît aussi ce qui sauve ». Il me semble, paradoxalement, que l’on a jamais eu autant besoin d’un consultant en management. En effet, ce qu’on appelle « révolution numérique » n’est rien d’autre que la matérialisation d’une puissance qui change de nature.

La puissance jadis émanait des grands groupes, des grandes organisations avec une capacité d’innovation descendante. Désormais, elle émane de plus en plus des individus, des salariés. La capacité d’innovation devient alors ascendante et c’est ce que les start-up ont bien compris. Tout individu peut désormais être porteur d’innovations pouvant bouleverser ou enrichir le marché mais aussi d’une pensée critique capable de questionnement, de mise en perspective mais aussi de limitation.

Reconfigurer l’épistèmê de l’entreprise

Face à ce changement radical, c’est un truisme voire une lapalissade de dire que l’intelligence collective devient indispensable, la capacité de création devient centrale. Remettre l’humain au cœur des processus devient un enjeu stratégique et organisationnel mais aussi de survie pour les entreprises. Néanmoins, une fois le constat fait, il faut le traduire en actes pour éviter de ne manipuler que des symboles.
Il me semble que c’est dans cette optique que le consultant en management a toute sa place : penser et implémenter les outils à même de donner corps à cette ambition. Il s’agit de reconfigurer l’épistèmê de l’entreprise. Cette fois ci, les outils ne seront plus exclusivement, loin s’en faut, les outils de l’ingénieur plébiscités jusque-là dans la pratique mais les outils du sociologue, du psychologue, du psychanalyste, de l’historien… enfin, tous les métiers fondés sur le récit.

Il s’agit de faire coïncider les nécessités humaines de création avec la logique organisationnelle, il s’agit d’allier la réflexion (le temps long) avec le réflexe (le temps court), l’intérêt organisationnel et le bien-être des salariés. La personne humaine devient, par la force des choses, le régulateur de cette nouvelle dynamique. Comme régulateur, elle doit alimenter le dispositif non pas simplement comme pourfendeur des problèmes (problem solving) mais comme pourfendeur des impensées pour éviter l’entropie.

Confrontation ou dialogue numérique/humain ?

Le consultant en management doit accompagner cette mutation non pas comme un suiviste efficace mais comme un acteur-créateur. C’est le garant du dépassement de ce que j’appelle le paradoxe de l’époque : donner du sens à une puissance autocréative.
Néanmoins, si c’est la voie choisie, elle ne se fera pas en un claquement de doigts. Une telle mutation doit être ancrée dans un univers approprié. En effet, on ne pourra pas avoir des salariés-acteurs avec des outils qui créent de la servitude voulue et/ou latente. Les outils, tout comme l’entreprise et son rôle dans l’écosystème sociétal, devront être repensés ; ce travail est d’ailleurs en cours dans bon nombre de centres de recherche avant-gardistes. C’est à ce prix que le dialogue numérique/humain pourra avoir lieu. Autrement, l’humain continuera de se conformer jusqu’à devenir superflu (Patrick Vassort) ou tout simplement obsolète (Günther Anders). Peu de personnes, mis à part les transhumanistes les plus déraisonnables, partagent un tel destin tragique.

On a donc de bonnes raisons de croire que le consultant en management non seulement survivra à la révolution numérique mais pourrait en donner la teneur même si pour cela, il faut qu’il joue pleinement son rôle de « ménagement » (du verbe ménager) c’est-à-dire d’arbitrer avec modération, sagacité et opiniâtreté la confrontation qu’Albert Camus avait mis en exergue : celle entre « l’appel humain et le silence déraisonnable du monde ». Une transformation managériale du numérique sera à ce prix.