Les Directions des Ressources Humaines sont souvent de parfaits boucs émissaires et des victimes expiatoires d’un héritage qui les dépassent. Elles sont fréquemment critiquées car, selon les cas, elles peuvent symboliser les échecs d’un certain management ou simplement être tenues responsables, par association, de l’explosion des maux du travail.
Par ailleurs, depuis des années, les donneurs d’ordre, les dirigeants, les trouvent « pas assez business », « trop dans l’administratif », pas assez « aidantes». On leur intime l’ordre de prouver leur valeur ajoutée voire de la calculer.
En réponse à ces critiques, grâce à un consultant américain Dave Ulrich et son best-seller « Human Resource Champions» en 1997 censé poser les bases de cette nouvelle orientation, elles promettent d’être des business partners, des partenaires de confiance pour féconder le business.
Cette injonction à être « business friendly » infuse lentement et sûrement même dans la fonction publique. Cependant, il me semble que cette inclinaison prise par les RH ces dernières années est, paradoxalement, un coup de grâce porté à la fonction RH mais aussi une opportunité extraordinaire pour passer du transformisme à une véritable transformation qui placerait le travail au centre des organisations et de la performance, pour plusieurs raisons :
1. La différence entre l’approche business partner et la GRH « classique » n’est pas une différence de nature mais de temps : « Faire le lien avec le business », c’est dans le jargon de l’approche business partner : accompagner les directions notamment celles qui sont des centres de « profit » dans la définition de leurs besoins en matière de recrutement, de formation, de compétences, de politique salariale, de management… Cela consiste à huiler les rouages pour que le business « tourne » au mieux. Elle est donc incarnée par des femmes et des hommes capables de résoudre des problèmes de par leurs expertises propres ou en faisant appel aux experts des autres domaines RH (experts et/ou centres d’expertise, services partagés…). Ainsi, à y regarder de très près, il s’agit moins d’un changement radical de la fonction RH que d’une gestion sur-mesure des « ressources humaines » c’est-à-dire au plus près du « théâtre des opérations ». Les procédures ne sont pas fondamentalement simplifiées, elles sont davantage contextualisées. D’ailleurs, malgré ce flirt avec le business, il reste toujours difficile voire impossible de quantifier l’apport de la fonction au business malgré les injonctions des tenants d’une gestion des ressources humaines qui « doit prouver qu’elle rapporte plus qu’elle ne coûte ». Rappelons que le gourou Dave Ulrich, dans son ouvrage, intime l’ordre aux professionnels des RH d’apprendre à transcrire leur travail en performances financières. « Une espérance creuse qui réchauffe les cœurs » dirait un sage, étant donné la matière en question.
2. L’approche business partner tend à « radicaliser » la gestion des « ressources humaines » : A défaut de ne toujours pas savoir calculer le ROI de la fonction RH, une gageure hormis pour les ayatollahs de la quantophrénie, ce qui est certain, c’est qu’avec cette inclinaison « business », elle s’éloigne de la connaissance des conditions du travail réel, producteur de santé et donc de performance à long terme. Arrimée au business, la fonction RH n’a jamais aussi bien porté son nom. Elle fait du « traitement » de la « ressource » en « qualité » et en « quantité » son objectif fondamental pour « rendre service », malgré l’humanisme verbal affiché. D’un rôle d’instructeur à charge et à décharge car assez loin du « théâtre des opérations » pour penser le pire afin de l’écarter ou pour préparer l’avenir, la fonction RH devient un partenaire du business avec comme horizon le business, rien d’autre. L’approche business partner est le révélateur suprême d’une erreur originelle de la fonction ressources humaines consistant à confondre le collectif de travail avec une collection d’individus uniquement liés par la profession. Une telle erreur invisibilise l’essentiel des dynamiques humaines à l’œuvre dans une organisation. Rien d’étonnant donc que les maux du travail prospèrent malgré les rustines et autres innovations langagières pour colmater les brèches.
3. L’approche business partner renforce le déni de la pluridimensionnalité du travail par un taylorisme basé sur l’intelligence de l’instant voire de l’urgence : cette radicalisation de la rationalité instrumentale au plus près du business, toujours par le truchement de dispositifs de gestion (processus, procédures, évaluations individualisées des performances, référentiels métiers etc.) finit non seulement par tarir les viviers de ressources psychologiques et sociales comme dirait Yves Clot, lesquels sont nécessaires à l’action collective durable en détruisant les solidarités de métiers, mais aussi par obstruer les ressorts de la confiance et donc de la coopération. Au désengagement des salariés, s’ajoute la méfiance, voire la défiance, vis-à-vis des entreprises : en 2019, la fondation américaine International Republican Institute a mené une enquête dans 42 pays démocratiques qui montre, qu’en moyenne, seules 41 % des personnes interrogées font confiance aux grandes entreprises (33 % en France). Seuls 11 pays sur les 42 accordent une confiance à hauteur de plus de 50 % aux plus grandes entreprises. Avec une telle défiance des salariés vis-à-vis des entreprises, la capacité de ces dernières à générer une performance durable est questionnée.
La Direction des Ressources Humaines est donc dans une impasse. D’une part, l’institutionnalisation de la gestion des ressources humaines a fini par occasionner ce que Yvan Illich appelait la contre-productivité : en l’espèce, plus on gère les humains comme des ressources, plus on s’éloigne de la connaissance du milieu (organisation) pour soutenir un effort durable de la part des travailleurs dans de bonnes conditions (développement de soi et des autres, puissance d’expansion, participation à une œuvre collective…). A ce propos, les professionnels des ressources humaines sont très réalistes comme on le note dans l’édition 2023 du « baromètre sur les RH au quotidien » qui compare, entre autres, ce que ces professionnels font par la force des choses et ce qu’ils voudraient réellement faire, c’est édifiant! La qualité empêchée n’épargne pas non plus la fonction GRH !
D’autre part, plus on s’éloigne du milieu nécessaire au développement soutenable des individus et des collectifs de travail plus le « business » requiert que la fonction RH s’approche des « opérations » alors qu’un tel rapprochement est toujours synonyme d’entropie du milieu car le collectif de travail producteur de performance soutenable et de santé ne se prescrit pas.
Cependant, la DRH n’a pas démérité. Elle fait au mieux ce pourquoi elle a été créée : « gérer les humains comme des ressources » en essayant lorsqu’elle le peut, mettre de « l’humanité » dans les rouages car elle est composée, sauf exception, de professionnels qui veulent bien faire. Cette gestion des ressources humaines même agrémentée « d’humanité » ne sort pas de la trajectoire dessinée par les premiers théoriciens du management (moderne), Taylor aux USA et Fayol en France, deux ingénieurs visiblement plus à l’aise avec le monde objectif qu’avec le monde social et subjectif (surtout Taylor) c’est-à-dire ce qui fait la complexité du travail. D’ailleurs Dave Ulrich, le théoricien de l’approche business partner, dans son ouvrage cité plus haut, a rajouté au déni du réel des anciens, le cynisme des contemporains, en assumant sans fard une certaine philosophie gestionnaire : « HR departments are not designed to provide corporate therapy or as social or health-and-happiness retreats. HR professionals must create the practices that make employees more competitive, not more comfortable » : « Les départements des ressources humaines ne sont pas conçus pour offrir une thérapie d’entreprise, ni pour servir de refuge social ou de refuge de santé et de bonheur. Les professionnels des RH doivent concevoir des pratiques qui rendent les employés plus compétitifs et pas forcément plus confortables ! ». C’est clair, c’est dit !
Aujourd’hui, il faut sortir de cette impasse car encombrée de représentations, la Direction des Ressources Humaines n’accède plus que par accident au travail réel dans les organisations.
Je pense qu’il y a une alternative entre une GRH phagocytée par l’administratif et une GRH fortement entraînée vers un rôle de « politicien » par une approche business partner qui fait que, comme le disait Karl Kraus, ce n’est plus le but qui commande la hâte mais la hâte qui commande le but. C’est pourquoi je propose de placer le travail et le soin à son endroit au cœur de la performance des entreprises et des organisations en général en passant d’une Direction des Ressources Humaines à une Direction du Travail (DT). Ainsi, outre la gestion administrative (entrées, sorties…) et la gestion formelle des relations sociales, la Direction du Travail aurait deux prérogatives centrales :
– Instituer le sujet et le collectif de travail en lieu et place de la ressource humaine en réinterrogeant les dispositifs d’accompagnement (recrutement, formation, développement…) et en les amendant à la lumière de ce repositionnement.
– Aider à créer les conditions de possibilité de la coopération et s’assurer que cette dernière est effective dans l’espace et dans le temps : la DT doit avoir un rôle de vigie pour alerter et prévenir des risques de dégradation des conditions de la coopération dans tous les compartiments de l’entreprise. Ces risques peuvent être organisationnels, structurels, humains (pratiques managériales) ou bien liés au système d’information.
Néanmoins, soyons clairs, je ne crois ni au bon vieux temps, vous l’aurez compris, ni aux lendemains qui chantent simplement grâce à la « force intrinsèque des idées vraies », les rapports de force, les luttes de pouvoir seront encore bel et bien présents. Je crois simplement à notre capacité de faire du travail, de sa direction, des conditions de sa délibération, un instrument au service du développement personnel des travailleurs et de la performance. Cela exige une réorientation quasi complète de la perspective que les organisations donnent au travail et à l’action collective. Les conséquences seront fondamentales sur la manière de penser l’entreprise, sa trajectoire, ses différentes fonctions, ses principaux dispositifs de gestion des risques, les postures et l’expertise des femmes et des hommes qui doivent accompagner cette transformation etc…
Il est donc bien temps de se rendre compte que le véritable business partner, c’est un travail « qui permet de mieux vivre » c’est-à-dire un travail dans lequel les travailleurs se reconnaissent malgré les contingences du réel car ils seront plus enclins à donner le meilleur d’eux-mêmes pour contribuer à l’œuvre commune et in fine à la prospérité d’une nation. Au moment où le « travail » n’est plus totalement caché par l’emploi ou le management avec des prises de paroles fortes des pouvoirs publics notamment sur la nécessité de bâtir un « pacte de la vie au travail », les entreprises pourraient facilement tomber dans le « travailwashing » si elle ne changent que les discours et les à-côtés du travail. Les conséquences seraient alors désastreuses en termes d’image et de crédibilité. La Direction du Travail permet d’entériner le nécessaire changement de paradigme et d’ancrer la qualité du travail au centre de la création soutenable de valeur. C’est l’instrument majeur pour animer un pacte nécessaire sur le travail réel qui va au delà d’un simple pacte sur la vie au travail. Il y va du réarmement symbolico-pratique des entreprises pour faire face aux nombreux défis de l’époque (défis sociaux, sociétaux, technologiques, environnementaux…). Saisissons cette chance !
Pour aller plus loin :
« L’entreprise contre la connaissance du travail réel ? « L’humain d’abord » ou le syndrome du sacrifié en premier » par Ibrahima FALL, paru en février 2023.