Il est une expérience que tous les managers partagent : celle d’être régulièrement déçus, non par les femmes et les hommes avec lesquels ils travaillent, mais par les représentations à partir desquelles ils pensaient comprendre et conduire l’action.
Cette affirmation peut sembler paradoxale. Pourtant, je crois que le management est l’art de la déception : non pas l’art de décevoir les autres, mais celui d’accepter que le réel déçoive nos modèles, nos prévisions, nos procédures et nos certitudes.
Le projet soigneusement préparé prend une direction inattendue. La procédure ne répond pas au cas concret. Les indicateurs rassurent alors que les difficultés s’installent. Les outils les plus sophistiqués, y compris l’intelligence artificielle, révèlent leurs limites lorsqu’ils rencontrent la complexité du travail réel.
Le mot « déception » lui-même mérite qu’on s’y arrête. Il vient du latin deceptio, la tromperie, issu de decipere, tromper, abuser, prendre au piège. Lorsque nous sommes déçus, nous avons ainsi spontanément le sentiment que le réel nous a trompés : les choses ne se sont pas passées comme prévu, les personnes n’ont pas agi comme attendu, la situation a déjoué nos modèles. Mais le réel ne nous avait rien promis. La déception nous apprend moins qu’il nous a trompés que nous nous étions trompés sur lui.
Face à cette découverte, deux attitudes sont possibles.
La première consiste à accuser le réel. Puisqu’il résiste, on ajoute des procédures, des contrôles, des indicateurs, des règles ou des algorithmes. Le modèle est préservé, c’est le réel qui est sommé de s’y conformer. Le prix est souvent considérable. À force de vouloir faire entrer le réel dans les modèles, on finit par « traiter » les personnes à la place des situations. C’est ce que j’appelle le traitantisme, c’est-à-dire la fuite en avant dans le traitement individuel des problèmes collectifs. Le traitantisme enclenche une spirale bien connue : défiance, inflation normative, multiplication des contrôles, appauvrissement du jugement, perte d’autonomie, perte de sens, désengagement, etc.
Nous croyons corriger les personnes alors que c’est notre compréhension des situations qui est en défaut. Nous torturons le présent en pensant soigner le futur. C’est sans doute l’une des formes les plus vertigineuses du déni du réel.
Clément Rosset a consacré une grande partie de son œuvre à cette difficulté que nous éprouvons à consentir au réel lorsqu’il contrarie ce que nous en attendions. Dans « Le Réel et son double. Essai sur l’illusion », publié en 1976, il analyse cette manière de tenir le réel à distance en lui substituant un double plus conforme à ce que nous voudrions qu’il soit. Le rapprochement avec les organisations est tentant : lorsque les faits contredisent durablement le tableau de bord, la procédure ou le modèle, lequel des deux sommes-nous prêts à abandonner ?
La seconde attitude est plus exigeante. Elle consiste à retourner le doute vers notre propre représentation. Le réel ne nous trahit pas : il révèle les limites des catégories avec lesquelles nous prétendions le saisir. Il nous apprend que nos représentations étaient incomplètes. C’est à cet instant que commence véritablement le management.
Gaston Bachelard avait donné à ce retournement une profondeur épistémologique. Dans La Formation de l’esprit scientifique, publiée en 1938, il montre que l’obstacle à la connaissance n’est pas toujours l’absence de savoir. Ce que nous savons déjà peut lui-même faire obstacle à ce qu’il faudrait comprendre. Une connaissance qui n’est plus questionnée finit par entraver la connaissance nouvelle. Il faut donc accepter de rectifier ce que l’on croyait savoir. Transposée au management, la leçon est redoutable : le danger n’est pas seulement de ne pas savoir ce qui se passe ; c’est de croire que l’on sait déjà.
Le bon manager n’est donc pas celui qui élimine la déception. Il est celui qui sait l’habiter. Il ne consent pas à l’échec ; il consent à ce que le réel corrige ses certitudes. Chaque surprise, chaque écart, chaque imprévu peut alors devenir une occasion d’affiner son jugement. La déception cesse d’être une frustration : elle devient une méthode de connaissance.
Donald A. Schön a montré quelque chose de très proche dans « The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action », publié en 1983. Le professionnel compétent ne se contente pas d’appliquer à une situation les savoirs et les méthodes qu’il possède déjà. Lorsque l’action produit une surprise, quelque chose qui ne correspond pas à ce qu’il attendait, il peut engager ce que Schön appelle une reflection-in-action : il interroge, dans le cours même de l’action, la compréhension de la situation qui guidait jusque-là son intervention. La surprise n’est plus seulement ce qui perturbe l’action. Elle est ce qui oblige à penser.
Paul Valéry l’avait dit d’une manière plus ramassée encore dans Mauvaises pensées et autres : « Une difficulté est une lumière ». La formule pourrait presque servir de principe au management du travail réel. La difficulté n’est plus seulement ce qu’il faut faire disparaître. Elle éclaire car elle signale quelque chose que nos représentations n’avaient pas vu, pas prévu ou pas compris. Encore faut-il ne pas éteindre cette lumière trop vite sous une nouvelle procédure, un nouvel indicateur ou une explication toute faite.
C’est d’ailleurs dans le même ouvrage que Valéry écrit cette autre phrase, aussi brève que mystérieuse : « Belle devise d’un quelqu’un, d’un dieu, peut-être ? « Je déçois ». Roland Barthes en reprendra l’intuition. Dans « Le point sur Robbe-Grillet ? », repris dans Essais critiques en 1964, il envisage que l’on puisse un jour décrire la littérature comme « l’art de la déception ». La littérature ne répondrait pas définitivement à la question du sens : elle la maintiendrait ouverte. Elle déjoue l’attente de celui qui voudrait trop vite en arrêter la signification.
Il en va peut-être de même du management.
Le bon manager est un déçu consentant, non parce qu’il aime être déçu, mais parce qu’il sait que le travail réel aura toujours quelque chose à lui apprendre que ses modèles ne lui permettaient pas d’imaginer. Il ne renonce ni aux modèles, ni aux indicateurs, ni aux procédures. Il renonce seulement à leur accorder le privilège exorbitant d’avoir raison contre le réel.
C’est pourquoi un manager qui ne connaît jamais la déception est peut-être simplement un manager qui ne laisse plus le travail réel lui apprendre quelque chose. Il aura toujours une procédure pour expliquer l’écart, un indicateur pour le réduire, une catégorie pour le ranger ou, en dernier ressort, une personne à « traiter ».
La déception n’est donc pas un accident du management. Elle est la condition d’une connaissance authentique du travail réel. Elle est aussi une condition de l’action juste, aux deux sens du terme. Il faut de la justesse pour accepter de corriger nos représentations au contact du réel ; il faut de la justice pour ne pas faire payer aux personnes les erreurs de nos représentations.
« Je déçois, nous serons déçus ». Tel pourrait être le slogan des managers qui savent que le réel a toujours le dernier mot et que c’est précisément pour cela qu’il a quelque chose à nous apprendre.