Le défi de l’intégration organique : pour une théorie pratique du travail réel à l’ère de l’intelligence artificielle

Les organisations contemporaines sont confrontées à une tension croissante : elles produisent toujours davantage de prescriptions (procédures, indicateurs, référentiels, tableaux de bord et, désormais, algorithmes ) tout en dépendant plus que jamais de l’intelligence concrète de celles et ceux qui travaillent.

Cette tension n’est pas conjoncturelle, elle est constitutive du fonctionnement des organisations. Elle traduit l’écart irréductible entre ce qui peut être formalisé et ce qui doit être effectivement réalisé en situation. Dès lors, l’enjeu central n’est pas d’éliminer cette tension (ce n’est pas possible car il y a une irréductibilité du travail réel au travail prescrit) mais de la gérer; autrement dit, de produire une forme d’intégration organique capable d’articuler ce qui relève de la prescription et ce qui relève de l’engagement dans le réel.

C’est pour répondre à cet objectif que nous avons construit le modèle PAJ® : Prescription – Activité – Jugement qui propose de distinguer analytiquement trois dimensions indissociables de toute situation de travail, afin de mieux comprendre, orienter et transformer l’action organisée.

Le modèle repose sur une intuition fondamentale : aucune organisation ne fonctionne durablement par la seule prescription, aucune activité réelle ne peut se passer de cadre, et aucun cadre ne peut produire de l’efficacité sans jugement humain. Le travail réel n’est jamais la simple exécution d’un programme. Il suppose toujours des ajustements, des arbitrages, des interprétations, des régulations et des décisions situées. Autrement dit, il suppose du jugement.

Le modèle PAJ® propose ainsi de représenter toute situation de travail comme une dynamique entre trois pôles :

• la Prescription : ce qui est demandé, prévu, organisé ou programmé ;
• l’Activité : ce que les personnes font réellement pour que le travail tienne ;
• le Jugement : la capacité à interpréter, arbitrer, hiérarchiser et répondre de l’action dans une situation singulière.

La force du modèle est de montrer qu’une organisation soutenable suppose une régulation permanente entre ces trois dimensions. Dès qu’un pôle tend à coloniser les autres, des pathologies organisationnelles apparaissent.

1. Les prétentions du modèle PAJ®

Le modèle PAJ® est un cadre d’analyse des dynamiques organisationnelles fondé sur l’articulation entre prescription, activité réelle et jugement. Il vise à éclairer les processus de décision, de management et de transformation, notamment dans les contextes d’introduction d’outils numériques et d’intelligence artificielle.

PAJ® ne prétend pas définir mécaniquement les comportements humains. Il constitue plutôt un modèle heuristique, un cadre d’analyse ; un outil de diagnostic et une théorie dynamique des situations de travail. Sa solidité vient du fait qu’il ne repose pas sur une invention isolée, mais sur l’articulation de plusieurs traditions théoriques majeures. Le modèle s’inscrit d’abord dans la grande distinction entre travail prescrit et travail réel développée dans les sciences du travail.

Ces approches montrent que le travail réel déborde toujours le travail prescrit. Aucune procédure ne peut anticiper intégralement : les aléas, les contradictions, les singularités des situations, les arbitrages nécessaires, les coordinations humaines, les imprévus.

Le travail vivant suppose donc toujours des ajustements.

PAJ® rejoint également les traditions ergonomiques et pragmatistes qui considèrent que travailler ne signifie jamais simplement appliquer une règle. Travailler, c’est interpréter, sélectionner, hiérarchiser, composer, coopérer, compenser, improviser parfois. L’activité n’est pas un résidu marginal de l’organisation. Elle est ce qui permet concrètement à l’organisation de fonctionner malgré l’incomplétude de ses prescriptions.

L’apport spécifique du modèle PAJ® est cependant ailleurs : il réintroduit explicitement le jugement comme dimension autonome du travail. Or cette question a souvent été sous-théorisée dans le management contemporain. Le jugement n’est pas une intuition vague, une subjectivité arbitraire ou une simple opinion. Il désigne une capacité pratique de discernement : interpréter une situation, arbitrer entre plusieurs exigences, décider dans l’incertain, répondre des conséquences de l’action.

PAJ® rejoint ici la tradition aristotélicienne de la phronèsis : cette intelligence pratique qui ne se réduit ni à la règle générale, ni au calcul technique. Le jugement devient alors la condition de possibilité d’une articulation vivante entre prescription et activité.

2. Les trois pôles du modèle PAJ®

La prescription : la technè (règles, procédures, modèles et savoir-faire explicitables)

La prescription désigne l’ensemble des dispositifs qui orientent l’action : procédures, normes, objectifs, indicateurs, scripts, logiciels, règles, référentiels, tableaux de bord, algorithmes, systèmes d’IA, etc… La prescription est indispensable. Sans elle, l’organisation deviendrait illisible et instable. Mais cette dernière possède une limite fondamentale : elle représente le travail, elle ne le contient jamais entièrement car le réel déborde toujours la formalisation. Le danger apparaît lorsque la prescription oublie son caractère partiel et prétend devenir autosuffisante.

L’ activité : l’engagement opératoire dans le réel, le faire effectif par lequel le travail se réalise concrètement

Dans le modèle PAJ, l’activité désigne le processus situé par lequel le travail se réalise effectivement dans le réel, à travers des actions engagées, ajustées et régulées en fonction des conditions de la situation. Elle ne se réduit pas à l’exécution de prescriptions : elle intègre de manière constitutive des opérations de jugement par lesquelles les acteurs interprètent la situation, hiérarchisent des critères et arbitrent entre des exigences hétérogènes.

Si le jugement est immanent à l’activité, celle-ci ne s’y réduit pas : elle en constitue le lieu d’effectuation, c’est-à-dire l’espace dans lequel les arbitrages prennent forme dans des actions concrètes, des coordinations et des régulations effectives.

Le Jugement : capacité située d’interpréter, d’arbitrer, de hiérarchiser et de donner cohérence à l’action dans des situations toujours partiellement indéterminées

Le jugement constitue le cœur régulateur du modèle PAJ®. Il désigne l’ensemble des opérations situées par lesquelles un acteur interprète une situation de travail, hiérarchise des critères, arbitre entre des exigences souvent hétérogènes et oriente son action dans des conditions d’incertitude partielle. Le jugement ne se réduit ni à une décision ponctuelle ni à une activité purement cognitive : il s’inscrit dans le cours même de l’action et engage des dimensions à la fois pratiques, normatives et contextuelles. Il se manifeste notamment dans la capacité à ajuster l’activité en fonction des écarts entre prescription et situation réelle, en mobilisant des repères souvent implicites et construits dans l’expérience. En ce sens, le jugement constitue une opération de médiation entre des prescriptions générales et des situations singulières, permettant de rendre l’action possible, pertinente et soutenable dans le réel.

Pour saisir concrètement cette distinction, prenons la conduite automobile : une grande part de ce que fait le conducteur relève d’un engagement opératoire continu dans le réel : tenir le volant, regarder, coordonner gestes et environnement, gérer vitesse et trajectoire, agir en temps réel, tandis que d’autres opérations consistent à qualifier la situation et à l’orienter : juger un conducteur dangereux, anticiper un risque ambigu, arbitrer entre prudence et rapidité, interpréter une configuration incertaine.

Le jugement est donc présent dans l’activité, mais l’activité ne se réduit pas au jugement. Dans l’activité, le jugement est présent sous une forme diffuse, incorporée et opératoire. Le modèle PAJ l’isole analytiquement comme troisième axe lorsqu’il devient structurant pour l’orientation de l’action et l’engagement de la responsabilité.

L’activité désigne la réalisation concrète du travail dans le rapport pratique au réel : elle renvoie au faire effectif, à la coordination perceptive, gestuelle, attentionnelle et temporelle qui permet à l’action de tenir dans la situation. Le jugement désigne quant à lui les opérations d’interprétation, d’arbitrage, de hiérarchisation et de mise en cohérence qui orientent cette activité lorsque la situation demeure partiellement indéterminée.

PAJ ne sépare donc pas le jugement de l’activité ; il vise à rendre visible une dimension du travail réel que les organisations tendent à dissoudre dans la prescription ou dans l’exécution. L’activité discerne dans le réel ; le jugement oriente, hiérarchise et engage l’action.

Cette distinction est analytique et non ontologique : dans le travail réel, activité et jugement sont indissociablement liés; mais les distinguer permet de rendre visibles des opérations spécifiques qui, sans cela, demeurent noyées dans la continuité de l’action. Le réel du travail ne livre pas une vérité universellement donnée ; il impose des situations singulières à interpréter et à juger.

De la même manière que Herbert Simon a construit la décision comme objet d’analyse dans les organisations alors même que des processus décisionnels diffus traversent l’activité, ou que Karl Weick a isolé les dynamiques de sensemaking bien que la production de sens soit immanente à l’action, le modèle PAJ propose d’isoler analytiquement les dynamiques de jugement, en tant que dimension transversale de l’activité réelle.

C’est dans cette perspective que le modèle PAJ distingue les trois dimensions analytiques complémentaires que sont la prescription, l’activité et le jugement.

Une organisation robuste n’est donc pas une organisation qui chercherait à éliminer le jugement au profit de la seule prescription ou de l’optimisation procédurale. Elle est une organisation capable d’articuler ces trois dimensions sans en réduire aucune, en reconnaissant que c’est précisément dans cette articulation que se joue la possibilité d’une action à la fois efficace, ajustée et soutenable.

3. Le triangle vert (PAJ vert) : la dynamique équilibrée

Le modèle PAJ peut être représenté sous forme triangulaire. Chaque pôle doit demeurer : présent, légitime, régulé mais aussi articulé aux deux autres.

On peut qualifier de « triangle vert » une organisation dans laquelle aucun pôle ne colonise les autres; prescription, activité et jugement se régulent mutuellement ; l’activité réelle peut remonter ; le jugement reste vivant ; la prescription demeure révisable.

Le vert ne signifie pas néanmoins pas la perfection, il désigne une organisation capable d’apprendre, de corriger ses erreurs, de reconnaître le réel, de préserver les capacités de discernement.

4. Le triangle gris (PAJ gris) : les hypertrophies organisationnelles

Le système devient « gris » lorsqu’un pôle tend à écraser les autres. Le gris peut être léger ou profond.

A. Hypertrophie de la prescription

C’est la pathologie contemporaine dominante.

Elle se manifeste par une inflation procédurale, la bureaucratie, les indicateurs omniprésents, l’automatisation excessive, la gouvernance exclusive par tableaux de bord, l’IA non régulée.

Quelles sont les conséquences : perte du sens du réel, inhibition du jugement, découplage avec les situations concrètes, désengagement, rigidification.

B. Hypertrophie de l’activité

Ici, l’organisation fonctionne essentiellement grâce à la débrouille permanente.

Quelles sont les conséquences : surcharge cognitive, fatigue, usure, héroïsation implicite, perte de stabilité, impossibilité d’apprentissage collectif.

C. Hypertrophie du jugement

Le jugement peut lui aussi devenir pathologique lorsqu’il se transforme en arbitraire, en personnalisation excessive, en intuition sans cadre, en culte du décideur héroïque.

Quelles sont les conséquences : le système devient alors imprévisible et fragile.

5. L’intelligence artificielle dans le modèle PAJ®

PAJ® devient particulièrement fécond pour penser l’IA par le truchement de l’hypothèse suivante : l’IA transforme le passé en prescription du présent. Nous parlons ici des IA fondées sur l’apprentissage à partir de données historiques. En effet, ces dernières apprennent sur des traces du passé, sur des comportements passés, sur des régularités historiques puis elle transforme ces régularités en recommandations, en classifications, en probabilités, en automatisations, en prescriptions opérationnelles. Dans cette optique, l’IA renforce donc massivement le pôle Prescription.

6. Le risque majeur : la coupure du jugement

Le véritable danger n’est pas l’existence d’une prescription algorithmique. Le danger apparaît lorsque le jugement est court-circuité, l’activité réelle n’est plus entendue, la prescription algorithmique devient indiscutable. L’organisation risque alors de transformer des traces du passé en normes rigides pour un présent qui a déjà changé, de confondre corrélation statistique et intelligence de situation, d’écraser les capacités locales de discernement.

Autrement dit, plus l’IA renforce la prescription, plus l’organisation doit renforcer les conditions du jugement.

7. Une loi générale du modèle PAJ®

Le modèle permet de formuler une hypothèse générale : toute augmentation de la puissance prescriptive nécessite une augmentation corrélative des capacités de jugement et de régulation de l’activité. Si ce n’est pas le cas, le réel se clandestinise, les écarts deviennent invisibles, les erreurs se multiplient, les organisations perdent leur capacité d’apprentissage.

8. Les implications managériales

Le management ne peut plus être conçu comme simple production de prescriptions.

Le rôle du management dès lors est : d’organiser les conditions du jugement, de permettre les remontées du réel, de préserver les capacités d’arbitrage, de réguler les tensions entre prescription et activité. Le manager devient alors moins un producteur de procédures et davantage un organisateur des conditions du discernement collectif.

Ainsi manager, c’est esquisser les contours du PAJ® : créer les conditions dans lesquelles prescription, activité et jugement pourront entrer en dynamique sans qu’aucun de ces pôles ne colonise durablement les autres.

A partir du modèle PAJ®, la question n’est plus :

« Comment déployer l’IA ? » mais : « Comment introduire de l’IA sans déséquilibrer la dynamique entre prescription, activité et jugement ? »

Le modèle valide l’intuition majeure comme quoi ce ne sont pas les outils qui transforment et que l’introduction de l’IA  dans les organisations n’est pas d’abord un sujet technologique.
 C’est un sujet d’organisation, de travail, de régulation, de discernement et de management.

L’IA devient alors un problème d’écologie du travail réel.

PAJ® propose une lecture renouvelée des organisations contemporaines. Il rappelle une vérité souvent oubliée : aucune organisation ne fonctionne uniquement grâce au prescrit ; elle tient aussi par l’activité réelle des personnes et par leur capacité de jugement. À l’heure où l’intelligence artificielle risque d’augmenter considérablement la puissance prescriptive des organisations, le véritable enjeu n’est pas de supprimer la prescription algorithmique mais de préserver les capacités humaines de jugement et de régulation du réel car une organisation qui perd le sens du jugement finit souvent par perdre aussi le sens du réel.

Un résumé en vidéo avec l’aide de…l’IA 

Il fallait bien que cela arrive. Après avoir consciencieusement transformé la communication, l’adaptabilité, la résilience, l’intelligence émotionnelle, la capacité à « prendre de la hauteur », l’esprit critique et même l’aptitude à « rester soi-même » en compétences évaluables, certifiables et perfectibles, il ne restait plus qu’un dernier angle mort à traiter. Un résidu archaïque. Une zone dangereusement non normée : la vie.

C’est désormais chose faite.

La vie est officiellement devenue une compétence clé.

Une compétence comme les autres : décomposable, mesurable, améliorable. De préférence de niveau intermédiaire, le niveau débutant étant jugé trop instable et le niveau expert réservé à quelques profils à fort potentiel existentiel. Des axes de progression sont bien entendu prévus, ainsi qu’un accompagnement personnalisé en cas de contre-performance prolongée.

On ne vit plus. On mobilise la compétence « vie ».

Il ne s’agit évidemment pas de laisser chacun improviser son existence à partir de son expérience, de ses erreurs ou « hypothèses inacceptables », de son propre jugement. Pour éviter que les individus ne se trompent, n’hésitent, ne bifurquent ou ne doutent inutilement, il a fallu expliciter, formaliser, encadrer. Après tout, quoi de plus risqué qu’un être humain livré à lui-même ?

La vie figure donc désormais en bonne place dans les référentiels, définie avec la précision rassurante des choses sérieuses : capacité à exister de manière performante dans un environnement incertain, sous contrainte, avec un sourire engageant et une posture constructive. Grâce à cette avancée décisive, l’existence cesse enfin d’être ce qui arrive, ce qui déborde ou ce qui résiste. Elle devient un ensemble de capacités activables à la demande : un problème de moins.

Tout se passe alors comme si la vie avait commencé hier.

Comme s’il y avait eu une cassure silencieuse dans la transmission. Comme si nous n’avions pas été les héritiers de siècles de philosophie, de littérature et de pensée tragique. Aristote, Montaigne, Spinoza et tant d’autres semblent soudain superflus. La vie n’est plus une question à penser, une épreuve à traverser, un mystère à habiter ; elle devient un déficit de compétences à combler. Gabriel Marcel, ardent défenseur du mystère, doit se retourner dans sa tombe.

Dans ce cadre, tout est naturellement requalifié. Le jugement devient une compétence. La prudence aussi. Le courage se décline en version transférable. Le doute est relégué au rang de soft skill mal exploitée. La lucidité devient une aptitude à renforcer. On ne juge plus : on déploie une compétence de jugement. On ne traverse plus une épreuve : on active un module de gestion de l’adversité. On ne vieillit plus : on progresse en maturité expérientielle certifiable. La vie se transforme en portefeuille de compétences qu’il conviendrait enfin d’aligner.

Cette vision n’a rien d’abstrait. Elle produit des effets très concrets notamment dans le management et le gouvernement des Hommes. Si la vie est une compétence, alors manager consiste essentiellement à résoudre des problèmes. Le travail est réduit à une succession de situations à traiter, de dysfonctionnements à corriger, de compétences à activer. Le manager n’est plus celui qui compose avec des situations humaines singulières, traversées par des tensions et des conflits de valeurs ; il devient un technicien de l’optimisation comportementale. Ce qui résiste. le travail réel, l’incertitude, le désaccord, est perçu comme un défaut du système ou des individus.

On en vient ainsi à oublier que manager ne consiste pas d’abord à résoudre des problèmes au sens technique du terme, mais à exercer un jugement. Or juger ne revient pas à appliquer une compétence préexistante : c’est décider précisément lorsque les règles disponibles sont insuffisantes, lorsque les critères entrent en tension ou lorsque les conséquences des décisions demeurent partiellement indéterminées. Réduire le management à une mécanique de compétences et de procédures revient alors à produire une forme de rationalité certes opératoire dans des contextes stabilisés, mais structurellement appauvrie dès lors que les situations sont singulières, conflictuelles ou incertaines, c’est-à-dire dans la plupart des situations réelles de travail et de décision.

Il convient ici de rappeler un point historique souvent négligé. La notion de compétence, telle qu’elle est aujourd’hui mobilisée dans les discours managériaux, les politiques RH et les dispositifs d’évaluation, est une construction relativement récente. Elle se structure de manière décisive à partir des années 1970, notamment sous l’impulsion des travaux de David McClelland, professeur de psychologie à Université Harvard. Dans son article fondateur de 1973, Testing for Competence Rather Than for Intelligence, McClelland propose de substituer aux diplômes et aux tests d’intelligence des critères fondés sur des caractéristiques observables de l’action efficace en situation. La compétence devient alors un outil de prédiction de la performance.

Cette inflexion théorique s’accompagne rapidement d’une diffusion opérationnelle, notamment via le cabinet Hay-McBer, devenu par la suite Hay Group, qui joue un rôle central dans la formalisation et la diffusion internationale des competency models. En France, comme le rappelle un rapport de France Stratégie publié en avril 2021, le « modèle de la compétence » ne devient dominant qu’à l’orée des années 1990. Il existait donc bien une vie professionnelle avant les référentiels de compétences, fondée sur d’autres catégories : le métier, la qualification, l’expérience, le savoir-faire, le jugement professionnel.

Les incidences sont également politiques. Lorsque la vie est pensée comme une compétence, les problèmes collectifs deviennent des déficits individuels. Le chômage relève d’un manque de compétences, la précarité d’une employabilité insuffisante, la souffrance sociale d’une mauvaise gestion émotionnelle. La conflictualité démocratique elle-même est requalifiée en déficit de compétences civiques. Gouverner ne consiste plus à trancher entre des valeurs mais à optimiser des dispositifs. Le politique se technicise, se neutralise, se dépolitise. La réduction de la vie à une compétence participe d’un mouvement plus large que l’on pourrait qualifier de traitantisme, caractérisé par la tendance à individualiser le traitement de problèmes structurellement collectifs. En ce sens, la compétence devient moins un outil d’émancipation qu’un opérateur de dépolitisation.

C’est dans ce contexte que l’intelligence artificielle s’impose comme une évidence opérationnelle. L’IA ne remplace pas ce que nous sommes en tant que sujets ; elle automatise prioritairement des opérations que nous avons déjà formalisées, codifiées et rendues modélisables. Dès lors que juger est assimilé à l’application de règles explicites et que décider est réduit à une optimisation sous contraintes prédéfinies, ces opérations deviennent, par construction, automatisables. L’IA ne prescrit pas cette conception du jugement et de la décision : elle en constitue l’aboutissement technique. Elle n’impose pas une vision du monde ; elle en révèle les présupposés et en accélère les effets.

Remettre l’église au centre du village suppose alors de rétablir quelques distinctions fondamentales. Une compétence désigne une capacité à agir efficacement dans un cadre préalablement défini, selon des critères relativement stabilisés. Le jugement intervient précisément lorsque ce cadre est incomplet, conflictuel ou insuffisant, et qu’il s’agit d’arbitrer en situation d’incertitude. La vie ne se laisse pas réduire à une compétence, pas plus que le travail réel ne se laisse épuiser par des grilles ou des référentiels. Le management n’est pas une technique neutre d’application de procédures mais une pratique située engageant des choix, des valeurs et des responsabilités. Le politique, de son côté, ne se confond pas avec un problème d’optimisation puisqu’il implique des conflits de finalités et des décisions collectives irréductibles au calcul.

Dans ce cadre, l’intelligence artificielle doit être comprise pour ce qu’elle est : un outil d’assistance puissant pour le traitement de problèmes formalisables et non un substitut au jugement humain lorsque les situations excèdent les cadres préétablis.

.« La raison est régulière comme un comptable et la vie anarchiste comme un artiste. » Cette phrase de Georges Canguilhem est indépassable. Qu’on ait lu Aristote ou que l’on pense que le monde a commencé hier, elle demeure. Elle dit quelque chose de simple et de robuste : la vie ne se conforme jamais durablement à l’ordre que la raison cherche à lui imposer. La philosophie du « comme si », théorisée par Hans Vaihinger et consistant à agir comme si nos fictions, modèles et abstractions épuisaient le réel, finit toujours par se heurter au « il y a » de Maurice Merleau-Ponty  c’est-à-dire à la résistance irréductible du réel vécu, du corps et de la situation.

Oui, les faits sont têtus. Et la vie, quoi qu’on en dise, n’entre jamais durablement dans les cases, malgré la tentation permanente de la gouverner comme un problème technique.

Cette satire n’en est presque pas, tant la réalité la dépasse souvent. Nous voyons, jour après jour, l’ogre « compétence » grignoter des territoires autrefois réservés à la vie et cela ne se fait jamais sans coût. Ce texte est donc moins une satire qu’une humble mise en garde et, au fond, une ode au jugement, à l’expérience vécue et à la part irréductiblement indocile du vivant, au « il ya « , dans le travail, dans le management et dans la vie collective car aussi paradoxal que cela puisse paraître, nous ne pouvons espérer la lumière qu’à travers l’obscurité et la part de fantaisie propre à la vie.

Pas de bien-être sans bien-vivre, pas de bien-vivre sans bien-faire.

Le lien entre bien-être et bien-faire, Simone Weil l’avait déjà pressenti dans La condition ouvrière : « L’usine devrait être un lieu de joie, un lieu où, même s’il est inévitable que le corps et l’âme souffrent, l’âme puisse aussi pourtant goûter des joies, se nourrir de joies. »

Cette conviction n’est pas seulement européenne. Dès 1914, l’économiste et sociologue américain Thorstein Veblen parlait d’un « instinct du travail bien fait » (instinct of workmanship), qu’il définissait comme un trait universel de la nature humaine : « The instinct of workmanship is the universal trait of human nature which seeks efficiency and the realization of work for its own sake ». Ainsi pour Veblen, l’instinct du travail bien fait est une force anthropologique et sociale. C’est lui qui permet aux individus de trouver sens et fierté dans leur activité, et aux sociétés de progresser en consolidant des institutions stables.

Plus près de nous, Yves Clot a donné à cette vérité toute sa force contemporaine : « Le plaisir du travail bien fait est la meilleure prévention contre le stress : il n’y a pas de bien-être sans bien-faire. » (Le travail à cœur, 2010)

Dans le monde anglo-saxon, John Ruskin affirmait déjà : « The highest reward for a man’s toil is not what he gets for it, but what he becomes by it. » (The Stones of Venice, 1851–1853): « La plus haute récompense du travail d’un homme n’est pas ce qu’il en obtient, mais ce qu’il devient grâce à lui. »

Et Richard Sennett rappelait encore : « People can learn about themselves through the things they make, that is, through the work well done. » (The Craftsman, 2008) « Les gens peuvent apprendre à se connaître à travers ce qu’ils fabriquent, autrement dit par le travail bien fait ».

Pourquoi introduire le bien-vivre ?

Si le lien entre bien-être et bien-faire est désormais largement reconnu, la question des conditions de l’existence au travail reste souvent traitée de façon dispersée : santé, sécurité, prévention des risques, qualité de vie au travail, environnement capacitant. Les spécialistes en sont pleinement conscients mais rarement cela est formulé comme tel, sous un terme unificateur.

Le bien-vivre désigne ce socle objectif : santé, sécurité, reconnaissance, justice, équilibre de vie. Il protège contre l’illusion dangereuse qui consisterait à croire qu’un confort matériel ou des dispositifs de QVT suffisent à garantir le bien-être. Sans ce socle, le bien-faire devient héroïsme épuisant et le bien-être, une façade fragile.

On peut certes imaginer du bien-faire sans bien-vivre : l’ouvrier, l’artisan ou l’employé qui accomplit son geste avec soin malgré la fatigue et l’injustice ; l’équipe qui se surpasse malgré les dysfonctionnements chroniques ; le service qui atteint ses objectifs par une coopération de survie, faute de régulation. Néanmoins ce n’est jamais durable : l’usure finit toujours par briser tout plaisir, toute joie, la reconnaissance dans son travail et, in fine, la santé.

À l’inverse, il existe du bien-vivre sans bien-faire : de bonnes conditions matérielles, un confort, une sécurité mais un travail vidé de sa substance, réduit à l’absurde. Cela préserve une certaine dignité de vie mais n’engendre qu’un bien-être de façade, fragile et sans profondeur.

Autrement dit, le bien-vivre désigne les conditions objectives qui permettent une existence digne, tandis que le bien-être n’est que l’état subjectif qui en découle. Sans bien-faire, l’un comme l’autre se trouvent menacés : le bien-vivre s’appauvrit, le bien-être se dégrade.

Parler de bien-vivre, c’est ainsi rappeler que le travail n’est pas seulement une activité productive : il est une manière de vivre. C’est ouvrir un pont entre les sciences du travail et la philosophie de l’existence. 

Le triangle du travail vivant

Ces trois dimensions, bien-vivre, bien-faire, bien-être, forment ce que l’on peut appeler le triangle du travail vivant. Cette image insiste sur la dimension humaine et existentielle du travail : ce qui rend la vie digne, ce qui donne sa fierté au geste, ce qui nourrit un bien-être authentique. Dans cette optique, le bien-vivre en est la condition (santé, reconnaissance, justice); le bien-faire en est l’accomplissement (qualité du geste, coopération, fierté),le bien-être en est le ressenti (plaisir, équilibre, dignité éprouvée).

Le triangle n’instaure pas une hiérarchie mais une interdépendance : chacun nourrit et dépend des deux autres. Rompre cet équilibre, c’est céder à deux illusions : croire qu’on peut bien-faire sans bien-vivre (héroïsme épuisant), ou bien-vivre sans bien-faire (confort vide).

C’est pourquoi bien-vivre et bien-faire se répondent sans se confondre : l’un est la condition, l’autre l’accomplissement. Bien-vivre rend possible le bien-faire ; bien-faire accomplit et nourrit le bien-vivre.

Ainsi le bien-être n’est donc ni la condition ni l’accomplissement mais l’effet vécu : il émerge quand le bien-vivre et le bien-faire se tiennent ensemble. Sans l’un ou l’autre, le bien-être se dégrade en façade fragile. Avec eux, il s’enracine en profondeur et devient durable.

Le triangle du travail vivant permet aussi une lecture critique : dès lors qu’une de ses dimensions est niée, le travail bascule dans une forme d’aliénation.

• Sans bien-vivre → exclusion sociale.

• Sans bien-faire → perte culturelle.

• Sans bien-être → effondrement mental.

Cette perspective fait écho au triangle de Sigaut (réel – ego – autrui), qui montrait déjà que chaque fois qu’un pôle se coupe des autres, une forme d’aliénation apparaît : mentale, sociale ou culturelle. Autrement dit, là où Sigaut met en lumière les déliaisons pathologiques, le triangle du travail vivant dessine les conditions d’un travail émancipateur.

Et le management dans tout cela ?

Il ne donnera ni bien-être, ni bien-vivre, ni bien-faire… et donc pas davantage de sens. Ces expériences ne se décrètent pas : elles naissent du bien-faire, enraciné dans le bien-vivre.

Cependant, le management a un rôle décisif et exigeant : créer les conditions du bien-vivre (santé, reconnaissance, justice) et protéger les espaces du bien-faire (coopération, qualité, fierté du travail accompli). C’est là, et seulement là, que le bien-être peut s’enraciner et que le sens peut se déployer, dans la rencontre entre l’expérience singulière de chacun et le travail partagé.

Concrètement : préserver le bien-vivre, c’est empêcher l’exclusion sociale en garantissant santé, sécurité, justice et reconnaissance; protéger le bien-faire, c’est éviter la perte culturelle en permettant aux métiers, aux savoirs et aux coopérations de s’exprimer; soutenir le bien-être, c’est prévenir l’effondrement mental en donnant des marges de manœuvre, créer les conditions du sens et des espaces de respiration.

En somme, le management ne crée pas le sens du travail, mais il a la responsabilité d’éviter l’aliénation et donc l’illusion d’une performance fragile ou court-termiste , en assurant les conditions où le travail vivant peut se déployer. C’est précisément ce que rappelle le triangle du travail vivant : tenir ensemble le bien-vivre comme socle, le bien-faire comme accomplissement et le bien-être comme effet durable.

Une entreprise comme toute organisation a besoin de foi.  Cette foi s’exprime par le biais de croyances ancrées comme la nécessité de situer son action au-delà des besoins matériels de l’être humain et ainsi œuvrer pour des idées qui dépassent la satisfaction d’intérêts personnels. Ce que l’on sait moins, c’est la place qu’occupent les faux problèmes dans ces mêmes organisations, faux problèmes qui sont autant d’actes de foi. Paraphrasant Jacques Ellul au sujet de la politique, on peut dire que le management institutionnalisé est devenu l’art de généraliser de faux problèmes, de donner des faux objectifs et d’engager de faux débats, le tout avec une mobilisation bien réelle des femmes et des hommes.

Ainsi, s’il y a quelque chose bien réelle dans les organisations et leur management, ce sont les faux problèmes qui engendrent un déploiement non négligeable de ressources pour ne produire que des fausses solutions. Néanmoins, les fausses solutions ne sont pas que des ersatz de réponses à de faux problèmes car bien souvent, elles finissent par engendrer de vrais problèmes managériaux. En outre, les faux problèmes mobilisent beaucoup d’énergie, de temps et donc d’argent pour des résultats plus que discutables tout en embolisant la capacité à faire. Pendant qu’on s’occupe des faux problèmes, on ne s’occupe pas des vrais problèmes.

En voici quelques-uns :

Le besoin de référentiels de compétences :  Personne n’a jamais vu directement une compétence de sa vie car elle n’existe que dans l’action (elle ne s’observe pas directement mais se déduit) , néanmoins cela n’empêche pas les entreprises et les institutions publiques de se mobiliser grandement pour formaliser des « référentiels de compétences ». Cherchez l’erreur ! Nous sommes donc souvent en présence de parfaites usines à gaz de « choses » qui ne sont pas censées se voir à l’œil nu, vous partagerez avec moi mon incrédulité face à ce type de réalisations ; Malgré cela, ces référentiels sont devenus centraux dans beaucoup d’organisations car ils déclenchent, entre autres, des parcours de formation et des appréciations sur les « compétences » supposées des individus.  D’ailleurs, chaque entreprise choisit une architecture et un niveau de granularité différents pour décrire les « compétences » nécessaires à son développement. On pourrait même dire qu’il y a autant de modèles de compétences que d’entreprises. Qui a raison ? personne ne le sait !

J’ai donc toujours été amusé par cette grande mobilisation de femmes et d’hommes pour le travail fastidieux dit de formalisation de référentiels de compétences. Les entreprises peinent d’ailleurs souvent à les mettre à jour car le réel résiste et que la complexité est difficilement modélisable dans un onglet Excel. Disons le clairement, la compétence est un construit social. Comme le précisent les auteurs de l’ouvrage collectif « Traité de psychologie du travail et des organisations » sous la direction de Jean-Luc Bernaud et Claude Lemoine, « la sociologie du travail a bien mis en évidence que la compétence est un construit social répondant à d’autres logiques que celle strictement limitée à l’identification et l’évaluation des conditions individuelles de la performance au travail ». La compétence déborde donc toujours l’individu. En outre, étant donné qu’il y a toujours un décalage entre le travail prescrit et le travail réel car le travail est par définition vivant, aucun référentiel de compétences (soft ou hard skills) ne peut présupposer l’intelligence pratique nécessaire pour réaliser une tâche car comme l’ont montré les ergonomes, cette intelligence pratique est même en avance sur la conscience que les travailleurs en ont et sur la verbalisation qu’ils peuvent en faire. Bien sûr, il faut former les travailleurs aux techniques en cours ou à venir mais réfléchir sur le caractère capacitant de l’environnement de travail mobilisera autant voire moins de ressources pour des gains plus assurés.

Enfin, il ne faut pas perdre de vue le fait que beaucoup de grandes réalisations des entreprises ont pu voir le jour sans cette armada de référentiels de compétences. La notion de compétence n’émerge qu’à partir des années 70 sous l’impulsion d’un certain David McClelland, enseignant de psychologie (à l’Université Harvard et spécialisé dans l’étude de la motivation) et fondateur du cabinet de conseil Hay-McBer (devenu Hay Group) et grâce au travail intéressé « d’évangélisation » des cabinets internationaux de conseil. La compétence professionnelle apparaît réellement en France selon un rapport de France Stratégie paru en avril 2021 qu’à «l’orée des années 1990, sous la forme d’un « modèle de la compétence »». Il y avait donc une vie dans les entreprises avant les référentiels de compétences, c’est un truisme de le dire.  

La nécessité d’une conduite du changement : « conduire le changement » est une expression passée dans le jargon managérial même si lexicalement, elle ne veut pas dire grand-chose. Le changement est souvent abusivement assimilé à la transformation. Ainsi conduire le changement, c’est en filigrane, inciter le corps social à se transformer à coup d’informations, de formations voire de coaching. Il y aurait ainsi deux camps : le camp des « sachants », le camp de ceux qui ont compris et qui réfléchissent pour les autres et le camp des nigauds qu’il faut inciter à changer car c’est dans leur intérêt. Une telle perception de la réalité traduit une méconnaissance d’une part des dynamiques organisationnelles et d’autre part des conditions de possibilité d’une transformation. Il est utile de rappeler que pour transformer, il faut comprendre le réel du travail et les dynamiques qui s’y jouent. Ce n’est qu’à partir d’une telle connaissance, qu’on peut mettre en œuvre les conditions (au bon niveau de maturité) d’une véritable transformation. Les démarches instrumentales de conduite du changement rassurent même si très couteuses mais elles sont surtout les véhicules d’un certain transformisme qui, par essence, passe à coté des sujets de fond. Néanmoins, les faits sont têtus : tout transformisme est voué, un jour, à atteindre un seuil de retournement, atteinte qui se manifeste souvent par le truchement d’une crise qu’on aurait pu éviter par le simple fait de respecter le réel. Les nombreuses ressources internes et externes et les budgets conséquents mobilisés pour répondre à ce faux problème sont autant de ressources qui auraient été nécessaires pour mettre en œuvre les conditions d’une véritable transformation au-delà des mots.  D’ailleurs, il est à noter que selon les études, une majorité des projets de transformation digitale sont en échec c’est-à-dire que les résultats opérationnels escomptés ne sont pas atteints. Pas besoin d’être un grand logicien pour se rendre compte que quelque chose ne tourne pas rond au royaume de la conduite du changement.

L’indispensable partage des valeurs par le storytelling : La narration organisationnelle (storytelling) nous dit Thierry Burger-Helmchen, chercheur en sciences de gestion « est le processus continu de construction de sens (sensemaking), d’une culture historique commune, et de connaissances partagées entre les membres d’une organisation afin de comprendre le passé, partager les événements du présent et fabriquer l’avenir. Il s’agit de manager l’histoire de l’entreprise et, de préférence, grâce au storytelling, de présenter sous un jour favorable les actions passées des managers, la naissance des produits phares de l’entreprise, sa croissance et sa conquête de certains marchés, ainsi que ses principaux succès. Ainsi, la narration organisationnelle définit les récits à travers lesquels certains événements, parfois majeurs, parfois insignifiants, se chargent d’une signification symbolique et participent à façonner la culture interne et la renommée externe de l’entreprise ». En matière de travail, les contes de fées n’existent pas. Les valeurs ne se proclament pas, elles doivent être incarnées dans le réel du travail. C’est pourquoi pour le sociologue Albert Ogien, reprenant les travaux de Dewey, « « ce qui fait valeur » se dévoile à mesure que les individus découvrent ensemble « ce à quoi ils tiennent » dans une situation d’action précise ». Dès lors, « les valeurs peuvent prendre un contenu très différent selon le contexte de l’activité dans laquelle l’usage qui en est fait se réalise ». Discourir sur les valeurs en pensant transmettre par ce biais du sens ou des valeurs est une vue de l’esprit. D’ailleurs, plus les valeurs proclamées sont éloignées des valeurs « logées dans les activités » (selon l’expression consacrée), plus vous risquez de créer du cynisme voire pire du désengagement. Cette énergie déployée dans la construction de discours mériterait d’être mise au service de la connaissance du travail réel et de la mise en œuvre effective de véritables collectifs de travail au-delà du travail collectif.

Ces trois exemples ne sont que quelques-uns des faux problèmes qui embolisent la capacité à faire des organisations. Ils dérivent tous d’une propension à l’abstraction et au formalisme qui a pour conséquence d’enjamber l’existence et le concret. Ces faux problèmes ont néanmoins toujours un sens symbolique non négligeable : la conduite du changement traduit la confirmation de la stratification structurelle (ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent), une légitimation des grades et des rapports de pouvoirs liés ; les référentiels de compétences renvoient au vieux mythe du travail exact et à la peur ontologique de l’incertitude ; la transmission des valeurs par le storytelling met en exergue une conception moderne du paternalisme managérial et de la croyance en un sens qui serait dans les mots.

Il n’y a donc pas de tabou à s’attaquer à ces faux problèmes, bien au contraire. Cela ne sera pas juste faire œuvre de salubrité organisationnelle mais il s’agira aussi de dégager de la capacité à faire pour enfin s’atteler aux sujets fondamentaux. En effet, les vrais problèmes ne manquent pas : bâtir les conditions d’une transformation de plus en plus perlée (successions rapides de transformations), organiser la compétition argumentative pour ajuster les perspectives, mettre en œuvre des environnements capacitants, réfléchir sur la morale du travail… Pour l’ensemble de ces sujets, il n’y aura pas de « solutions », seulement des « arrangements » car nous ne sommes pas dans le registre des problèmes mathématiques ou techniques mais dans celui des problèmes « managériaux » qui sont éminemment « politiques » c’est-à-dire nécessitant de ne pas perdre le sens du tout. Avec tous les défis (technologiques, environnementaux, sociaux…) que les entreprises doivent relever, Il est plus que jamais nécessaire de traquer les faux problèmes pour se mettre enfin à travailler sur le réel des problèmes.