Publié le

Pourquoi le bon sens invoqué n’est jamais une évidence

Dans les organisations contemporaines, le bon sens est fréquemment invoqué comme une évidence. Il sert à accélérer la décision, à refermer la discussion, à disqualifier ce qui apparaît trop complexe, trop théorique ou trop critique. Dire « ayez du bon sens » revient souvent à suspendre l’examen, au nom d’une prétendue proximité immédiate avec le réel.

Il faut pourtant s’en méfier. Ce qui se présente comme allant de soi n’est jamais donné naturellement. Toute évidence est le produit d’une histoire, d’une sédimentation d’expériences, de normes et de compromis. Ce qui « coule de source » est toujours orienté : une source a une origine, un débit, un cours. Le bon sens n’échappe pas à cette condition historique.

Dès lors, la question n’est pas simplement de savoir si le bon sens est nécessaire mais de quel bon sens il est question. Le bon sens de 1945, façonné par l’expérience de la guerre, de la reconstruction et de la discipline collective, n’est pas celui de 2025, marqué par la flexibilité, l’individualisation et la valorisation de l’adaptabilité permanente. Le bon sens change de contenu avec les contextes sans pour autant perdre toute exigence.

C’est précisément ce que permet de clarifier la définition proposée par André Maurois dans Dialogues sur le commandement :

« Pour avoir beaucoup de bon sens, il faut être fait de manière que la raison l’emporte sur le sentiment, l’expérience sur le raisonnement. »

Cette définition introduit deux hiérarchies fondamentales. D’une part, le bon sens suppose que la raison gouverne le sentiment : il ne nie pas l’affect mais refuse de lui abandonner la décision. D’autre part, il affirme la primauté de l’expérience sur le raisonnement : le bon sens ne se confond ni avec la logique formelle ni avec la cohérence intellectuelle abstraite mais se fonde sur l’épreuve du réel.

Cette exigence vaut également pour ce que l’on appelle, dans les organisations comme dans le discours politique, le « bon sens paysan ». L’expression renforce encore l’idée d’une évidence indiscutable, au motif qu’elle serait adossée à une expérience réputée immédiate et étrangère aux abstractions. Ne nous y trompons pas : ceux qui y font référence désignent bien quelque chose de réel et, à certains égards, de juste. Le bon sens paysan n’est ni une nostalgie ni une sagesse naïve ; il renvoie à un rapport au réel fondé sur l’expérience, la durée, l’attention aux conséquences concrètes et la capacité à décider sans céder ni à l’émotion immédiate ni à l’abstraction hors-sol. En ce sens, il est profondément cohérent avec la définition exigeante du bon sens proposée par Maurois : la raison qui gouverne le sentiment, l’expérience qui prime sur le raisonnement.

À la lumière de cette définition, une large part des usages contemporains du bon sens apparaît cependant dévoyée. Le bon sens est trahi lorsqu’il est réduit à une forme de sentimentalisme organisationnel, où l’on confond compréhension et renoncement, empathie et abdication du jugement. Il est tout autant trahi lorsqu’il est assimilé à un pragmatisme abstrait, fait de procédures, de modèles et d’indicateurs détachés de l’expérience effective du travail.

Dans les deux cas, le bon sens cesse d’être une discipline du jugement pour devenir un argument d’autorité. Il ne sert plus à affronter la complexité du réel mais à la neutraliser. Il ne permet plus de décider sous contrainte mais d’éviter la confrontation avec ce qui résiste.

La trahison du bon sens tient alors à ce paradoxe : plus le bon sens est invoqué, moins il est pratiqué au sens exigeant que lui donne Maurois. Ce qui devrait résulter d’une expérience patiemment construite et d’une raison exercée devient une évidence commode, mobilisée pour clore le débat.

C’est précisément à cet endroit que le « bon sens paysan » est, lui aussi, souvent trahi. Ce qui n’est, à l’origine, qu’une intelligence du réel patiemment construite devient un raccourci rhétorique, un slogan anti-intellectuel commode, détaché de l’expérience réelle qui seule lui donne consistance. Le bon sens paysan authentique n’est pas un mot d’ordre ; c’est une intelligence située, coûteuse, discutable. Lorsqu’il est invoqué sans cette exigence, il cesse d’éclairer l’action et devient, lui aussi, un argument d’autorité déguisé.

Réhabiliter le bon sens ne consiste donc pas à le sacraliser davantage mais à le dégager de l’aura d’évidence qui l’empêche d’être interrogé. Il s’agit de le replacer dans l’histoire, dans les situations concrètes, et dans les conflits de valeurs et d’intérêts qui traversent toute décision réelle. Le bon sens n’est ni un refuge ni une garantie : il est une forme de jugement fragile et coûteuse, toujours à reconquérir, précisément parce qu’il n’est jamais figé ni définitivement acquis.

Dès lors, lorsqu’un acteur invoque le bon sens, il ne s’agit ni d’acquiescer, ni de clore la discussion, mais d’en faire le point de départ d’un examen. Demander de quel bon sens il s’agit, sur quelles expériences concrètes il repose, dans quels contextes il a fait ses preuves et ce qu’il évite de regarder. Le replacer dans son histoire plutôt que dans l’évidence, le tester à l’aune de ses effets réels sur le travail et interroger les arbitrages invisibles qu’il impose.

C’est en ce sens qu’André Maurois fait dire à l’un de ses personnages toujours dans « Dialogues sur le commandement » :

« C’est parce que c’est mathématique qu’il faut discuter ». 

Autrement dit, plus une affirmation se présente comme évidente, rationnelle ou incontestable, plus elle appelle l’examen. Il en va de même du bon sens. Le bon sens véritable ne clôt pas le débat : il l’ouvre. Il ne simplifie pas pour éviter, il tranche en connaissance de cause et c’est précisément pour cela qu’il est rare, fragile et toujours à reconquérir.

Publié le

La vie, nouvelle compétence clé (niveau intermédiaire requis)

Il fallait bien que cela arrive. Après avoir consciencieusement transformé la communication, l’adaptabilité, la résilience, l’intelligence émotionnelle, la capacité à « prendre de la hauteur », l’esprit critique et même l’aptitude à « rester soi-même » en compétences évaluables, certifiables et perfectibles, il ne restait plus qu’un dernier angle mort à traiter. Un résidu archaïque. Une zone dangereusement non normée : la vie.

C’est désormais chose faite.

La vie est officiellement devenue une compétence clé.

Une compétence comme les autres : décomposable, mesurable, améliorable. De préférence de niveau intermédiaire, le niveau débutant étant jugé trop instable et le niveau expert réservé à quelques profils à fort potentiel existentiel. Des axes de progression sont bien entendu prévus, ainsi qu’un accompagnement personnalisé en cas de contre-performance prolongée.

On ne vit plus. On mobilise la compétence « vie ».

Il ne s’agit évidemment pas de laisser chacun improviser son existence à partir de son expérience, de ses erreurs ou « hypothèses inacceptables », de son propre jugement. Pour éviter que les individus ne se trompent, n’hésitent, ne bifurquent ou ne doutent inutilement, il a fallu expliciter, formaliser, encadrer. Après tout, quoi de plus risqué qu’un être humain livré à lui-même ?

La vie figure donc désormais en bonne place dans les référentiels, définie avec la précision rassurante des choses sérieuses : capacité à exister de manière performante dans un environnement incertain, sous contrainte, avec un sourire engageant et une posture constructive. Grâce à cette avancée décisive, l’existence cesse enfin d’être ce qui arrive, ce qui déborde ou ce qui résiste. Elle devient un ensemble de capacités activables à la demande : un problème de moins.

Tout se passe alors comme si la vie avait commencé hier.

Comme s’il y avait eu une cassure silencieuse dans la transmission. Comme si nous n’avions pas été les héritiers de siècles de philosophie, de littérature et de pensée tragique. Aristote, Montaigne, Spinoza et tant d’autres semblent soudain superflus. La vie n’est plus une question à penser, une épreuve à traverser, un mystère à habiter ; elle devient un déficit de compétences à combler. Gabriel Marcel, ardent défenseur du mystère, doit se retourner dans sa tombe.

Dans ce cadre, tout est naturellement requalifié. Le jugement devient une compétence. La prudence aussi. Le courage se décline en version transférable. Le doute est relégué au rang de soft skill mal exploitée. La lucidité devient une aptitude à renforcer. On ne juge plus : on déploie une compétence de jugement. On ne traverse plus une épreuve : on active un module de gestion de l’adversité. On ne vieillit plus : on progresse en maturité expérientielle certifiable. La vie se transforme en portefeuille de compétences qu’il conviendrait enfin d’aligner.

Cette vision n’a rien d’abstrait. Elle produit des effets très concrets notamment dans le management et le gouvernement des Hommes. Si la vie est une compétence, alors manager consiste essentiellement à résoudre des problèmes. Le travail est réduit à une succession de situations à traiter, de dysfonctionnements à corriger, de compétences à activer. Le manager n’est plus celui qui compose avec des situations humaines singulières, traversées par des tensions et des conflits de valeurs ; il devient un technicien de l’optimisation comportementale. Ce qui résiste. le travail réel, l’incertitude, le désaccord, est perçu comme un défaut du système ou des individus.

On en vient ainsi à oublier que manager ne consiste pas d’abord à résoudre des problèmes au sens technique du terme, mais à exercer un jugement. Or juger ne revient pas à appliquer une compétence préexistante : c’est décider précisément lorsque les règles disponibles sont insuffisantes, lorsque les critères entrent en tension ou lorsque les conséquences des décisions demeurent partiellement indéterminées. Réduire le management à une mécanique de compétences et de procédures revient alors à produire une forme de rationalité certes opératoire dans des contextes stabilisés, mais structurellement appauvrie dès lors que les situations sont singulières, conflictuelles ou incertaines, c’est-à-dire dans la plupart des situations réelles de travail et de décision.

Il convient ici de rappeler un point historique souvent négligé. La notion de compétence, telle qu’elle est aujourd’hui mobilisée dans les discours managériaux, les politiques RH et les dispositifs d’évaluation, est une construction relativement récente. Elle se structure de manière décisive à partir des années 1970, notamment sous l’impulsion des travaux de David McClelland, professeur de psychologie à Université Harvard. Dans son article fondateur de 1973, Testing for Competence Rather Than for Intelligence, McClelland propose de substituer aux diplômes et aux tests d’intelligence des critères fondés sur des caractéristiques observables de l’action efficace en situation. La compétence devient alors un outil de prédiction de la performance.

Cette inflexion théorique s’accompagne rapidement d’une diffusion opérationnelle, notamment via le cabinet Hay-McBer, devenu par la suite Hay Group, qui joue un rôle central dans la formalisation et la diffusion internationale des competency models. En France, comme le rappelle un rapport de France Stratégie publié en avril 2021, le « modèle de la compétence » ne devient dominant qu’à l’orée des années 1990. Il existait donc bien une vie professionnelle avant les référentiels de compétences, fondée sur d’autres catégories : le métier, la qualification, l’expérience, le savoir-faire, le jugement professionnel.

Les incidences sont également politiques. Lorsque la vie est pensée comme une compétence, les problèmes collectifs deviennent des déficits individuels. Le chômage relève d’un manque de compétences, la précarité d’une employabilité insuffisante, la souffrance sociale d’une mauvaise gestion émotionnelle. La conflictualité démocratique elle-même est requalifiée en déficit de compétences civiques. Gouverner ne consiste plus à trancher entre des valeurs mais à optimiser des dispositifs. Le politique se technicise, se neutralise, se dépolitise. La réduction de la vie à une compétence participe d’un mouvement plus large que l’on pourrait qualifier de traitantisme, caractérisé par la tendance à individualiser le traitement de problèmes structurellement collectifs. En ce sens, la compétence devient moins un outil d’émancipation qu’un opérateur de dépolitisation.

C’est dans ce contexte que l’intelligence artificielle s’impose comme une évidence opérationnelle. L’IA ne remplace pas ce que nous sommes en tant que sujets ; elle automatise prioritairement des opérations que nous avons déjà formalisées, codifiées et rendues modélisables. Dès lors que juger est assimilé à l’application de règles explicites et que décider est réduit à une optimisation sous contraintes prédéfinies, ces opérations deviennent, par construction, automatisables. L’IA ne prescrit pas cette conception du jugement et de la décision : elle en constitue l’aboutissement technique. Elle n’impose pas une vision du monde ; elle en révèle les présupposés et en accélère les effets.

Remettre l’église au centre du village suppose alors de rétablir quelques distinctions fondamentales. Une compétence désigne une capacité à agir efficacement dans un cadre préalablement défini, selon des critères relativement stabilisés. Le jugement intervient précisément lorsque ce cadre est incomplet, conflictuel ou insuffisant, et qu’il s’agit d’arbitrer en situation d’incertitude. La vie ne se laisse pas réduire à une compétence, pas plus que le travail réel ne se laisse épuiser par des grilles ou des référentiels. Le management n’est pas une technique neutre d’application de procédures mais une pratique située engageant des choix, des valeurs et des responsabilités. Le politique, de son côté, ne se confond pas avec un problème d’optimisation puisqu’il implique des conflits de finalités et des décisions collectives irréductibles au calcul.

Dans ce cadre, l’intelligence artificielle doit être comprise pour ce qu’elle est : un outil d’assistance puissant pour le traitement de problèmes formalisables et non un substitut au jugement humain lorsque les situations excèdent les cadres préétablis.

.« La raison est régulière comme un comptable et la vie anarchiste comme un artiste. » Cette phrase de Georges Canguilhem est indépassable. Qu’on ait lu Aristote ou que l’on pense que le monde a commencé hier, elle demeure. Elle dit quelque chose de simple et de robuste : la vie ne se conforme jamais durablement à l’ordre que la raison cherche à lui imposer. La philosophie du « comme si », théorisée par Hans Vaihinger et consistant à agir comme si nos fictions, modèles et abstractions épuisaient le réel, finit toujours par se heurter au « il y a » de Maurice Merleau-Ponty  c’est-à-dire à la résistance irréductible du réel vécu, du corps et de la situation.

Oui, les faits sont têtus. Et la vie, quoi qu’on en dise, n’entre jamais durablement dans les cases, malgré la tentation permanente de la gouverner comme un problème technique.

Cette satire n’en est presque pas, tant la réalité la dépasse souvent. Nous voyons, jour après jour, l’ogre « compétence » grignoter des territoires autrefois réservés à la vie et cela ne se fait jamais sans coût. Ce texte est donc moins une satire qu’une humble mise en garde et, au fond, une ode au jugement, à l’expérience vécue et à la part irréductiblement indocile du vivant, au « il ya « , dans le travail, dans le management et dans la vie collective car aussi paradoxal que cela puisse paraître, nous ne pouvons espérer la lumière qu’à travers l’obscurité et la part de fantaisie propre à la vie.

Publié le

L’esprit de crête n’est pas l’esprit critique

On voit fleurir, ici et là, des modules d’« esprit critique » dans les formations, notamment pour faire face à l’essor de l’IA. Cette prolifération est révélatrice d’un malaise : face à des outils puissants mais peu fiables, on invoque l’esprit critique comme une solution compensatoire, rapide et peu coûteuse. Cette injonction repose sur une confusion profonde. Ce que ces modules prétendent développer relève le plus souvent de techniques de vigilance, de détection d’erreurs, de mise à distance rhétorique ou de vérification formelle des sources. Autrement dit, ils ne forment pas à l’esprit critique mais à ce que l’on pourrait appeler un esprit de crête.

Je parle ici d’esprit de crête par analogie avec une ligne de crête : un passage étroit, instable, exposé, où l’on progresse en équilibre précaire. Sur une crête, on ne s’arrête pas ; on ne creuse pas ; on ajuste sans cesse ses appuis pour se maintenir en position. Il ne s’agit ni d’aller en profondeur ni de s’inscrire dans la durée, mais de tenir, d’anticiper le faux pas, de ne pas tomber. L’esprit de crête relève de cette même logique : une rationalité d’ajustement, adaptée à des environnements instables mais sans épaisseur historique ni ancrage durable dans le vrai.

Le problème n’est pas l’existence de ces compétences. Dans des contextes incertains, conflictuels ou fortement contraints, elles sont souvent nécessaires, parfois même indispensables. Le problème réside dans leur substitution abusive à l’exigence critique : lorsqu’une rationalité conçue pour tenir dans l’instant est présentée comme équivalente à un rapport exigeant, durable et fidèle au vrai. Ce glissement n’est pas neutre : il transforme une disposition critique en simple compétence fonctionnelle et fait de l’adaptation une fin en soi.

L’esprit critique est d’une tout autre nature. Il n’est pas une compétence que l’on acquiert par entraînement rapide ni par simple exposition à des méthodes. Il est une disposition, au sens fort : une manière d’être au monde, un rapport au vrai, au doute, au temps et à soi. Il se forme lentement, par sédimentation, par frottement aux œuvres, aux contradictions et aux expériences, par un long travail sur soi. Il engage le corps autant que l’intellect : habitudes d’attention, tolérance à l’inconfort cognitif, capacité à suspendre son intérêt immédiat. À ce titre, il relève moins de l’apprentissage technique que d’une manière d’habiter le monde : il est une quête tout au long de la vie.

L’esprit de crête, à l’inverse, ne vise pas la compréhension mais le positionnement. Il ne se règle pas sur la vérité mais sur l’utilité immédiate. Il n’est pas indifférent à la vérité, mais il ne lui est pas fidèle : la vérité n’est jamais pour lui un principe régulateur. Elle devient variable, instrumentale, parfois encombrante, mobilisée lorsqu’elle permet de tenir la crête, relativisée dès qu’elle menace l’équilibre. L’esprit de crête ne cherche pas à comprendre ce qui est vrai mais à rester debout.

C’est précisément parce que l’esprit de crête relève d’une logique instrumentale qu’il est enseignable. On peut former à l’ajustement rapide, à l’argumentation stratégique, à la rhétorique contextuelle, à la lecture instantanée des rapports de force. On peut entraîner à repérer des failles, à produire des contre-discours efficaces, à naviguer dans l’incertitude. Tout cela est formatable, évaluable, monétisable mais ne relève en rien de l’esprit critique.

L’esprit critique, lui, ne se décrète pas et ne se fabrique pas à la chaîne. Il suppose une fidélité au vrai, y compris lorsque ce vrai est coûteux, inconfortable ou désavantageux. Comme le rappelait Charles Sanders Peirce, « pour bien raisonner, il faut de l’honnêteté intellectuelle, de la sincérité et un amour réel de la vérité ». L’esprit critique engage ainsi une exigence morale autant qu’intellectuelle.

Oui, cette conception de l’esprit critique est exigeante. Elle est coûteuse, parfois inconfortable, souvent peu compatible avec les logiques de rendement immédiat, d’optimisation permanente ou de conformité organisationnelle. Elle ne prétend pas être universellement praticable ni immédiatement opérationnelle. Mais c’est précisément cette exigence qui en fait la valeur : l’esprit critique n’est ni une solution clé en main ni un outil de gestion des risques cognitifs ; il est une épreuve, une discipline intérieure, un engagement envers la vérité qui ne garantit ni reconnaissance, ni efficacité, ni sécurité.

C’est pourquoi l’esprit critique ne se transmet pas comme une compétence ; il se cultive, se protège, se mérite. Prétendre « former à l’esprit critique » par des modules courts revient souvent à produire des esprits de crête performants, capables de tenir l’équilibre dans l’instabilité mais incapables d’habiter durablement la vérité et d’en assumer le coût. L’esprit critique ne consiste pas à tenir sur la crête ; il consiste à descendre, à s’installer, à accepter le temps, le risque et la profondeur qu’exige toute recherche authentique du vrai.

Habiter durablement la vérité, c’est aussi faire preuve de courage : le courage de soutenir ce que l’on tient pour vrai lorsque cela expose, isole ou coûte ; le courage de ne pas se réfugier dans l’ambiguïté stratégique ; le courage, enfin, d’assumer les conséquences pratiques et sociales de ce que l’on sait. L’esprit critique est ainsi moins une faculté de l’esprit qu’une manière de vivre et, au sens fort, une manière de mourir, c’est-à-dire d’accepter ce que la fidélité au vrai peut exiger de renoncements, de pertes ou de solitude.

Alors, les organisations aiment-elles réellement l’esprit critique ? Rien n’est moins sûr.

Ce qu’elles valorisent le plus souvent, ce ne sont pas les esprits critiques mais les esprits conformes et, au mieux, des esprits de crête : adaptables, alignés, corporate, capables de tenir l’équilibre instable entre des injonctions contradictoires sans jamais les mettre en débat. Des esprits qui savent composer, absorber, amortir mais non contester.

L’esprit critique, lui, est volontiers magnifié dans les discours mais redouté dans les faits. Il ralentit les cadences, introduit de l’incertitude là où l’on recherche de la fluidité, dit « ça dépend », oblige à nommer les angles morts et à assumer les effets réels des décisions. Il rend visibles les responsabilités humaines précisément là où l’on préfère les dissoudre dans des systèmes, des procédures ou des arguments techniques réputés neutres.

Dans ces conditions, l’esprit critique subit le sort de nombreuses notions initialement investies d’une fonction émancipatrice, autonomie, responsabilité, participation, sens, progressivement transformées en mots d’ordre compatibles avec l’ordre existant : il devient un slogan, une « valeur » affichée, un mot-clé rassurant, vidé de sa portée transformatrice. On l’invoque pour « responsabiliser » les individus, rarement pour interroger les structures ; pour corriger les usages, rarement pour contester les choix.

Ainsi domestiqué, l’esprit critique cesse d’être un pouvoir de mise en question du réel. Il devient une compétence d’ajustement, une hygiène cognitive minimale, compatible avec l’ordre existant, bref, une forme policée d’acceptation lucide mais impuissante : un esprit de crête.

Publié le

Travail : la loi de Jousse vs loi de Gabor : le combat du siècle

Je propose d’appeler loi de Jousse (en hommage à Marcel Jousse, l’auteur de L’Anthropologie du geste) le constat suivant : plus un métier est enraciné dans un geste singulier, dans un contexte unique et dans une dimension relationnelle forte, moins il est automatisable ; plus il s’en éloigne, plus il devient vulnérable à l’IA. En forçant néanmoins l’automatisation de ces métiers enracinés dans le geste, le contexte et la relation, on appauvrit le travail, les conséquences seront la baisse de l’engagement, de la qualité et du sens du travail et in fine une perte de compétitivité sur le long terme avec une organisation moins résiliente face à la concurrence.

Préserver la singularité de ces métiers est donc un investissement immatériel fondamental pour les organisations qui veulent rester résilientes, maintenir la qualité du travail et assurer leur pérennité.

Aujourd’hui, le vrai combat oppose donc la loi de Jousse à la loi de Gabor.
La loi de Gabor affirme que tout ce qui est techniquement possible finit tôt ou tard par être réalisé, ce qui crée une pression permanente à l’automatisation dès qu’une tâche devient techniquement/partiellement automatisable.

La loi de Jousse dit au contraire que plus un métier est enraciné dans un geste singulier, un contexte unique et une dimension relationnelle forte, moins il est automatisable. Et lorsque l’on force malgré tout son automatisation, on appauvrit le travail : baisse de l’engagement, perte de qualité, affaiblissement du sens et, in fine, une perte de compétitivité financière à long terme qui fragilise la pérennité même de l’organisation.

Le véritable enjeu devient alors de savoir qui est prêt à consentir à cet investissement immatériel pour préserver la singularité des métiers afin de sécuriser non seulement la dimension humaine du travail mais aussi les gains de productivité futurs et la résilience durable de l’organisation.
Un enjeu d’autant plus aigu que beaucoup cèdent encore au cynisme du court terme : comme le rappelait Keynes, « à long terme, nous serons tous morts« .
D’où, justement, le besoin d’un supplément de conscience, comme l’appelait Georges Friedmann, un sursaut lucide pour résister à la tentation du tout-technicien et réhabiliter le long terme dans les décisions qui engagent l’avenir du travail, de l’Homme et de la cité.

Publié le

Gouvernance et management : l’algébrose, l’enjeu majeur du XXIᵉ siècle

Les organisations du XXIᵉ siècle n’ont jamais disposé d’autant d’informations, de tableaux de bord, d’algorithmes et d’outils de pilotage. Jamais la gouvernance n’a semblé aussi armée pour anticiper, mesurer et décider. Et pourtant, jamais les organisations n’ont été aussi vulnérables, fragiles, parfois aveugles face à des crises pourtant visibles depuis le terrain.

Ce paradoxe tient à un phénomène ancien mais d’une brûlante actualité : l’algébrose.

Marcel Jousse (chercheur et anthropologue, 1886 -1961) utilise ce terme pour désigner une pathologie de l’abstraction : le moment où les mots, les chiffres, les indicateurs et les procédures cessent d’être des traces du réel pour devenir des systèmes autonomes, autosuffisants, coupés de l’expérience. L’algébrose n’est pas l’abstraction, elle en est la maladie : l’instant où la représentation ne représente plus rien.

Aujourd’hui, les organisations parlent abondamment de « concret », de « terrain », d’« ancrage ». Mais ce concret devient chimérique lorsqu’il ne se nourrit plus de ce qui se vit réellement. Une organisation algébrosée ne manipule plus des représentations du réel mais des abstractions qui prétendent le représenter mais qui ne l’habitent plus.

Qu’est-ce qu’une organisation algébrosée ?

C’est une organisation où la technè, outils, process, méthodes, modèles, s’est autonomisée au point de ne rencontrer la mètis (l’intelligence des situations) ni la phronèsis (le jugement prudentiel) que par accident. Pour comprendre cette dérive, il faut revenir à une distinction proposée par Marcel Jousse.

Jousse distingue deux formes d’abstraction :
• le concrétisme abstrait, sain, parce qu’il reste relié au geste originel ;
• le concrétisme algébrosé, malade, lorsque les signes ont perdu toute mémoire du réel.

Le concrétisme abstrait est indispensable au fonctionnement d’une organisation : il permet de stabiliser l’expérience pour agir ensemble, de partager des repères, de transmettre des savoirs et de structurer l’action. Tant que la nécessaire abstraction reste enracinée dans le geste car l’Homme ne peut pas tout retenir (donc il synthétise, met en formules, formalise, écrit, …) elle demeure ajustable, vivante, ouverte à la discussion, capable de se réviser à mesure que les situations évoluent. Elle soutient ainsi la technè sans l’émanciper du travail réel et protège d’un danger majeur : l’illusion que les signes suffisent à dire le monde.

Or c’est précisément cette rupture qui se joue aujourd’hui. Les organisations pilotent des KPI, des dashboards, des roadmaps… mais donnent rarement ou presque jamais les situations vécues. Les comités de direction deviennent des salles de contrôle où circulent des signes qui se donnent pour la réalité. Le danger ne vient pas de l’erreur mais de l’illusion : un monde parfaitement calculé… mais faux.

L’intelligence artificielle générative amplifie cette dérive : elle accélère les abstractions détachées du geste, renforce les illusions de maîtrise et donne une cohérence parfaite à des représentations parfois fausses. Elle affaiblit la mètis, marginalise la phronèsis et déresponsabilise les acteurs en transformant des erreurs situées en décisions « objectives ». En un mot : elle industrialise la perte du réel.

De l’algébrose à la managementerie

Une organisation algébrosée ne produit plus de management : elle produit une managementerie.

Le manager n’y est plus un lecteur du réel mais l’opérateur d’un système symbolique.
Il ne pense plus : il applique. Il ne voit plus : il remplit. Il ne décide plus : il exécute une représentation.

La techné y supplante tout : les outils remplacent la compréhension, les procédures couvrent les tensions professionnelles, les indicateurs masquent le travail. C’est un univers où l’on entretient les formes au détriment des situations.

C’est une gestion sans geste donc un management sans monde.

Le remède : le retour du travail réel dans toute sa complexité 

L’antidote à l’algébrose n’est ni la technophobie ni la nostalgie mais la réinscription du management dans l’expérience.
Il s’agit de rétablir la boucle vivante entre ce qui se dit et ce qui se passe, entre la décision et la situation, entre la parole et le travail.

Le manager ne peut déléguer son rôle essentiel : voir, écouter, interroger, comprendre et interpréter les situations. Son métier n’est pas d’appliquer des procédures mais d’exercer un jugement prudentiel nourri d’observation, de dialogue et de confrontation au réel.

Revenir au travail réel, c’est reconnaître que le travailleur est un « savant en choses » pour reprendre une expression de Marcel Jousse. Le travailleur en situation dispose d’un savoir sensible, incorporé, gestuel, qui ne figure dans aucun reporting mais qui éclaire la situation mieux que n’importe quel indicateur.

Ainsi, dans une organisation qui fonctionne de manière convenable, aussi paradoxal que cela puisse sembler, la tête, c’est aussi les pieds : on y pense juste (justesse et justice à la fois) que parce qu’elle reste reliée à ce qui se vit, se fait, se tente et se corrige dans le travail réel, c’est-à-dire dans les gestes aux prises avec la situation. C’est aussi comprendre que le travail n’est pas un sous-ensemble de la vie mais l’une de ses formes pleines : il engage l’esprit et le corps,les histoires personnelles, la parole, la relation, les conflits, les arbitrages. Le travail est dans le monde, pas une parenthèse.

Quelles conditions pour un tel retour ? 

Revenir au travail réel exige d’abord un retournement complet de la pensée. Il faut passer de la croyance selon laquelle c’est le management qui donne du sens au travail, à l’idée inverse : c’est le travail qui donne du sens au management. Ce n’est pas le management qui motive : il n’en a ni le pouvoir ni la nature. Il ne peut que contribuer à créer les conditions dans lesquelles la motivation peut naître du travail lui-même. Un tel changement épistémique bouleverse nécessairement l’ensemble des représentations des acteurs.

On pourrait comparer cela à une ville entièrement construite autour de la voiture : réseaux routiers, concessions, dépendance aux pétroliers… et qu’il faudrait désormais réorganiser autour du train. On ne transforme pas une voiture en train. Ce sont deux logiques, deux architectures, deux mondes différents.
De la même manière, on ne transforme pas une organisation conçue pour administrer, mesurer et optimiser en une organisation du travail réel par simple ajustement cosmétique.

Cela suppose aussi de mettre un terme à ce que j’appelle le raccourcisme : non seulement la confusion entre qualité et vitesse, mais aussi cette propension à sacrifier, lorsque les choses se complexifient, la parole et la théorie. Or la théorie est ce qui permet de rendre intelligibles les expériences, et la parole, ce qui permet d’ajuster les perspectives autour du réel.

Ainsi, toute expression humaine est nécessairement abstraite et toute théorie est abstraction ; mais cette abstraction peut être vivante si elle reste greffée au geste, ou morte si elle s’en détache. La théorie ne s’oppose donc pas à la pratique : elle la suppose.
C’est pourquoi, très souvent dans les organisations, le culte du « concret » n’est souvent qu’un culte d’abstractions algébro­sées. Le veritable manager, je ne parle pas du préposé au management, est un praticien de la théorie ou, pour reprendre l’expression de Lyautey, un technicien des idées générales.

Lutter contre la tendance à l’algébrose dans nos organisations nécessite donc à la fois un changement d’épistémè et un changement de culture intellectuelle et sociale. Le premier pour revoir la manière dont on connaît le travail ; le second pour réhabiliter la parole, la lenteur, la pensée, bref, tout ce qui permet aux signes de rester reliés au geste.

Le sujet du moment, l’intelligence artificielle ne fait qu’accélérer ce qui était déjà en germe, elle hypertrophie ce qui était déjà hypertrophié, elle donne une cohérence parfaite à des abstractions parfois détachées du réel. D’où l’enjeu du siècle : réapprendre à voir, à comprendre et à gouverner le réel à l’heure où les machines amplifient tout, y compris nos dérives. Paul Valéry avait donc raison : « au bout de l’esprit, le corps ; mais au bout du corps, l’esprit ». L’algébrose sévit partout où l’esprit est coupé du corps, et donc du geste ; partout où le chiffre, enraciné dans une situation, dans une expérience, dans une mesure située, est remplacé par le nombre abstrait, détaché de toute réalité.
Lutter contre l’algébrose, c’est reconstruire dans le travail, l’architectonique de la vie : la cohérence vivante entre le geste et sa représentation, le sens, la pensée, la justesse et la justice.

Ces conclusions valent pour tous les espaces où l’on organise, où l’on décide, où l’on évalue : entreprises privées et publiques, administrations, États, collectivités territoriales, écoles, universités, hôpitaux, associations, institutions culturelles, systèmes de santé, de justice, de sécurité, infrastructures, médias et même la recherche scientifique. Partout, il s’agit de retrouver le geste avant le signe, la situation avant l’indicateur, le réel avant sa représentation.

« Le geste est l’Anthropos », résumait Jean Lacroix commentant l’œuvre de Jousse.
Et l’on pourrait prolonger : le geste, c’est l’organisation car l’organisation n’est rien d’autre que la personne humaine en prise avec le monde et dans son monde.

Publié le

Aucune transformation du travail et de son management n’est possible sans un effort décisif : ✔️moins de ppt (PowerPoint) et plus de PPT (Parole Partagée sur le travail). La parole, souvent maltraitée voire même humiliée disait jadis Ellul, reléguée au rang de forme désuète de communication pour reprendre l’expression d’Yvon Rivard et remplacée au premier accroc par une note, une image ou un slide, demeure pourtant la seule capable de tenir ensemble le travail réel et les transformations qu’on lui impose. On la croit fragile, bavarde, lente mais c’est elle qui éclaire l’invisible, rend dicible l’effort, régule les tensions, soigne les blessures. Ironie de l’histoire : dans un monde saturé de prothèses technologiques, la parole, outil archaïque au sens premier du terme, demeure, volens nolens, indispensable pour une performance à la fois soutenable et productrice de santé.

Publié le

Dans un monde où la « transformation » est devenue un mot d’ordre récurrent, beaucoup d’organisations se contentent de plaquer des méthodes ou des modèles importés, comme si le management relevait de recettes universelles. Qui se souvient que le management par objectifs est né de la culture américaine, façonnée par l’individualisme, le contrat et le court terme ? Que l’open space est lui aussi un produit de cette même culture, valorisant la transparence et l’horizontalité ? Et pourtant, on en vient à croire que ces pratiques seraient neutres en contexte français… Illusion persistante. Or, ignorer la culture nationale et ses freins invisibles (valeurs implicites, rapports au temps, au collectif, à l’autorité, à la parole, au risque…) revient à nier le terrain même sur lequel la transformation doit s’enraciner. C’est, en somme, vouloir faire d’une poule un aigle.

Publié le

Management : le triangle du travail vivant

Pas de bien-être sans bien-vivre, pas de bien-vivre sans bien-faire.

Le lien entre bien-être et bien-faire, Simone Weil l’avait déjà pressenti dans La condition ouvrière : « L’usine devrait être un lieu de joie, un lieu où, même s’il est inévitable que le corps et l’âme souffrent, l’âme puisse aussi pourtant goûter des joies, se nourrir de joies. »

Cette conviction n’est pas seulement européenne. Dès 1914, l’économiste et sociologue américain Thorstein Veblen parlait d’un « instinct du travail bien fait » (instinct of workmanship), qu’il définissait comme un trait universel de la nature humaine : « The instinct of workmanship is the universal trait of human nature which seeks efficiency and the realization of work for its own sake ». Ainsi pour Veblen, l’instinct du travail bien fait est une force anthropologique et sociale. C’est lui qui permet aux individus de trouver sens et fierté dans leur activité, et aux sociétés de progresser en consolidant des institutions stables.

Plus près de nous, Yves Clot a donné à cette vérité toute sa force contemporaine : « Le plaisir du travail bien fait est la meilleure prévention contre le stress : il n’y a pas de bien-être sans bien-faire. » (Le travail à cœur, 2010)

Dans le monde anglo-saxon, John Ruskin affirmait déjà : « The highest reward for a man’s toil is not what he gets for it, but what he becomes by it. » (The Stones of Venice, 1851–1853): « La plus haute récompense du travail d’un homme n’est pas ce qu’il en obtient, mais ce qu’il devient grâce à lui. »

Et Richard Sennett rappelait encore : « People can learn about themselves through the things they make, that is, through the work well done. » (The Craftsman, 2008) « Les gens peuvent apprendre à se connaître à travers ce qu’ils fabriquent, autrement dit par le travail bien fait ».

Pourquoi introduire le bien-vivre ?

Si le lien entre bien-être et bien-faire est désormais largement reconnu, la question des conditions de l’existence au travail reste souvent traitée de façon dispersée : santé, sécurité, prévention des risques, qualité de vie au travail, environnement capacitant. Les spécialistes en sont pleinement conscients mais rarement cela est formulé comme tel, sous un terme unificateur.

Le bien-vivre désigne ce socle objectif : santé, sécurité, reconnaissance, justice, équilibre de vie. Il protège contre l’illusion dangereuse qui consisterait à croire qu’un confort matériel ou des dispositifs de QVT suffisent à garantir le bien-être. Sans ce socle, le bien-faire devient héroïsme épuisant et le bien-être, une façade fragile.

On peut certes imaginer du bien-faire sans bien-vivre : l’ouvrier, l’artisan ou l’employé qui accomplit son geste avec soin malgré la fatigue et l’injustice ; l’équipe qui se surpasse malgré les dysfonctionnements chroniques ; le service qui atteint ses objectifs par une coopération de survie, faute de régulation. Néanmoins ce n’est jamais durable : l’usure finit toujours par briser tout plaisir, toute joie, la reconnaissance dans son travail et, in fine, la santé.

À l’inverse, il existe du bien-vivre sans bien-faire : de bonnes conditions matérielles, un confort, une sécurité mais un travail vidé de sa substance, réduit à l’absurde. Cela préserve une certaine dignité de vie mais n’engendre qu’un bien-être de façade, fragile et sans profondeur.

Autrement dit, le bien-vivre désigne les conditions objectives qui permettent une existence digne, tandis que le bien-être n’est que l’état subjectif qui en découle. Sans bien-faire, l’un comme l’autre se trouvent menacés : le bien-vivre s’appauvrit, le bien-être se dégrade.

Parler de bien-vivre, c’est ainsi rappeler que le travail n’est pas seulement une activité productive : il est une manière de vivre. C’est ouvrir un pont entre les sciences du travail et la philosophie de l’existence. 

Le triangle du travail vivant

Le triangle du travail vivant par Ibrahima FALL

Ces trois dimensions, bien-vivre, bien-faire, bien-être, forment ce que l’on peut appeler le triangle du travail vivant. Cette image insiste sur la dimension humaine et existentielle du travail : ce qui rend la vie digne, ce qui donne sa fierté au geste, ce qui nourrit un bien-être authentique. Dans cette optique, le bien-vivre en est la condition (santé, reconnaissance, justice); le bien-faire en est l’accomplissement (qualité du geste, coopération, fierté),le bien-être en est le ressenti (plaisir, équilibre, dignité éprouvée).

Le triangle n’instaure pas une hiérarchie mais une interdépendance : chacun nourrit et dépend des deux autres. Rompre cet équilibre, c’est céder à deux illusions : croire qu’on peut bien-faire sans bien-vivre (héroïsme épuisant), ou bien-vivre sans bien-faire (confort vide).

C’est pourquoi bien-vivre et bien-faire se répondent sans se confondre : l’un est la condition, l’autre l’accomplissement. Bien-vivre rend possible le bien-faire ; bien-faire accomplit et nourrit le bien-vivre.

Ainsi le bien-être n’est donc ni la condition ni l’accomplissement mais l’effet vécu : il émerge quand le bien-vivre et le bien-faire se tiennent ensemble. Sans l’un ou l’autre, le bien-être se dégrade en façade fragile. Avec eux, il s’enracine en profondeur et devient durable.

Le triangle du travail vivant permet aussi une lecture critique : dès lors qu’une de ses dimensions est niée, le travail bascule dans une forme d’aliénation.

• Sans bien-vivre → exclusion sociale.

• Sans bien-faire → perte culturelle.

• Sans bien-être → effondrement mental.

Cette perspective fait écho au triangle de Sigaut (réel – ego – autrui), qui montrait déjà que chaque fois qu’un pôle se coupe des autres, une forme d’aliénation apparaît : mentale, sociale ou culturelle. Autrement dit, là où Sigaut met en lumière les déliaisons pathologiques, le triangle du travail vivant dessine les conditions d’un travail émancipateur.

Et le management dans tout cela ?

Il ne donnera ni bien-être, ni bien-vivre, ni bien-faire… et donc pas davantage de sens. Ces expériences ne se décrètent pas : elles naissent du bien-faire, enraciné dans le bien-vivre.

Cependant, le management a un rôle décisif et exigeant : créer les conditions du bien-vivre (santé, reconnaissance, justice) et protéger les espaces du bien-faire (coopération, qualité, fierté du travail accompli). C’est là, et seulement là, que le bien-être peut s’enraciner et que le sens peut se déployer, dans la rencontre entre l’expérience singulière de chacun et le travail partagé.

Concrètement : préserver le bien-vivre, c’est empêcher l’exclusion sociale en garantissant santé, sécurité, justice et reconnaissance; protéger le bien-faire, c’est éviter la perte culturelle en permettant aux métiers, aux savoirs et aux coopérations de s’exprimer; soutenir le bien-être, c’est prévenir l’effondrement mental en donnant des marges de manœuvre, créer les conditions du sens et des espaces de respiration.

En somme, le management ne crée pas le sens du travail, mais il a la responsabilité d’éviter l’aliénation et donc l’illusion d’une performance fragile ou court-termiste , en assurant les conditions où le travail vivant peut se déployer. C’est précisément ce que rappelle le triangle du travail vivant : tenir ensemble le bien-vivre comme socle, le bien-faire comme accomplissement et le bien-être comme effet durable.

Publié le

Manager par les mauvaises pratiques : Esquisse d’une tératologie managériale

« Tous les arts ont produit des merveilles : l’art de gouverner n’a produit que des monstres », écrivait Saint-Just. Et si, pour comprendre ce qui fait la fécondité du management, il fallait commencer par regarder… ses monstres ?

De ce clin d’œil ironique naît une hypothèse sérieuse : donner naissance à un champ d’analyse original au sein des sciences du management que l’on pourrait nommer « tératologie managériale ». L’idée n’est pas de tourner en dérision les travers managériaux mais de comprendre ce qu’ils révèlent des dérives organisationnelles et des voies d’un management plus soutenable.

Qu’est-ce qu’un monstre managérial ?

Le mot « monstre » vient de monstrum : anomalie, déformation, ce qui sort de l’ordinaire. Mais aussi de monstrare : révéler, montrer.

Un monstre managérial est donc une déformation managériale révélatrice : il exagère une fonction, transgresse une mesure et en même temps il met en lumière les tensions et contradictions de l’organisation. En effet, comme le résume le chercheur en littérature et civilisation hispaniques médiévales, Olivier Biaggini, « le monstre n’est qu’un intermédiaire entre le doigt qui le pointe et un sens, ordonné et harmonieux, dont il n’est que le substitut allusif et abusif. Le monstre apparaît alors comme le détour et le relais de l’émergence d’un sens, d’une vérité…Non plus le monstre qui est montré, mais le monstre qui montre, ou plutôt par lequel on montre« . Le monstre est donc didactique, conclut-il.

Pourquoi une tératologie managériale ?

La tératologie existe déjà ailleurs comme science constituée :

  • tératologie humaine : étude des anomalies du développement chez l’être humain (malformations, difformités congénitales) ;
  • tératologie animale : observation des anomalies dans le règne animal ;
  • tératologie végétale : analyse des formes atypiques dans le monde végétal (plantes aux structures déformées ou hybrides).

Dans tous les cas, la logique est la même : observer les formes atypiques pour mieux comprendre les lois générales. Les anomalies ne sont pas étudiées pour elles-mêmes, mais parce qu’elles permettent de mettre en lumière, par contraste, le fonctionnement ordinaire et les règles de structuration de la vie. Appliquée au management, la démarche est identique : les monstres managériaux ne sont pas que des curiosités ou des caricatures, mais des révélateurs qui éclairent la logique normale et pathologique des pratiques managériales.

En outre, parler de « monstre » permet d’avoir un langage commun qui aide à reconnaître des travers parfois diffus, les « mauvaises pratiques » et à engager la réflexion collective. Le monstre rend visible ce qui, autrement, resterait éclaté : comportements déviants, procédures absurdes, contradictions organisationnelles. Ainsi, théoriquement, la tératologie managériale enrichit les sciences du management en proposant un champ d’analyse original, reliant critique, clinique et symbolique. Pratiquement, elle fournit aux organisations une grille de diagnostic, un langage partagé et un outil de formation réflexif pour transformer les dérives en leviers d’apprentissage.

Monstres individuels, systémiques et culturels

Le management peut engendrer plusieurs formes de monstres :

• des monstres individuels : figures humaines déformées, caricatures incarnées ;

• des monstres systémiques : dispositifs formels absurdes, parfois vécus comme des machines qui s’emballent d’elles-mêmes ;

• des monstres culturels : normes implicites, habitudes collectives ou croyances tacites qui orientent les comportements (culte de l’urgence, valorisation du présentéisme, peur de dire non, etc.).

Ces registres ne s’opposent pas : ils se nourrissent mutuellement. Un style individuel peut engendrer un dispositif absurde ; une règle peut cristalliser une croyance culturelle ; et inversement, une culture implicite peut pousser un manager à adopter des comportements déformés.

S’agissant du registre individuel, il ne faut pas tomber dans le piège de l’essentialisation. Jusqu’à preuve du contraire, personne ne naît monstre managérial, ni ne le devient ex nihilo. On est souvent poussé à adopter des comportements monstrueux par un contexte, des jeux de pouvoir, des contraintes organisationnelles, une culture ou des dispositifs qui déforment l’action. L’objectif de la tératologie n’est donc pas de chercher des responsables ou de pointer du doigt mais de comprendre car les excès ne sont pas des fatalités individuelles mais les symptômes d’un système qui produit ses propres aberrations.

Petit bestiaire à titre d’exemple

Monstres individuels :

• Manager-Minotaure : prisonnier de son labyrinthe de procédures.

• Manager-Caméléon : change sans cesse de discours, perd la confiance.

• Manager-Golem : exécutant aveugle, il écrase le travail réel sous le prescrit.

• Manager-Vampire : capte les succès, rejette les échecs.

• Manager-Sphinx : parle par énigmes, entretient l’opacité.

• Manager-Illusionniste : nie le travail réel, confond indicateurs et activité vécue.

Monstres systémiques :

• Réunion-Hydre : à chaque point clos, deux autres surgissent.

• Processus-Frankenstein : assemblage incohérent de règles.

• Projet-Chimère : objectifs contradictoires qui s’annulent.

• KPI-Cyclope : indicateur unique qui réduit le travail à une vision borgne.

• Transformation-Sisyphe : réforme permanente qui n’aboutit jamais.

Monstres culturels :

• Culture du héros : valorisation du surengagement et du sacrifice permanent.

• Tabou de l’erreur : toute faute est bannie, bloquant l’apprentissage.

• Silence organisé : on ne dit pas ce qui dérange, par peur ou par habitude.

Une grille de lecture… pour agir

L’intérêt n’est pas seulement de sourire devant ces caricatures : il s’agit de disposer d’une grille de lecture descriptive pour mieux diagnostiquer les dérives et engager la discussion sur le travail réel.

Trois dimensions guident l’analyse :

1. Origine : d’où vient le monstre ? D’un style individuel, d’une culture collective, d’une contrainte systémique ?

2. Effets : que produit-il sur le travail réel ? Énergie gaspillée, perte de sens, fragilisation humaine…

3. Symptômes : à quoi le reconnaît-on ? Réunions interminables, indicateurs déconnectés, injonctions contradictoires, désengagement…

Croiser ces trois entrées permet non pas d’assigner des culpabilités mais de rendre visibles les déformations, de les nommer et d’en discuter collectivement.

Le monstre, entre normal et pathologique

Georges Canguilhem rappelait que le « normal » n’est pas une simple moyenne statistique, mais une capacité du vivant à instituer ses propres normes pour s’adapter, inventer, créer. À l’inverse, le « pathologique » n’est pas absence de norme, mais installation d’une norme appauvrie, plus rigide, qui réduit la marge d’invention et fragilise la vie.

Appliquée au management, cette distinction éclaire la fonction des monstres managériaux. Ils montrent que : le normal managérial n’est pas un état sans défauts mais la faculté d’une organisation à générer des règles vivantes, ajustées au travail réel et capables de se réinventer; le pathologique managérial survient lorsque ces règles deviennent rigides, se détachent du travail réel et appauvrissent l’action collective; le monstre managérial rend visible ce basculement : il incarne la limite où le normal se déforme et se retourne contre lui-même, révélant les tensions latentes d’un système.

En ce sens, le management « normal » n’est pas celui qui colle aux process standards mais celle qui donne à ses membres la possibilité de créer des normes locales adaptées aux situations de travail réelles. Un management pathologique, c’est celui qui rigidifie, qui impose des normes abstraites déconnectées du travail réel. Il réduit la puissance d’agir, empêche la création de normes locales. Les acteurs se sentent impuissants, « malades » du système. Ainsi, le normal en management n’est pas la conformité mais la créativité collective face aux situations concrètes.

Le normal managérial, c’est donc la normativité c’est à dire la capacité de créer des normes locales adaptées, efficaces et dans lesquelles, l’acteur se reconnait. Manager, c’est donc faire éclore une dialectique de la prescription : se conformer à la prescription de manière féconde, c’est à dire être capable de développer, en retour, la capacité des acteurs à prescrire eux-mêmes face aux situations réelles. Le problème n’est donc pas la prescription en soi mais la prescription qui ne crée pas un environnement adéquat pour bien prescrire au plus près du réel du travail. La fécondité managériale ne réside pas dans l’accumulation de règles mais dans la capacité des prescriptions à ouvrir un espace normatif vivant où les acteurs peuvent, à leur tour, recréer des règles ajustées aux situations. Le normal managérial, c’est donc l’expression de prescriptions fécondes.

Bon management et vitalité organisationnelle : le monstre managérial comme effet visible d’une dissonance entre valeurs, pratiques et savoirs face au réel du travail.

Dans une perspective canguilhémienne, le « bon management », n’est donc pas un modèle figé mais une capacité : celle de produire des normes vivantes, ajustées au travail réel et capables d’évoluer. Là où le management pathologique rigidifie et appauvrit, le management fécond soutient l’invention, préserve l’énergie et entretient la vitalité de l’action collective.

On pourrait ainsi dire que le monstre managérial apparaît lorsqu’il y a une discordance ou une asymétrie entre les trois registres classiques de l’action :

  1. Dimension axiologique (valeurs, finalités, éthique)
    • Elle concerne les principes proclamés : mission, sens, justice, dignité au travail.
    • La monstruosité surgit quand les valeurs affichées (ex. bien-être, inclusion) entrent en contradiction avec les pratiques réelles (ex. surcharge, précarisation).
  2. Dimension praxéologique (pratiques, dispositifs, modes d’action)
    • Elle renvoie au « faire » : procédures, outils, pilotage, management quotidien.
    • Le monstre apparaît quand les pratiques sont déconnectées soit des valeurs affichées, soit des connaissances disponibles (ex. pilotage par indicateurs qui nie la complexité du travail réel).
  3. Dimension épistémologique (savoir, science, connaissance du travail)
    • Elle touche la capacité du management à s’ancrer dans une compréhension vérifiable du réel : ergonomie, sciences de gestion, sociologie, économie.
    • La monstruosité émerge quand le management se coupe de ces savoirs ou les instrumentalise (ex. pseudo-scientificité des « méthodes miracles », jargon creux).

La monstruosité n’est donc pas qu’un excès ou une déviance ; c’est le produit d’un déphasage. Si les trois dimensions ne convergent pas vers la reconnaissance du travail réel, alors le management se déforme , il devient « monstrueux » au sens où il montre, par contraste, ce qui devrait être ajusté.

Conclusion

La tératologie managériale nous invite à changer de boussole.
Au lieu de se laisser séduire par le mirage des « bonnes pratiques », toujours réductrices parce qu’elles simplifient et figent le réel en postulant naïvement que les mêmes causes produisent les mêmes effets , il faut reconnaître que cette logique va à l’encontre même de la complexité du travail et de la vie. Les hommes, les contextes, les situations ne sont jamais identiques.

Sans compter que depuis qu’on prétend manager par les bonnes pratiques, les résultats autres que financiers à court terme, sont rarement au rendez-vous : l’engagement s’érode, les maux du travail augmentent, ce qui veut dire que nous investissons dans la décéption.

Il nous semble donc plus fécond de manager par les mauvaises pratiques c’est-à-dire d’accorder une attention particulière aux monstres managériaux. Assurément, le monstre, en grossissant les traits, en révélant les excès et les difformités, dit quelque chose de la vérité du travail. Il agit comme un conseiller paradoxal : non pas en prescrivant ce qu’il faut faire mais en montrant ce qu’il ne faut pas reproduire… et surtout ce qu’il reste à inventer. En ce sens, les monstres du management sont les meilleurs pédagogues : ils rappellent que le management n’est pas affaire de recettes toutes faites mais de création de normes vivantes, ajustées aux situations et au plus près du travail réel.

Publié le

Et si le premier théoricien du management était juriste ?

Maurice Hauriou (1856–1929), théoricien majeur du droit public français, est rarement mobilisé en sciences de gestion. Pourtant, ses travaux sur l’institution offrent une conceptualisation originale et anticipatrice du management, fondée sur la conduite d’une œuvre collective dans le temps, en tension entre représentation et mouvement. Hauriou, bien avant Henri Fayol et Jean-Maurice Lahy, a formulé une pensée du management à la fois politique, incarnée et attentive au travail réel. Il s’agit d’une invitation à revisiter les fondements du management contemporain à la lumière d’un juriste institutionnaliste. Ce que Hauriou offre ainsi aux sciences de gestion et du management, c’est la possibilité d’un retournement : penser le management non à partir de l’organisation formelle ou de la performance mais à partir de ce qui fait tenir dans le temps, justesse des finalités et responsabilité des personnes. À l’heure où le management est trop souvent réduit à des procédures, des indicateurs ou des instruments de conformité, Hauriou nous rappelle qu’il est avant tout une fonction politique du lien social, une conduite située des équilibres humains et un acte instituant.

Introduction
Le management contemporain est souvent crédité à Henri Fayol (1841–1925), auteur des fonctions administratives canoniques, et à Taylor, père du management scientifique. Jean-Maurice Lahy (1872–1943), quant à lui, introduit une critique fondée sur l’analyse du travail réel. Pourtant, dès 1898, dans ses Leçons sur le mouvement social, Maurice Hauriou élabore une pensée de l’institution qui préfigure une conception du management plus riche, plus politique et plus incarnée.

2. Hauriou face à Fayol : conduire une institution, pas seulement administrer
Hauriou définit l’institution comme « Une idée d’œuvre ou d’entreprise qui se réalise et dure juridiquement dans un pouvoir et une organisation. » (1898). Cette définition triplement structurée (idée – œuvre – durée) s’écarte d’une approche instrumentale. L’institution n’est pas un organe ni un processus mais une dynamique collective orientée par un projet. Hauriou introduit une fonction centrale, absente chez Fayol : la conduite. Ainsi, là où Fayol découpe, rationalise, planifie, Hauriou propose une régulation vivante, tenant compte des tensions, de la durée, de la symbolique, de la justice.

Chez Hauriou, le rôle du responsable est donc de conduire : maintenir l’équilibre entre les forces du mouvement (action, engagement) ou forces organiques et les forces de représentation (valeurs, normes) car « le mouvement sans représentation s’épuise ; la représentation sans mouvement se fige. ». Fayol, à l’inverse, formalise cinq fonctions (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler) dans une logique instrumentale.

3. Hauriou face à Lahy : une attention précoce au travail réel
Jean-Maurice Lahy, dès 1913, critique le taylorisme et introduit les premières observations scientifiques sur les conditions réelles du travail humain. Il souligne que la productivité dépend du respect du rythme humain, de la subjectivité et des contraintes invisibles. Hauriou en pose déjà les fondements épistémologiques et politiques dès 1898. Jean-Maurice Lahy distingue ainsi clairement le travail prescrit, défini par les procédures et les instructions, du travail réel, tel qu’il est effectivement réalisé par les travailleurs, avec ses ajustements, ses imprévus et ses arbitrages.

Néanmoins, bien avant Lahy, Hauriou théorise un espace conflictuel entre mouvement social réel (ce qui se passe concrètement dans la société/institution (travail réel, tensions, pratiques)), la représentation du mouvement (discours, normes, valeurs…) et la conduite du mouvement (ajustement entre les deux, en situation). Pour ce dernier, le rôle du dirigeant est d’assurer la conduite régulatrice c’est-à-dire une prise en compte active du réel mouvant au sein de l’institution. Ce qu’il appelle « la conduite », c’est l’art de maintenir une certaine « température moyenne de croisière » entre ces deux pôles c’est à dire d’assurer une gestion de l’écart entre le prescrit et le réel, entre le pôle froid (représentation du mouvement) et pôle chaud (le mouvement). En effet, quand c’est trop froid, l’institution devient vide et perd prise sur le réel, quand c’est trop chaud, elle se dissout dans l’instant et perd le sens de l’œuvre.

4. Une conception instituante du management
Hauriou pense les institutions comme des systèmes d’énergie sociale. Il oppose les forces organiques (agissements concrets, travail réel…) aux forces représentatives (valeurs, normes, symboles…). Cette articulation produit de la durée et institue le sens. Il insiste sur la responsabilité et la liberté comme n’existant que dans la personne : « La responsabilité, comme la liberté, ne se trouve que dans la personne. »

Conclusion
En amont des fondations classiques du management, Maurice Hauriou développe une pensée profondément originale de la conduite des institutions. Loin d’un pilotage techniciste ou d’un commandement fonctionnel, il conçoit l’institution comme une œuvre collective en devenir qui exige un effort constant de régulation entre ce qui se fait (le mouvement) et ce qui se signifie (la représentation). En cela, il propose une vision du management comme fonction instituante, au service d’une tension féconde entre les pratiques concrètes et l’idéal qui les oriente.

Loin d’ignorer les réalités du travail, Hauriou en pressent déjà les écarts et les ajustements, en amont des travaux de Lahy sur le travail réel. Ce n’est pas un simple gestionnaire qu’il dessine, mais un conducteur responsable, dont la tâche consiste à maintenir la vitalité de l’institution, non par la seule planification, mais par l’écoute des forces sociales, la prise en compte du terrain, et la capacité à donner du sens. Le rôle du manager n’est plus celui d’un organisateur de tâches, mais d’un interprète du lien entre œuvre et action, garant de la durée et de la légitimité collective.

Redécouvrir Hauriou aujourd’hui, ce n’est pas faire œuvre d’archéologie : c’est ouvrir un horizon critique et fondateur pour réconcilier sens, responsabilité et travail réel dans les pratiques de management contemporaines.

Bibliographie :
– Hauriou, Maurice. Leçons sur le mouvement social : cours de droit constitutionnel professé à la Faculté de droit de Toulouse, 1898. Paris : Félix Alcan, 1898.
– Fayol, Henri. Administration industrielle et générale : prévoyance, organisation, commandement, coordination, contrôle. Paris : Dunod, 1916.
– Lahy, Jean-Maurice. Études de psychologie du travail. Paris : Félix Alcan, 1930.
(Recueil posthume d’articles écrits entre 1913 et 1930, publié sous la direction de ses collègues après sa mort.)