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Le modèle PAJ : Prescription – Activité – Jugement

Pour une théorie dynamique du travail réel à l’ère de l’intelligence artificielle

Les organisations contemporaines sont confrontées à une tension croissante : elles produisent toujours davantage de prescriptions, de procédures, d’indicateurs, de référentiels, de tableaux de bord et désormais d’algorithmes, tout en dépendant plus que jamais de l’intelligence concrète des femmes et des hommes qui travaillent.

C’est dans cette tension que s’inscrit le modèle PAJ : Prescription – Activité – Jugement.

Ce modèle repose sur une intuition fondamentale : aucune organisation ne fonctionne durablement par la seule prescription, aucune activité réelle ne peut se passer de cadre, et aucun cadre ne peut produire de l’efficacité sans jugement humain. Le travail réel n’est jamais la simple exécution d’un programme. Il suppose toujours des ajustements, des arbitrages, des interprétations, des régulations et des décisions situées. Autrement dit, il suppose du jugement.

Le modèle PAJ propose ainsi de représenter toute situation de travail comme une dynamique entre trois pôles :

  • la Prescription : ce qui est demandé, prévu, organisé ou programmé ;
  • l’Activité : ce que les personnes font réellement pour que le travail tienne ;
  • le Jugement : la capacité à interpréter, arbitrer, hiérarchiser et répondre de l’action dans une situation singulière.

La force du modèle est de montrer qu’une organisation soutenable suppose une régulation permanente entre ces trois dimensions. Dès qu’un pôle tend à coloniser les autres, des pathologies organisationnelles apparaissent.

1. Les prétentions du modèle PAJ

Le PAJ ne prétend pas définir mécaniquement les comportements humains. Il constitue plutôt un modèle heuristique, un cadre d’analyse ; un outil de diagnostic et une théorie dynamique des situations de travail. Sa solidité vient du fait qu’il ne repose pas sur une invention isolée, mais sur l’articulation de plusieurs traditions théoriques majeures. Le modèle s’inscrit d’abord dans la grande distinction entre travail prescrit et travail réel développée dans les sciences du travail.

Ces approches montrent que le travail réel déborde toujours le travail prescrit. Aucune procédure ne peut anticiper intégralement : les aléas, les contradictions, les singularités des situations, les arbitrages nécessaires, les coordinations humaines, les imprévus.

Le travail vivant suppose donc toujours des ajustements.

Le PAJ rejoint également les traditions ergonomiques et pragmatistes qui considèrent que travailler ne signifie jamais simplement appliquer une règle. Travailler, c’est : interpréter, sélectionner, hiérarchiser, composer, coopérer, compenser ; improviser parfois. L’activité n’est pas un résidu marginal de l’organisation. Elle est ce qui permet concrètement à l’organisation de fonctionner malgré l’incomplétude de ses prescriptions.

L’apport spécifique du modèle PAJ est cependant ailleurs : il réintroduit explicitement le jugement comme dimension autonome du travail. Or cette question a souvent été sous-théorisée dans le management contemporain. Le jugement n’est pas une intuition vague, une subjectivité arbitraire ou une simple opinion. Il désigne une capacité pratique de discernement : interpréter une situation, arbitrer entre plusieurs exigences, décider dans l’incertain, répondre des conséquences de l’action.

Le PAJ rejoint ici la tradition aristotélicienne de la phronèsis : cette intelligence pratique qui ne se réduit ni à la règle générale, ni au calcul technique. Le jugement devient alors la condition de possibilité d’une articulation vivante entre prescription et activité.

2. Les trois pôles du modèle PAJ

La Prescription

La prescription désigne l’ensemble des dispositifs qui orientent l’action : procédures, normes, objectifs, indicateurs, scripts, logiciels, règles, référentiels, tableaux de bord, algorithmes, systèmes d’IA, etc… La prescription est indispensable. Sans elle, l’organisation deviendrait illisible et instable. Mais cette dernière possède une limite fondamentale : elle représente le travail, elle ne le contient jamais entièrement car le réel déborde toujours la formalisation. Le danger apparaît lorsque la prescription oublie son caractère partiel et prétend devenir autosuffisante.

L’Activité

L’activité désigne ce que les personnes font effectivement pour que le travail fonctionne. Elle comprend : les ajustements, les arbitrages, les contournements intelligents, les coopérations invisibles, les savoirs d’expérience, les régulations locales, les compromis, les micro-décisions permanentes. L’activité est le lieu du réel. C’est là que les contradictions apparaissent, les procédures rencontrent les situations, les objectifs deviennent concrets, les imprévus doivent être absorbés.

L’activité est donc la condition effective du fonctionnement organisationnel. Mais lorsqu’elle doit compenser en permanence les défauts du système, elle produit fatigue, usure, désengagement, clandestinisation des pratiques, cynisme organisationnel, etc.

Le Jugement

Le jugement constitue le cœur régulateur du modèle PAJ. Il désigne la capacité à discerner, hiérarchiser, interpréter, arbitrer, contextualiser, décider, répondre de l’action. Le jugement est ce qui permet de relier la prescription à la réalité, d’éviter l’automatisme, d’empêcher que l’activité ne devienne pure improvisation. Sans jugement la prescription devient aveugle et l’activité devient erratique. Le jugement est donc une fonction de régulation dynamique.

3. Le triangle vert : la dynamique équilibrée

Le modèle PAJ peut être représenté sous forme triangulaire. Chaque pôle doit demeurer : présent, légitime, régulé mais aussi articulé aux deux autres.

On peut qualifier de « triangle vert » une organisation dans laquelle aucun pôle ne colonise les autres; prescription, activité et jugement se régulent mutuellement ; l’activité réelle peut remonter ; le jugement reste vivant ; la prescription demeure révisable.

Le vert ne signifie pas néanmoins pas la perfection, il désigne une organisation capable d’apprendre, de corriger ses erreurs, de reconnaître le réel, de préserver les capacités de discernement.

4. Le triangle gris : les hypertrophies organisationnelles

Le système devient « gris » lorsqu’un pôle tend à écraser les autres. Le gris peut être léger ou profond.

A. Hypertrophie de la prescription

C’est la pathologie contemporaine dominante.

Elle se manifeste par une inflation procédurale, la bureaucratie, les indicateurs omniprésents, l’automatisation excessive, la gouvernance exclusive par tableaux de bord, l’IA non régulée.

Quelles sont les conséquences : perte du sens du réel, inhibition du jugement, découplage avec les situations concrètes, désengagement, rigidification.

B. Hypertrophie de l’activité

Ici, l’organisation fonctionne essentiellement grâce à la débrouille permanente.

Quelles sont les conséquences : surcharge cognitive, fatigue, usure, héroïsation implicite, perte de stabilité, impossibilité d’apprentissage collectif.

C. Hypertrophie du jugement

Le jugement peut lui aussi devenir pathologique lorsqu’il se transforme en arbitraire, en personnalisation excessive, en intuition sans cadre, en culte du décideur héroïque.

Le système devient alors imprévisible et fragile.

5. L’intelligence artificielle dans le modèle PAJ

Le modèle PAJ devient particulièrement fécond pour penser l’IA par le truchement de l’hypothèse suivante : l’IA transforme le passé en prescription du présent. Nous parlons ici des IA fondées sur l’apprentissage à partir de données historiques. En effet, ces dernières apprennent sur des traces du passé, sur des comportements passés, sur des régularités historiques puis elle transforme ces régularités en recommandations, en classifications, en probabilités, en automatisations, en prescriptions opérationnelles. Dans cette optique, l’IA renforce donc massivement le pôle Prescription.

6. Le risque majeur : la coupure du jugement

Le véritable danger n’est pas l’existence d’une prescription algorithmique. Le danger apparaît lorsque le jugement est court-circuité, l’activité réelle n’est plus entendue, la prescription algorithmique devient indiscutable. L’organisation risque alors de transformer des traces du passé en normes rigides pour un présent qui a déjà changé, de confondre corrélation statistique et intelligence de situation, d’écraser les capacités locales de discernement.

Autrement dit, plus l’IA renforce la prescription, plus l’organisation doit renforcer les conditions du jugement.

7. Une loi générale du modèle PAJ

Le modèle permet de formuler une hypothèse générale : toute augmentation de la puissance prescriptive nécessite une augmentation corrélative des capacités de jugement et de régulation de l’activité. Si ce n’est pas le cas, le réel se clandestinise, les écarts deviennent invisibles, les erreurs se multiplient, les organisations perdent leur capacité d’apprentissage.

8. Les implications managériales

Le management ne peut plus être conçu comme simple production de prescriptions.

Le rôle du management dès lors est : d’organiser les conditions du jugement, de permettre les remontées du réel, de préserver les capacités d’arbitrage, de réguler les tensions entre prescription et activité. Le manager devient alors moins un producteur de procédures et davantage un organisateur des conditions du discernement collectif.

Ainsi manager, c’est esquisser les contours du PAJ : créer les conditions dans lesquelles prescription, activité et jugement pourront entrer en dynamique sans qu’aucun de ces pôles ne colonise durablement les autres.

A partir du modèle PAJ, la question n’est plus :

« Comment déployer l’IA ? » mais : « Comment introduire de l’IA sans déséquilibrer la dynamique entre prescription, activité et jugement ? »

Le modèle valide l’intuition majeure comme quoi ce ne sont pas les outils qui transforment et que l’introduction de l’IA  dans les organisations n’est pas d’abord un sujet technologique.
 C’est un sujet d’organisation, de travail, de régulation, de discernement et de management.

L’IA devient alors un problème d’écologie du travail réel.

Le modèle PAJ propose une lecture renouvelée des organisations contemporaines. Il rappelle une vérité souvent oubliée : aucune organisation ne fonctionne uniquement grâce au prescrit ; elle tient aussi par l’activité réelle des personnes et par leur capacité de jugement. À l’heure où l’intelligence artificielle risque d’augmenter considérablement la puissance prescriptive des organisations, le véritable enjeu n’est pas de supprimer la prescription algorithmique mais de préserver les capacités humaines de jugement et de régulation du réel car une organisation qui perd le sens du jugement finit souvent par perdre aussi le sens du réel.

 

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APPEL A CANDIDATURES POUR LES TROPHÉES DU TRAVAIL RÉEL

L’Institut du Travail Réel lance les Trophées du Travail Réel pour distinguer les démarches qui valorisent, documentent, organisent ou transforment à partir du travail réel car nous sommes convaincus qu’il n’y a ni management ni transformation producteurs de performance durable et de santé sans prise en compte du travail réel.

Deux catégories sont proposées :

🔎 Trophée Connaissance
Pour mettre en lumière des chercheur·es qui produisent des connaissances permettant de mieux comprendre et gérer l’écart entre le travail prescrit et le travail réel.

⚙️ Trophée Organisations (actions concrètes dans les organisations)
Pour récompenser des organisations qui, concrètement, transforment leurs pratiques en partant du travail réel.

➡️ Dirigeant(e), DRH, directeur(trice) de la transformation, manager, consultant(e) : si vous avez mis en place des dispositifs ou une organisation permettant de mieux appréhender le travail réel et d’en favoriser la reconnaissance et la régulation, candidatez ou recommandez une organisation.

➡️ Chercheur(e) : si vos travaux contribuent à mieux comprendre le travail réel, candidatez ou recommandez un dossier.

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Candidatures ouvertes jusqu’au 30 juin 2026

Formulaire de dépôt des candidatures : https://lnkd.in/ec29uWZr

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Consultant détaillant vs consultant grossiste : le retour du conseiller de synthèse à l’ère de l’IA

Beaucoup de débats ont lieu actuellement sur la disparition ou non des consultants en management à l’ère de l’intelligence artificielle. Certains annoncent leur marginalisation progressive, d’autres, au contraire, voient dans l’IA un simple outil venant renforcer leur efficacité. Mais cette controverse repose souvent sur une confusion : elle suppose qu’il n’existe qu’un seul type de consultant en management. Or, à y regarder de plus près, les choses semblent plus nuancées. L’IA ne menace pas indistinctement le conseil, elle redessine ses frontières.

En effet, à mesure que l’intelligence artificielle transforme le travail intellectuel, une distinction devient de plus en plus visible dans le monde du conseil en management : celle entre le consultant détaillant et le consultant grossiste.

Le consultant détaillant travaille à l’échelle des outils, des méthodes et des dispositifs. Il affine, optimise, corrige à la marge. Il intervient sur des segments circonscrits, propose des solutions techniques, améliore des processus. Son apport est souvent précis, opérationnel, immédiatement mobilisable. Mais cette posture tend aussi à réduire le management à une concaténation de techniques, le réel à ce qui est visible ou répétitif et l’homme, en filigrane, à une ressource ajustable, malgré les saillies sur « l’humain au centre ».

Réduit à une concaténation de techniques, le management devient managementerie. Ce type de conseil peut être pratiqué en indépendant comme dans les grands cabinets de conseil. C’est d’ailleurs souvent le modèle de ces derniers car leur organisation repose sur une forte spécialisation des expertises, une segmentation des missions et une industrialisation des méthodes. Chaque équipe optimise un fragment mais la cohérence d’ensemble se dilue. Le risque est alors de multiplier les recommandations techniquement rationnelles mais stratégiquement disjointes. On en vient à nier le travail réel, voire à le considérer comme une déviance, alors que la gestion pertinente de l’écart entre le travail prescrit et le travail réel constitue la condition même du travail bien fait, de la santé des travailleurs et, in fine, d’une performance soutenable. Dans ces conditions, parler d’intelligence collective relève du slogan creux : l’intelligence commence par reconnaître le réel.

Dans cette logique, l’intelligence artificielle constitue un concurrent direct : celui qui se place sur le terrain de l’optimisation technique entre en compétition avec des systèmes capables d’analyser plus vite, de comparer plus largement et de standardiser à grande échelle. Comme le rappelait Norbert Wiener, celui qui entre en concurrence avec le travail des machines finit par devoir accepter les conditions économiques du travail des machines. 

Face à cette figure se dessine celle du consultant grossiste. Il travaille à l’échelle des lignes de force, dans l’articulation entre structures, organique et être. Il cherche les liens, pointe les nuances, analyse les équilibres, lit les dynamiques d’ensemble pour aider à forger les conditions d’un environnement capacitant. Il ne se limite pas à optimiser des fragments : il s’efforce de comprendre des situations, d’articuler des dimensions hétérogènes et d’éclairer l’action là où le réel résiste aux schémas simplificateurs. Il ne pense pas uniquement « outils » ; il pense « organique », en tenant compte de la singularité des êtres et des situations.

Pour lui, manager consiste d’abord à discerner. Le management n’est pas seulement un producteur de décisions, il est d’abord un producteur de relations. Le consultant grossiste agit donc comme un médiateur de cohérence : il relie les disciplines (la fameuse diplomatie des disciplines), pourfend le traitantisme (fuite en avant dans la réponse individuelle aux problèmes collectifs) et l’algébrose (la maladie de l’abstraction), outille le travaillement (gestion de l’écart entre le travail prescrit et le travail réel), restitue les enjeux dans le temps et dans l’espace, aide les dirigeants à retrouver une vision d’ensemble pour agir avec justesse et justice et surtout ne pas confondre les deux.

Cette figure n’est pourtant pas entièrement nouvelle. Elle prolonge un métier qui existait déjà au milieu du XXᵉ siècle : celle du conseiller de synthèse. Dans son ouvrage « Les conseillers de synthèse » publié en 1957, André Gros décrivait un chef débordé par l’urgence, privé du temps nécessaire pour réfléchir, entouré de spécialistes compétents mais fragmentant la vision globale. Il soulignait que cette situation menaçait la qualité du jugement et la cohérence de l’action.

Pour répondre à cette difficulté, il proposait la figure du « conseiller de synthèse » : un interlocuteur indépendant, capable de relier les informations, de dialoguer avec le dirigeant, de penser dans la durée et de restituer une vision d’ensemble. Son rôle n’était pas d’apporter des solutions techniques mais de restaurer les conditions du discernement pour assurer la soutenabilité des décisions dans le temps et dans l’espace. 

Or les problèmes identifiés à l’époque se sont aujourd’hui intensifiés. La surcharge informationnelle, la multiplication des indicateurs, l’accélération décisionnelle, l’hyperspécialisation des expertises et l’irruption de l’IA fragmentent encore davantage la compréhension globale des organisations. Le dirigeant contemporain ne manque pas d’analyses, il manque de synthèse afin de ne pas perdre le sens des ensembles. 

C’est pourquoi le consultant grossiste apparaît aujourd’hui comme l’héritier direct du conseiller de synthèse. Dans un monde où l’IA automatise l’analyse technique détaillée, la capacité à relier, à interpréter et à juger devient un véritable avantage concurrentiel. Le consultant grossiste ne remplace pas les experts, il articule les points de vue. Il ne produit pas seulement des recommandations, il éclaire une cohérence.

Néanmoins, contrairement au conseiller de synthèse, le consultant grossiste dispose d’une vision architectonique de l’action collective qui met en musique les grandes dynamiques d’ensemble au prisme du travail réel, pour une action à la fois cohérente, juste et soutenable. Pour lui, l’organisation, la chose organisée, le produit de l’organisation et l’organisant, comme l’avait bien vu Paul Valéry, sont inséparables. Omettre l’une de ces dynamiques, c’est amputer la performance.

Ainsi, à l’ère de l’intelligence artificielle, paradoxalement, le futur du consultant en management prend la forme d’un retour : celui du conseil de synthèse, modernisé par le consultant grossiste. La nécessité d’une synthèse, au sens de la reliance chère à Edgar Morin, devient plus que jamais centrale pour être à la hauteur du réel. Plus l’analyse se mécanise, plus la synthèse devient humaine car la puissance des outils ne change pas la nature fondamentale de l’existence et donc la nature et la complexité de l’action collective. Le consultant grossiste incarne cette fonction renouvelée : redonner de la cohérence dans un monde saturé d’informations et faire du discernement et de la reconnaissance du travail réel la nouvelle frontière du conseil en management.

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Pourquoi le bon sens invoqué n’est jamais une évidence

Dans les organisations contemporaines, le bon sens est fréquemment invoqué comme une évidence. Il sert à accélérer la décision, à refermer la discussion, à disqualifier ce qui apparaît trop complexe, trop théorique ou trop critique. Dire « ayez du bon sens » revient souvent à suspendre l’examen, au nom d’une prétendue proximité immédiate avec le réel.

Il faut pourtant s’en méfier. Ce qui se présente comme allant de soi n’est jamais donné naturellement. Toute évidence est le produit d’une histoire, d’une sédimentation d’expériences, de normes et de compromis. Ce qui « coule de source » est toujours orienté : une source a une origine, un débit, un cours. Le bon sens n’échappe pas à cette condition historique.

Dès lors, la question n’est pas simplement de savoir si le bon sens est nécessaire mais de quel bon sens il est question. Le bon sens de 1945, façonné par l’expérience de la guerre, de la reconstruction et de la discipline collective, n’est pas celui de 2025, marqué par la flexibilité, l’individualisation et la valorisation de l’adaptabilité permanente. Le bon sens change de contenu avec les contextes sans pour autant perdre toute exigence.

C’est précisément ce que permet de clarifier la définition proposée par André Maurois dans Dialogues sur le commandement :

« Pour avoir beaucoup de bon sens, il faut être fait de manière que la raison l’emporte sur le sentiment, l’expérience sur le raisonnement. »

Cette définition introduit deux hiérarchies fondamentales. D’une part, le bon sens suppose que la raison gouverne le sentiment : il ne nie pas l’affect mais refuse de lui abandonner la décision. D’autre part, il affirme la primauté de l’expérience sur le raisonnement : le bon sens ne se confond ni avec la logique formelle ni avec la cohérence intellectuelle abstraite mais se fonde sur l’épreuve du réel.

Cette exigence vaut également pour ce que l’on appelle, dans les organisations comme dans le discours politique, le « bon sens paysan ». L’expression renforce encore l’idée d’une évidence indiscutable, au motif qu’elle serait adossée à une expérience réputée immédiate et étrangère aux abstractions. Ne nous y trompons pas : ceux qui y font référence désignent bien quelque chose de réel et, à certains égards, de juste. Le bon sens paysan n’est ni une nostalgie ni une sagesse naïve ; il renvoie à un rapport au réel fondé sur l’expérience, la durée, l’attention aux conséquences concrètes et la capacité à décider sans céder ni à l’émotion immédiate ni à l’abstraction hors-sol. En ce sens, il est profondément cohérent avec la définition exigeante du bon sens proposée par Maurois : la raison qui gouverne le sentiment, l’expérience qui prime sur le raisonnement.

À la lumière de cette définition, une large part des usages contemporains du bon sens apparaît cependant dévoyée. Le bon sens est trahi lorsqu’il est réduit à une forme de sentimentalisme organisationnel, où l’on confond compréhension et renoncement, empathie et abdication du jugement. Il est tout autant trahi lorsqu’il est assimilé à un pragmatisme abstrait, fait de procédures, de modèles et d’indicateurs détachés de l’expérience effective du travail.

Dans les deux cas, le bon sens cesse d’être une discipline du jugement pour devenir un argument d’autorité. Il ne sert plus à affronter la complexité du réel mais à la neutraliser. Il ne permet plus de décider sous contrainte mais d’éviter la confrontation avec ce qui résiste.

La trahison du bon sens tient alors à ce paradoxe : plus le bon sens est invoqué, moins il est pratiqué au sens exigeant que lui donne Maurois. Ce qui devrait résulter d’une expérience patiemment construite et d’une raison exercée devient une évidence commode, mobilisée pour clore le débat.

C’est précisément à cet endroit que le « bon sens paysan » est, lui aussi, souvent trahi. Ce qui n’est, à l’origine, qu’une intelligence du réel patiemment construite devient un raccourci rhétorique, un slogan anti-intellectuel commode, détaché de l’expérience réelle qui seule lui donne consistance. Le bon sens paysan authentique n’est pas un mot d’ordre ; c’est une intelligence située, coûteuse, discutable. Lorsqu’il est invoqué sans cette exigence, il cesse d’éclairer l’action et devient, lui aussi, un argument d’autorité déguisé.

Réhabiliter le bon sens ne consiste donc pas à le sacraliser davantage mais à le dégager de l’aura d’évidence qui l’empêche d’être interrogé. Il s’agit de le replacer dans l’histoire, dans les situations concrètes, et dans les conflits de valeurs et d’intérêts qui traversent toute décision réelle. Le bon sens n’est ni un refuge ni une garantie : il est une forme de jugement fragile et coûteuse, toujours à reconquérir, précisément parce qu’il n’est jamais figé ni définitivement acquis.

Dès lors, lorsqu’un acteur invoque le bon sens, il ne s’agit ni d’acquiescer, ni de clore la discussion, mais d’en faire le point de départ d’un examen. Demander de quel bon sens il s’agit, sur quelles expériences concrètes il repose, dans quels contextes il a fait ses preuves et ce qu’il évite de regarder. Le replacer dans son histoire plutôt que dans l’évidence, le tester à l’aune de ses effets réels sur le travail et interroger les arbitrages invisibles qu’il impose.

C’est en ce sens qu’André Maurois fait dire à l’un de ses personnages toujours dans « Dialogues sur le commandement » :

« C’est parce que c’est mathématique qu’il faut discuter ». 

Autrement dit, plus une affirmation se présente comme évidente, rationnelle ou incontestable, plus elle appelle l’examen. Il en va de même du bon sens. Le bon sens véritable ne clôt pas le débat : il l’ouvre. Il ne simplifie pas pour éviter, il tranche en connaissance de cause et c’est précisément pour cela qu’il est rare, fragile et toujours à reconquérir.

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La vie, nouvelle compétence clé (niveau intermédiaire requis)

Il fallait bien que cela arrive. Après avoir consciencieusement transformé la communication, l’adaptabilité, la résilience, l’intelligence émotionnelle, la capacité à « prendre de la hauteur », l’esprit critique et même l’aptitude à « rester soi-même » en compétences évaluables, certifiables et perfectibles, il ne restait plus qu’un dernier angle mort à traiter. Un résidu archaïque. Une zone dangereusement non normée : la vie.

C’est désormais chose faite.

La vie est officiellement devenue une compétence clé.

Une compétence comme les autres : décomposable, mesurable, améliorable. De préférence de niveau intermédiaire, le niveau débutant étant jugé trop instable et le niveau expert réservé à quelques profils à fort potentiel existentiel. Des axes de progression sont bien entendu prévus, ainsi qu’un accompagnement personnalisé en cas de contre-performance prolongée.

On ne vit plus. On mobilise la compétence « vie ».

Il ne s’agit évidemment pas de laisser chacun improviser son existence à partir de son expérience, de ses erreurs ou « hypothèses inacceptables », de son propre jugement. Pour éviter que les individus ne se trompent, n’hésitent, ne bifurquent ou ne doutent inutilement, il a fallu expliciter, formaliser, encadrer. Après tout, quoi de plus risqué qu’un être humain livré à lui-même ?

La vie figure donc désormais en bonne place dans les référentiels, définie avec la précision rassurante des choses sérieuses : capacité à exister de manière performante dans un environnement incertain, sous contrainte, avec un sourire engageant et une posture constructive. Grâce à cette avancée décisive, l’existence cesse enfin d’être ce qui arrive, ce qui déborde ou ce qui résiste. Elle devient un ensemble de capacités activables à la demande : un problème de moins.

Tout se passe alors comme si la vie avait commencé hier.

Comme s’il y avait eu une cassure silencieuse dans la transmission. Comme si nous n’avions pas été les héritiers de siècles de philosophie, de littérature et de pensée tragique. Aristote, Montaigne, Spinoza et tant d’autres semblent soudain superflus. La vie n’est plus une question à penser, une épreuve à traverser, un mystère à habiter ; elle devient un déficit de compétences à combler. Gabriel Marcel, ardent défenseur du mystère, doit se retourner dans sa tombe.

Dans ce cadre, tout est naturellement requalifié. Le jugement devient une compétence. La prudence aussi. Le courage se décline en version transférable. Le doute est relégué au rang de soft skill mal exploitée. La lucidité devient une aptitude à renforcer. On ne juge plus : on déploie une compétence de jugement. On ne traverse plus une épreuve : on active un module de gestion de l’adversité. On ne vieillit plus : on progresse en maturité expérientielle certifiable. La vie se transforme en portefeuille de compétences qu’il conviendrait enfin d’aligner.

Cette vision n’a rien d’abstrait. Elle produit des effets très concrets notamment dans le management et le gouvernement des Hommes. Si la vie est une compétence, alors manager consiste essentiellement à résoudre des problèmes. Le travail est réduit à une succession de situations à traiter, de dysfonctionnements à corriger, de compétences à activer. Le manager n’est plus celui qui compose avec des situations humaines singulières, traversées par des tensions et des conflits de valeurs ; il devient un technicien de l’optimisation comportementale. Ce qui résiste. le travail réel, l’incertitude, le désaccord, est perçu comme un défaut du système ou des individus.

On en vient ainsi à oublier que manager ne consiste pas d’abord à résoudre des problèmes au sens technique du terme, mais à exercer un jugement. Or juger ne revient pas à appliquer une compétence préexistante : c’est décider précisément lorsque les règles disponibles sont insuffisantes, lorsque les critères entrent en tension ou lorsque les conséquences des décisions demeurent partiellement indéterminées. Réduire le management à une mécanique de compétences et de procédures revient alors à produire une forme de rationalité certes opératoire dans des contextes stabilisés, mais structurellement appauvrie dès lors que les situations sont singulières, conflictuelles ou incertaines, c’est-à-dire dans la plupart des situations réelles de travail et de décision.

Il convient ici de rappeler un point historique souvent négligé. La notion de compétence, telle qu’elle est aujourd’hui mobilisée dans les discours managériaux, les politiques RH et les dispositifs d’évaluation, est une construction relativement récente. Elle se structure de manière décisive à partir des années 1970, notamment sous l’impulsion des travaux de David McClelland, professeur de psychologie à Université Harvard. Dans son article fondateur de 1973, Testing for Competence Rather Than for Intelligence, McClelland propose de substituer aux diplômes et aux tests d’intelligence des critères fondés sur des caractéristiques observables de l’action efficace en situation. La compétence devient alors un outil de prédiction de la performance.

Cette inflexion théorique s’accompagne rapidement d’une diffusion opérationnelle, notamment via le cabinet Hay-McBer, devenu par la suite Hay Group, qui joue un rôle central dans la formalisation et la diffusion internationale des competency models. En France, comme le rappelle un rapport de France Stratégie publié en avril 2021, le « modèle de la compétence » ne devient dominant qu’à l’orée des années 1990. Il existait donc bien une vie professionnelle avant les référentiels de compétences, fondée sur d’autres catégories : le métier, la qualification, l’expérience, le savoir-faire, le jugement professionnel.

Les incidences sont également politiques. Lorsque la vie est pensée comme une compétence, les problèmes collectifs deviennent des déficits individuels. Le chômage relève d’un manque de compétences, la précarité d’une employabilité insuffisante, la souffrance sociale d’une mauvaise gestion émotionnelle. La conflictualité démocratique elle-même est requalifiée en déficit de compétences civiques. Gouverner ne consiste plus à trancher entre des valeurs mais à optimiser des dispositifs. Le politique se technicise, se neutralise, se dépolitise. La réduction de la vie à une compétence participe d’un mouvement plus large que l’on pourrait qualifier de traitantisme, caractérisé par la tendance à individualiser le traitement de problèmes structurellement collectifs. En ce sens, la compétence devient moins un outil d’émancipation qu’un opérateur de dépolitisation.

C’est dans ce contexte que l’intelligence artificielle s’impose comme une évidence opérationnelle. L’IA ne remplace pas ce que nous sommes en tant que sujets ; elle automatise prioritairement des opérations que nous avons déjà formalisées, codifiées et rendues modélisables. Dès lors que juger est assimilé à l’application de règles explicites et que décider est réduit à une optimisation sous contraintes prédéfinies, ces opérations deviennent, par construction, automatisables. L’IA ne prescrit pas cette conception du jugement et de la décision : elle en constitue l’aboutissement technique. Elle n’impose pas une vision du monde ; elle en révèle les présupposés et en accélère les effets.

Remettre l’église au centre du village suppose alors de rétablir quelques distinctions fondamentales. Une compétence désigne une capacité à agir efficacement dans un cadre préalablement défini, selon des critères relativement stabilisés. Le jugement intervient précisément lorsque ce cadre est incomplet, conflictuel ou insuffisant, et qu’il s’agit d’arbitrer en situation d’incertitude. La vie ne se laisse pas réduire à une compétence, pas plus que le travail réel ne se laisse épuiser par des grilles ou des référentiels. Le management n’est pas une technique neutre d’application de procédures mais une pratique située engageant des choix, des valeurs et des responsabilités. Le politique, de son côté, ne se confond pas avec un problème d’optimisation puisqu’il implique des conflits de finalités et des décisions collectives irréductibles au calcul.

Dans ce cadre, l’intelligence artificielle doit être comprise pour ce qu’elle est : un outil d’assistance puissant pour le traitement de problèmes formalisables et non un substitut au jugement humain lorsque les situations excèdent les cadres préétablis.

.« La raison est régulière comme un comptable et la vie anarchiste comme un artiste. » Cette phrase de Georges Canguilhem est indépassable. Qu’on ait lu Aristote ou que l’on pense que le monde a commencé hier, elle demeure. Elle dit quelque chose de simple et de robuste : la vie ne se conforme jamais durablement à l’ordre que la raison cherche à lui imposer. La philosophie du « comme si », théorisée par Hans Vaihinger et consistant à agir comme si nos fictions, modèles et abstractions épuisaient le réel, finit toujours par se heurter au « il y a » de Maurice Merleau-Ponty  c’est-à-dire à la résistance irréductible du réel vécu, du corps et de la situation.

Oui, les faits sont têtus. Et la vie, quoi qu’on en dise, n’entre jamais durablement dans les cases, malgré la tentation permanente de la gouverner comme un problème technique.

Cette satire n’en est presque pas, tant la réalité la dépasse souvent. Nous voyons, jour après jour, l’ogre « compétence » grignoter des territoires autrefois réservés à la vie et cela ne se fait jamais sans coût. Ce texte est donc moins une satire qu’une humble mise en garde et, au fond, une ode au jugement, à l’expérience vécue et à la part irréductiblement indocile du vivant, au « il ya « , dans le travail, dans le management et dans la vie collective car aussi paradoxal que cela puisse paraître, nous ne pouvons espérer la lumière qu’à travers l’obscurité et la part de fantaisie propre à la vie.

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L’esprit de crête n’est pas l’esprit critique

On voit fleurir, ici et là, des modules d’« esprit critique » dans les formations, notamment pour faire face à l’essor de l’IA. Cette prolifération est révélatrice d’un malaise : face à des outils puissants mais peu fiables, on invoque l’esprit critique comme une solution compensatoire, rapide et peu coûteuse. Cette injonction repose sur une confusion profonde. Ce que ces modules prétendent développer relève le plus souvent de techniques de vigilance, de détection d’erreurs, de mise à distance rhétorique ou de vérification formelle des sources. Autrement dit, ils ne forment pas à l’esprit critique mais à ce que l’on pourrait appeler un esprit de crête.

Je parle ici d’esprit de crête par analogie avec une ligne de crête : un passage étroit, instable, exposé, où l’on progresse en équilibre précaire. Sur une crête, on ne s’arrête pas ; on ne creuse pas ; on ajuste sans cesse ses appuis pour se maintenir en position. Il ne s’agit ni d’aller en profondeur ni de s’inscrire dans la durée, mais de tenir, d’anticiper le faux pas, de ne pas tomber. L’esprit de crête relève de cette même logique : une rationalité d’ajustement, adaptée à des environnements instables mais sans épaisseur historique ni ancrage durable dans le vrai.

Le problème n’est pas l’existence de ces compétences. Dans des contextes incertains, conflictuels ou fortement contraints, elles sont souvent nécessaires, parfois même indispensables. Le problème réside dans leur substitution abusive à l’exigence critique : lorsqu’une rationalité conçue pour tenir dans l’instant est présentée comme équivalente à un rapport exigeant, durable et fidèle au vrai. Ce glissement n’est pas neutre : il transforme une disposition critique en simple compétence fonctionnelle et fait de l’adaptation une fin en soi.

L’esprit critique est d’une tout autre nature. Il n’est pas une compétence que l’on acquiert par entraînement rapide ni par simple exposition à des méthodes. Il est une disposition, au sens fort : une manière d’être au monde, un rapport au vrai, au doute, au temps et à soi. Il se forme lentement, par sédimentation, par frottement aux œuvres, aux contradictions et aux expériences, par un long travail sur soi. Il engage le corps autant que l’intellect : habitudes d’attention, tolérance à l’inconfort cognitif, capacité à suspendre son intérêt immédiat. À ce titre, il relève moins de l’apprentissage technique que d’une manière d’habiter le monde : il est une quête tout au long de la vie.

L’esprit de crête, à l’inverse, ne vise pas la compréhension mais le positionnement. Il ne se règle pas sur la vérité mais sur l’utilité immédiate. Il n’est pas indifférent à la vérité, mais il ne lui est pas fidèle : la vérité n’est jamais pour lui un principe régulateur. Elle devient variable, instrumentale, parfois encombrante, mobilisée lorsqu’elle permet de tenir la crête, relativisée dès qu’elle menace l’équilibre. L’esprit de crête ne cherche pas à comprendre ce qui est vrai mais à rester debout.

C’est précisément parce que l’esprit de crête relève d’une logique instrumentale qu’il est enseignable. On peut former à l’ajustement rapide, à l’argumentation stratégique, à la rhétorique contextuelle, à la lecture instantanée des rapports de force. On peut entraîner à repérer des failles, à produire des contre-discours efficaces, à naviguer dans l’incertitude. Tout cela est formatable, évaluable, monétisable mais ne relève en rien de l’esprit critique.

L’esprit critique, lui, ne se décrète pas et ne se fabrique pas à la chaîne. Il suppose une fidélité au vrai, y compris lorsque ce vrai est coûteux, inconfortable ou désavantageux. Comme le rappelait Charles Sanders Peirce, « pour bien raisonner, il faut de l’honnêteté intellectuelle, de la sincérité et un amour réel de la vérité ». L’esprit critique engage ainsi une exigence morale autant qu’intellectuelle.

Oui, cette conception de l’esprit critique est exigeante. Elle est coûteuse, parfois inconfortable, souvent peu compatible avec les logiques de rendement immédiat, d’optimisation permanente ou de conformité organisationnelle. Elle ne prétend pas être universellement praticable ni immédiatement opérationnelle. Mais c’est précisément cette exigence qui en fait la valeur : l’esprit critique n’est ni une solution clé en main ni un outil de gestion des risques cognitifs ; il est une épreuve, une discipline intérieure, un engagement envers la vérité qui ne garantit ni reconnaissance, ni efficacité, ni sécurité.

C’est pourquoi l’esprit critique ne se transmet pas comme une compétence ; il se cultive, se protège, se mérite. Prétendre « former à l’esprit critique » par des modules courts revient souvent à produire des esprits de crête performants, capables de tenir l’équilibre dans l’instabilité mais incapables d’habiter durablement la vérité et d’en assumer le coût. L’esprit critique ne consiste pas à tenir sur la crête ; il consiste à descendre, à s’installer, à accepter le temps, le risque et la profondeur qu’exige toute recherche authentique du vrai.

Habiter durablement la vérité, c’est aussi faire preuve de courage : le courage de soutenir ce que l’on tient pour vrai lorsque cela expose, isole ou coûte ; le courage de ne pas se réfugier dans l’ambiguïté stratégique ; le courage, enfin, d’assumer les conséquences pratiques et sociales de ce que l’on sait. L’esprit critique est ainsi moins une faculté de l’esprit qu’une manière de vivre et, au sens fort, une manière de mourir, c’est-à-dire d’accepter ce que la fidélité au vrai peut exiger de renoncements, de pertes ou de solitude.

Alors, les organisations aiment-elles réellement l’esprit critique ? Rien n’est moins sûr.

Ce qu’elles valorisent le plus souvent, ce ne sont pas les esprits critiques mais les esprits conformes et, au mieux, des esprits de crête : adaptables, alignés, corporate, capables de tenir l’équilibre instable entre des injonctions contradictoires sans jamais les mettre en débat. Des esprits qui savent composer, absorber, amortir mais non contester.

L’esprit critique, lui, est volontiers magnifié dans les discours mais redouté dans les faits. Il ralentit les cadences, introduit de l’incertitude là où l’on recherche de la fluidité, dit « ça dépend », oblige à nommer les angles morts et à assumer les effets réels des décisions. Il rend visibles les responsabilités humaines précisément là où l’on préfère les dissoudre dans des systèmes, des procédures ou des arguments techniques réputés neutres.

Dans ces conditions, l’esprit critique subit le sort de nombreuses notions initialement investies d’une fonction émancipatrice, autonomie, responsabilité, participation, sens, progressivement transformées en mots d’ordre compatibles avec l’ordre existant : il devient un slogan, une « valeur » affichée, un mot-clé rassurant, vidé de sa portée transformatrice. On l’invoque pour « responsabiliser » les individus, rarement pour interroger les structures ; pour corriger les usages, rarement pour contester les choix.

Ainsi domestiqué, l’esprit critique cesse d’être un pouvoir de mise en question du réel. Il devient une compétence d’ajustement, une hygiène cognitive minimale, compatible avec l’ordre existant, bref, une forme policée d’acceptation lucide mais impuissante : un esprit de crête.

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Travail : la loi de Jousse vs loi de Gabor : le combat du siècle

Je propose d’appeler loi de Jousse (en hommage à Marcel Jousse, l’auteur de L’Anthropologie du geste) le constat suivant : plus un métier est enraciné dans un geste singulier, dans un contexte unique et dans une dimension relationnelle forte, moins il est automatisable ; plus il s’en éloigne, plus il devient vulnérable à l’IA. En forçant néanmoins l’automatisation de ces métiers enracinés dans le geste, le contexte et la relation, on appauvrit le travail, les conséquences seront la baisse de l’engagement, de la qualité et du sens du travail et in fine une perte de compétitivité sur le long terme avec une organisation moins résiliente face à la concurrence.

Préserver la singularité de ces métiers est donc un investissement immatériel fondamental pour les organisations qui veulent rester résilientes, maintenir la qualité du travail et assurer leur pérennité.

Aujourd’hui, le vrai combat oppose donc la loi de Jousse à la loi de Gabor.
La loi de Gabor affirme que tout ce qui est techniquement possible finit tôt ou tard par être réalisé, ce qui crée une pression permanente à l’automatisation dès qu’une tâche devient techniquement/partiellement automatisable.

La loi de Jousse dit au contraire que plus un métier est enraciné dans un geste singulier, un contexte unique et une dimension relationnelle forte, moins il est automatisable. Et lorsque l’on force malgré tout son automatisation, on appauvrit le travail : baisse de l’engagement, perte de qualité, affaiblissement du sens et, in fine, une perte de compétitivité financière à long terme qui fragilise la pérennité même de l’organisation.

Le véritable enjeu devient alors de savoir qui est prêt à consentir à cet investissement immatériel pour préserver la singularité des métiers afin de sécuriser non seulement la dimension humaine du travail mais aussi les gains de productivité futurs et la résilience durable de l’organisation.
Un enjeu d’autant plus aigu que beaucoup cèdent encore au cynisme du court terme : comme le rappelait Keynes, « à long terme, nous serons tous morts« .
D’où, justement, le besoin d’un supplément de conscience, comme l’appelait Georges Friedmann, un sursaut lucide pour résister à la tentation du tout-technicien et réhabiliter le long terme dans les décisions qui engagent l’avenir du travail, de l’Homme et de la cité.

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Gouvernance et management : l’algébrose, l’enjeu majeur du XXIᵉ siècle

Les organisations du XXIᵉ siècle n’ont jamais disposé d’autant d’informations, de tableaux de bord, d’algorithmes et d’outils de pilotage. Jamais la gouvernance n’a semblé aussi armée pour anticiper, mesurer et décider. Et pourtant, jamais les organisations n’ont été aussi vulnérables, fragiles, parfois aveugles face à des crises pourtant visibles depuis le terrain.

Ce paradoxe tient à un phénomène ancien mais d’une brûlante actualité : l’algébrose.

Marcel Jousse (chercheur et anthropologue, 1886 -1961) utilise ce terme pour désigner une pathologie de l’abstraction : le moment où les mots, les chiffres, les indicateurs et les procédures cessent d’être des traces du réel pour devenir des systèmes autonomes, autosuffisants, coupés de l’expérience. L’algébrose n’est pas l’abstraction, elle en est la maladie : l’instant où la représentation ne représente plus rien.

Aujourd’hui, les organisations parlent abondamment de « concret », de « terrain », d’« ancrage ». Mais ce concret devient chimérique lorsqu’il ne se nourrit plus de ce qui se vit réellement. Une organisation algébrosée ne manipule plus des représentations du réel mais des abstractions qui prétendent le représenter mais qui ne l’habitent plus.

Qu’est-ce qu’une organisation algébrosée ?

C’est une organisation où la technè, outils, process, méthodes, modèles, s’est autonomisée au point de ne rencontrer la mètis (l’intelligence des situations) ni la phronèsis (le jugement prudentiel) que par accident. Pour comprendre cette dérive, il faut revenir à une distinction proposée par Marcel Jousse.

Jousse distingue deux formes d’abstraction :
• le concrétisme abstrait, sain, parce qu’il reste relié au geste originel ;
• le concrétisme algébrosé, malade, lorsque les signes ont perdu toute mémoire du réel.

Le concrétisme abstrait est indispensable au fonctionnement d’une organisation : il permet de stabiliser l’expérience pour agir ensemble, de partager des repères, de transmettre des savoirs et de structurer l’action. Tant que la nécessaire abstraction reste enracinée dans le geste car l’Homme ne peut pas tout retenir (donc il synthétise, met en formules, formalise, écrit, …) elle demeure ajustable, vivante, ouverte à la discussion, capable de se réviser à mesure que les situations évoluent. Elle soutient ainsi la technè sans l’émanciper du travail réel et protège d’un danger majeur : l’illusion que les signes suffisent à dire le monde.

Or c’est précisément cette rupture qui se joue aujourd’hui. Les organisations pilotent des KPI, des dashboards, des roadmaps… mais donnent rarement ou presque jamais les situations vécues. Les comités de direction deviennent des salles de contrôle où circulent des signes qui se donnent pour la réalité. Le danger ne vient pas de l’erreur mais de l’illusion : un monde parfaitement calculé… mais faux.

L’intelligence artificielle générative amplifie cette dérive : elle accélère les abstractions détachées du geste, renforce les illusions de maîtrise et donne une cohérence parfaite à des représentations parfois fausses. Elle affaiblit la mètis, marginalise la phronèsis et déresponsabilise les acteurs en transformant des erreurs situées en décisions « objectives ». En un mot : elle industrialise la perte du réel.

De l’algébrose à la managementerie

Une organisation algébrosée ne produit plus de management : elle produit une managementerie.

Le manager n’y est plus un lecteur du réel mais l’opérateur d’un système symbolique.
Il ne pense plus : il applique. Il ne voit plus : il remplit. Il ne décide plus : il exécute une représentation.

La techné y supplante tout : les outils remplacent la compréhension, les procédures couvrent les tensions professionnelles, les indicateurs masquent le travail. C’est un univers où l’on entretient les formes au détriment des situations.

C’est une gestion sans geste donc un management sans monde.

Le remède : le retour du travail réel dans toute sa complexité 

L’antidote à l’algébrose n’est ni la technophobie ni la nostalgie mais la réinscription du management dans l’expérience.
Il s’agit de rétablir la boucle vivante entre ce qui se dit et ce qui se passe, entre la décision et la situation, entre la parole et le travail.

Le manager ne peut déléguer son rôle essentiel : voir, écouter, interroger, comprendre et interpréter les situations. Son métier n’est pas d’appliquer des procédures mais d’exercer un jugement prudentiel nourri d’observation, de dialogue et de confrontation au réel.

Revenir au travail réel, c’est reconnaître que le travailleur est un « savant en choses » pour reprendre une expression de Marcel Jousse. Le travailleur en situation dispose d’un savoir sensible, incorporé, gestuel, qui ne figure dans aucun reporting mais qui éclaire la situation mieux que n’importe quel indicateur.

Ainsi, dans une organisation qui fonctionne de manière convenable, aussi paradoxal que cela puisse sembler, la tête, c’est aussi les pieds : on y pense juste (justesse et justice à la fois) que parce qu’elle reste reliée à ce qui se vit, se fait, se tente et se corrige dans le travail réel, c’est-à-dire dans les gestes aux prises avec la situation. C’est aussi comprendre que le travail n’est pas un sous-ensemble de la vie mais l’une de ses formes pleines : il engage l’esprit et le corps,les histoires personnelles, la parole, la relation, les conflits, les arbitrages. Le travail est dans le monde, pas une parenthèse.

Quelles conditions pour un tel retour ? 

Revenir au travail réel exige d’abord un retournement complet de la pensée. Il faut passer de la croyance selon laquelle c’est le management qui donne du sens au travail, à l’idée inverse : c’est le travail qui donne du sens au management. Ce n’est pas le management qui motive : il n’en a ni le pouvoir ni la nature. Il ne peut que contribuer à créer les conditions dans lesquelles la motivation peut naître du travail lui-même. Un tel changement épistémique bouleverse nécessairement l’ensemble des représentations des acteurs.

On pourrait comparer cela à une ville entièrement construite autour de la voiture : réseaux routiers, concessions, dépendance aux pétroliers… et qu’il faudrait désormais réorganiser autour du train. On ne transforme pas une voiture en train. Ce sont deux logiques, deux architectures, deux mondes différents.
De la même manière, on ne transforme pas une organisation conçue pour administrer, mesurer et optimiser en une organisation du travail réel par simple ajustement cosmétique.

Cela suppose aussi de mettre un terme à ce que j’appelle le raccourcisme : non seulement la confusion entre qualité et vitesse, mais aussi cette propension à sacrifier, lorsque les choses se complexifient, la parole et la théorie. Or la théorie est ce qui permet de rendre intelligibles les expériences, et la parole, ce qui permet d’ajuster les perspectives autour du réel.

Ainsi, toute expression humaine est nécessairement abstraite et toute théorie est abstraction ; mais cette abstraction peut être vivante si elle reste greffée au geste, ou morte si elle s’en détache. La théorie ne s’oppose donc pas à la pratique : elle la suppose.
C’est pourquoi, très souvent dans les organisations, le culte du « concret » n’est souvent qu’un culte d’abstractions algébro­sées. Le veritable manager, je ne parle pas du préposé au management, est un praticien de la théorie ou, pour reprendre l’expression de Lyautey, un technicien des idées générales.

Lutter contre la tendance à l’algébrose dans nos organisations nécessite donc à la fois un changement d’épistémè et un changement de culture intellectuelle et sociale. Le premier pour revoir la manière dont on connaît le travail ; le second pour réhabiliter la parole, la lenteur, la pensée, bref, tout ce qui permet aux signes de rester reliés au geste.

Le sujet du moment, l’intelligence artificielle ne fait qu’accélérer ce qui était déjà en germe, elle hypertrophie ce qui était déjà hypertrophié, elle donne une cohérence parfaite à des abstractions parfois détachées du réel. D’où l’enjeu du siècle : réapprendre à voir, à comprendre et à gouverner le réel à l’heure où les machines amplifient tout, y compris nos dérives. Paul Valéry avait donc raison : « au bout de l’esprit, le corps ; mais au bout du corps, l’esprit ». L’algébrose sévit partout où l’esprit est coupé du corps, et donc du geste ; partout où le chiffre, enraciné dans une situation, dans une expérience, dans une mesure située, est remplacé par le nombre abstrait, détaché de toute réalité.
Lutter contre l’algébrose, c’est reconstruire dans le travail, l’architectonique de la vie : la cohérence vivante entre le geste et sa représentation, le sens, la pensée, la justesse et la justice.

Ces conclusions valent pour tous les espaces où l’on organise, où l’on décide, où l’on évalue : entreprises privées et publiques, administrations, États, collectivités territoriales, écoles, universités, hôpitaux, associations, institutions culturelles, systèmes de santé, de justice, de sécurité, infrastructures, médias et même la recherche scientifique. Partout, il s’agit de retrouver le geste avant le signe, la situation avant l’indicateur, le réel avant sa représentation.

« Le geste est l’Anthropos », résumait Jean Lacroix commentant l’œuvre de Jousse.
Et l’on pourrait prolonger : le geste, c’est l’organisation car l’organisation n’est rien d’autre que la personne humaine en prise avec le monde et dans son monde.

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Aucune transformation du travail et de son management n’est possible sans un effort décisif : ✔️moins de ppt (PowerPoint) et plus de PPT (Parole Partagée sur le travail). La parole, souvent maltraitée voire même humiliée disait jadis Ellul, reléguée au rang de forme désuète de communication pour reprendre l’expression d’Yvon Rivard et remplacée au premier accroc par une note, une image ou un slide, demeure pourtant la seule capable de tenir ensemble le travail réel et les transformations qu’on lui impose. On la croit fragile, bavarde, lente mais c’est elle qui éclaire l’invisible, rend dicible l’effort, régule les tensions, soigne les blessures. Ironie de l’histoire : dans un monde saturé de prothèses technologiques, la parole, outil archaïque au sens premier du terme, demeure, volens nolens, indispensable pour une performance à la fois soutenable et productrice de santé.

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Dans un monde où la « transformation » est devenue un mot d’ordre récurrent, beaucoup d’organisations se contentent de plaquer des méthodes ou des modèles importés, comme si le management relevait de recettes universelles. Qui se souvient que le management par objectifs est né de la culture américaine, façonnée par l’individualisme, le contrat et le court terme ? Que l’open space est lui aussi un produit de cette même culture, valorisant la transparence et l’horizontalité ? Et pourtant, on en vient à croire que ces pratiques seraient neutres en contexte français… Illusion persistante. Or, ignorer la culture nationale et ses freins invisibles (valeurs implicites, rapports au temps, au collectif, à l’autorité, à la parole, au risque…) revient à nier le terrain même sur lequel la transformation doit s’enraciner. C’est, en somme, vouloir faire d’une poule un aigle.