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Travail : la loi de Jousse vs loi de Gabor : le combat du siècle

Je propose d’appeler loi de Jousse (en hommage à Marcel Jousse, l’auteur de L’Anthropologie du geste) le constat suivant : plus un métier est enraciné dans un geste singulier, dans un contexte unique et dans une dimension relationnelle forte, moins il est automatisable ; plus il s’en éloigne, plus il devient vulnérable à l’IA. En forçant néanmoins l’automatisation de ces métiers enracinés dans le geste, le contexte et la relation, on appauvrit le travail, les conséquences seront la baisse de l’engagement, de la qualité et du sens du travail et in fine une perte de compétitivité sur le long terme avec une organisation moins résiliente face à la concurrence.

Préserver la singularité de ces métiers est donc un investissement immatériel fondamental pour les organisations qui veulent rester résilientes, maintenir la qualité du travail et assurer leur pérennité.

Aujourd’hui, le vrai combat oppose donc la loi de Jousse à la loi de Gabor.
La loi de Gabor affirme que tout ce qui est techniquement possible finit tôt ou tard par être réalisé, ce qui crée une pression permanente à l’automatisation dès qu’une tâche devient techniquement/partiellement automatisable.

La loi de Jousse dit au contraire que plus un métier est enraciné dans un geste singulier, un contexte unique et une dimension relationnelle forte, moins il est automatisable. Et lorsque l’on force malgré tout son automatisation, on appauvrit le travail : baisse de l’engagement, perte de qualité, affaiblissement du sens et, in fine, une perte de compétitivité financière à long terme qui fragilise la pérennité même de l’organisation.

Le véritable enjeu devient alors de savoir qui est prêt à consentir à cet investissement immatériel pour préserver la singularité des métiers afin de sécuriser non seulement la dimension humaine du travail mais aussi les gains de productivité futurs et la résilience durable de l’organisation.
Un enjeu d’autant plus aigu que beaucoup cèdent encore au cynisme du court terme : comme le rappelait Keynes, « à long terme, nous serons tous morts« .
D’où, justement, le besoin d’un supplément de conscience, comme l’appelait Georges Friedmann, un sursaut lucide pour résister à la tentation du tout-technicien et réhabiliter le long terme dans les décisions qui engagent l’avenir du travail, de l’Homme et de la cité.

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Gouvernance et management : l’algébrose, l’enjeu majeur du XXIᵉ siècle

Les organisations du XXIᵉ siècle n’ont jamais disposé d’autant d’informations, de tableaux de bord, d’algorithmes et d’outils de pilotage. Jamais la gouvernance n’a semblé aussi armée pour anticiper, mesurer et décider. Et pourtant, jamais les organisations n’ont été aussi vulnérables, fragiles, parfois aveugles face à des crises pourtant visibles depuis le terrain.

Ce paradoxe tient à un phénomène ancien mais d’une brûlante actualité : l’algébrose.

Marcel Jousse (chercheur et anthropologue, 1886 -1961) utilise ce terme pour désigner une pathologie de l’abstraction : le moment où les mots, les chiffres, les indicateurs et les procédures cessent d’être des traces du réel pour devenir des systèmes autonomes, autosuffisants, coupés de l’expérience. L’algébrose n’est pas l’abstraction, elle en est la maladie : l’instant où la représentation ne représente plus rien.

Aujourd’hui, les organisations parlent abondamment de « concret », de « terrain », d’« ancrage ». Mais ce concret devient chimérique lorsqu’il ne se nourrit plus de ce qui se vit réellement. Une organisation algébrosée ne manipule plus des représentations du réel mais des abstractions qui prétendent le représenter mais qui ne l’habitent plus.

Qu’est-ce qu’une organisation algébrosée ?

C’est une organisation où la technè, outils, process, méthodes, modèles, s’est autonomisée au point de ne rencontrer la mètis (l’intelligence des situations) ni la phronèsis (le jugement prudentiel) que par accident. Pour comprendre cette dérive, il faut revenir à une distinction proposée par Marcel Jousse.

Jousse distingue deux formes d’abstraction :
• le concrétisme abstrait, sain, parce qu’il reste relié au geste originel ;
• le concrétisme algébrosé, malade, lorsque les signes ont perdu toute mémoire du réel.

Le concrétisme abstrait est indispensable au fonctionnement d’une organisation : il permet de stabiliser l’expérience pour agir ensemble, de partager des repères, de transmettre des savoirs et de structurer l’action. Tant que la nécessaire abstraction reste enracinée dans le geste car l’Homme ne peut pas tout retenir (donc il synthétise, met en formules, formalise, écrit, …) elle demeure ajustable, vivante, ouverte à la discussion, capable de se réviser à mesure que les situations évoluent. Elle soutient ainsi la technè sans l’émanciper du travail réel et protège d’un danger majeur : l’illusion que les signes suffisent à dire le monde.

Or c’est précisément cette rupture qui se joue aujourd’hui. Les organisations pilotent des KPI, des dashboards, des roadmaps… mais donnent rarement ou presque jamais les situations vécues. Les comités de direction deviennent des salles de contrôle où circulent des signes qui se donnent pour la réalité. Le danger ne vient pas de l’erreur mais de l’illusion : un monde parfaitement calculé… mais faux.

L’intelligence artificielle générative amplifie cette dérive : elle accélère les abstractions détachées du geste, renforce les illusions de maîtrise et donne une cohérence parfaite à des représentations parfois fausses. Elle affaiblit la mètis, marginalise la phronèsis et déresponsabilise les acteurs en transformant des erreurs situées en décisions « objectives ». En un mot : elle industrialise la perte du réel.

De l’algébrose à la managementerie

Une organisation algébrosée ne produit plus de management : elle produit une managementerie.

Le manager n’y est plus un lecteur du réel mais l’opérateur d’un système symbolique.
Il ne pense plus : il applique. Il ne voit plus : il remplit. Il ne décide plus : il exécute une représentation.

La techné y supplante tout : les outils remplacent la compréhension, les procédures couvrent les tensions professionnelles, les indicateurs masquent le travail. C’est un univers où l’on entretient les formes au détriment des situations.

C’est une gestion sans geste donc un management sans monde.

Le remède : le retour du travail réel dans toute sa complexité 

L’antidote à l’algébrose n’est ni la technophobie ni la nostalgie mais la réinscription du management dans l’expérience.
Il s’agit de rétablir la boucle vivante entre ce qui se dit et ce qui se passe, entre la décision et la situation, entre la parole et le travail.

Le manager ne peut déléguer son rôle essentiel : voir, écouter, interroger, comprendre et interpréter les situations. Son métier n’est pas d’appliquer des procédures mais d’exercer un jugement prudentiel nourri d’observation, de dialogue et de confrontation au réel.

Revenir au travail réel, c’est reconnaître que le travailleur est un « savant en choses » pour reprendre une expression de Marcel Jousse. Le travailleur en situation dispose d’un savoir sensible, incorporé, gestuel, qui ne figure dans aucun reporting mais qui éclaire la situation mieux que n’importe quel indicateur.

Ainsi, dans une organisation qui fonctionne de manière convenable, aussi paradoxal que cela puisse sembler, la tête, c’est aussi les pieds : on y pense juste (justesse et justice à la fois) que parce qu’elle reste reliée à ce qui se vit, se fait, se tente et se corrige dans le travail réel, c’est-à-dire dans les gestes aux prises avec la situation. C’est aussi comprendre que le travail n’est pas un sous-ensemble de la vie mais l’une de ses formes pleines : il engage l’esprit et le corps,les histoires personnelles, la parole, la relation, les conflits, les arbitrages. Le travail est dans le monde, pas une parenthèse.

Quelles conditions pour un tel retour ? 

Revenir au travail réel exige d’abord un retournement complet de la pensée. Il faut passer de la croyance selon laquelle c’est le management qui donne du sens au travail, à l’idée inverse : c’est le travail qui donne du sens au management. Ce n’est pas le management qui motive : il n’en a ni le pouvoir ni la nature. Il ne peut que contribuer à créer les conditions dans lesquelles la motivation peut naître du travail lui-même. Un tel changement épistémique bouleverse nécessairement l’ensemble des représentations des acteurs.

On pourrait comparer cela à une ville entièrement construite autour de la voiture : réseaux routiers, concessions, dépendance aux pétroliers… et qu’il faudrait désormais réorganiser autour du train. On ne transforme pas une voiture en train. Ce sont deux logiques, deux architectures, deux mondes différents.
De la même manière, on ne transforme pas une organisation conçue pour administrer, mesurer et optimiser en une organisation du travail réel par simple ajustement cosmétique.

Cela suppose aussi de mettre un terme à ce que j’appelle le raccourcisme : non seulement la confusion entre qualité et vitesse, mais aussi cette propension à sacrifier, lorsque les choses se complexifient, la parole et la théorie. Or la théorie est ce qui permet de rendre intelligibles les expériences, et la parole, ce qui permet d’ajuster les perspectives autour du réel.

Ainsi, toute expression humaine est nécessairement abstraite et toute théorie est abstraction ; mais cette abstraction peut être vivante si elle reste greffée au geste, ou morte si elle s’en détache. La théorie ne s’oppose donc pas à la pratique : elle la suppose.
C’est pourquoi, très souvent dans les organisations, le culte du « concret » n’est souvent qu’un culte d’abstractions algébro­sées. Le veritable manager, je ne parle pas du préposé au management, est un praticien de la théorie ou, pour reprendre l’expression de Lyautey, un technicien des idées générales.

Lutter contre la tendance à l’algébrose dans nos organisations nécessite donc à la fois un changement d’épistémè et un changement de culture intellectuelle et sociale. Le premier pour revoir la manière dont on connaît le travail ; le second pour réhabiliter la parole, la lenteur, la pensée, bref, tout ce qui permet aux signes de rester reliés au geste.

Le sujet du moment, l’intelligence artificielle ne fait qu’accélérer ce qui était déjà en germe, elle hypertrophie ce qui était déjà hypertrophié, elle donne une cohérence parfaite à des abstractions parfois détachées du réel. D’où l’enjeu du siècle : réapprendre à voir, à comprendre et à gouverner le réel à l’heure où les machines amplifient tout, y compris nos dérives. Paul Valéry avait donc raison : « au bout de l’esprit, le corps ; mais au bout du corps, l’esprit ». L’algébrose sévit partout où l’esprit est coupé du corps, et donc du geste ; partout où le chiffre, enraciné dans une situation, dans une expérience, dans une mesure située, est remplacé par le nombre abstrait, détaché de toute réalité.
Lutter contre l’algébrose, c’est reconstruire dans le travail, l’architectonique de la vie : la cohérence vivante entre le geste et sa représentation, le sens, la pensée, la justesse et la justice.

Ces conclusions valent pour tous les espaces où l’on organise, où l’on décide, où l’on évalue : entreprises privées et publiques, administrations, États, collectivités territoriales, écoles, universités, hôpitaux, associations, institutions culturelles, systèmes de santé, de justice, de sécurité, infrastructures, médias et même la recherche scientifique. Partout, il s’agit de retrouver le geste avant le signe, la situation avant l’indicateur, le réel avant sa représentation.

« Le geste est l’Anthropos », résumait Jean Lacroix commentant l’œuvre de Jousse.
Et l’on pourrait prolonger : le geste, c’est l’organisation car l’organisation n’est rien d’autre que la personne humaine en prise avec le monde et dans son monde.

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Aucune transformation du travail et de son management n’est possible sans un effort décisif : ✔️moins de ppt (PowerPoint) et plus de PPT (Parole Partagée sur le travail). La parole, souvent maltraitée voire même humiliée disait jadis Ellul, reléguée au rang de forme désuète de communication pour reprendre l’expression d’Yvon Rivard et remplacée au premier accroc par une note, une image ou un slide, demeure pourtant la seule capable de tenir ensemble le travail réel et les transformations qu’on lui impose. On la croit fragile, bavarde, lente mais c’est elle qui éclaire l’invisible, rend dicible l’effort, régule les tensions, soigne les blessures. Ironie de l’histoire : dans un monde saturé de prothèses technologiques, la parole, outil archaïque au sens premier du terme, demeure, volens nolens, indispensable pour une performance à la fois soutenable et productrice de santé.

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Dans un monde où la « transformation » est devenue un mot d’ordre récurrent, beaucoup d’organisations se contentent de plaquer des méthodes ou des modèles importés, comme si le management relevait de recettes universelles. Qui se souvient que le management par objectifs est né de la culture américaine, façonnée par l’individualisme, le contrat et le court terme ? Que l’open space est lui aussi un produit de cette même culture, valorisant la transparence et l’horizontalité ? Et pourtant, on en vient à croire que ces pratiques seraient neutres en contexte français… Illusion persistante. Or, ignorer la culture nationale et ses freins invisibles (valeurs implicites, rapports au temps, au collectif, à l’autorité, à la parole, au risque…) revient à nier le terrain même sur lequel la transformation doit s’enraciner. C’est, en somme, vouloir faire d’une poule un aigle.

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Management : le triangle du travail vivant

Pas de bien-être sans bien-vivre, pas de bien-vivre sans bien-faire.

Le lien entre bien-être et bien-faire, Simone Weil l’avait déjà pressenti dans La condition ouvrière : « L’usine devrait être un lieu de joie, un lieu où, même s’il est inévitable que le corps et l’âme souffrent, l’âme puisse aussi pourtant goûter des joies, se nourrir de joies. »

Cette conviction n’est pas seulement européenne. Dès 1914, l’économiste et sociologue américain Thorstein Veblen parlait d’un « instinct du travail bien fait » (instinct of workmanship), qu’il définissait comme un trait universel de la nature humaine : « The instinct of workmanship is the universal trait of human nature which seeks efficiency and the realization of work for its own sake ». Ainsi pour Veblen, l’instinct du travail bien fait est une force anthropologique et sociale. C’est lui qui permet aux individus de trouver sens et fierté dans leur activité, et aux sociétés de progresser en consolidant des institutions stables.

Plus près de nous, Yves Clot a donné à cette vérité toute sa force contemporaine : « Le plaisir du travail bien fait est la meilleure prévention contre le stress : il n’y a pas de bien-être sans bien-faire. » (Le travail à cœur, 2010)

Dans le monde anglo-saxon, John Ruskin affirmait déjà : « The highest reward for a man’s toil is not what he gets for it, but what he becomes by it. » (The Stones of Venice, 1851–1853): « La plus haute récompense du travail d’un homme n’est pas ce qu’il en obtient, mais ce qu’il devient grâce à lui. »

Et Richard Sennett rappelait encore : « People can learn about themselves through the things they make, that is, through the work well done. » (The Craftsman, 2008) « Les gens peuvent apprendre à se connaître à travers ce qu’ils fabriquent, autrement dit par le travail bien fait ».

Pourquoi introduire le bien-vivre ?

Si le lien entre bien-être et bien-faire est désormais largement reconnu, la question des conditions de l’existence au travail reste souvent traitée de façon dispersée : santé, sécurité, prévention des risques, qualité de vie au travail, environnement capacitant. Les spécialistes en sont pleinement conscients mais rarement cela est formulé comme tel, sous un terme unificateur.

Le bien-vivre désigne ce socle objectif : santé, sécurité, reconnaissance, justice, équilibre de vie. Il protège contre l’illusion dangereuse qui consisterait à croire qu’un confort matériel ou des dispositifs de QVT suffisent à garantir le bien-être. Sans ce socle, le bien-faire devient héroïsme épuisant et le bien-être, une façade fragile.

On peut certes imaginer du bien-faire sans bien-vivre : l’ouvrier, l’artisan ou l’employé qui accomplit son geste avec soin malgré la fatigue et l’injustice ; l’équipe qui se surpasse malgré les dysfonctionnements chroniques ; le service qui atteint ses objectifs par une coopération de survie, faute de régulation. Néanmoins ce n’est jamais durable : l’usure finit toujours par briser tout plaisir, toute joie, la reconnaissance dans son travail et, in fine, la santé.

À l’inverse, il existe du bien-vivre sans bien-faire : de bonnes conditions matérielles, un confort, une sécurité mais un travail vidé de sa substance, réduit à l’absurde. Cela préserve une certaine dignité de vie mais n’engendre qu’un bien-être de façade, fragile et sans profondeur.

Autrement dit, le bien-vivre désigne les conditions objectives qui permettent une existence digne, tandis que le bien-être n’est que l’état subjectif qui en découle. Sans bien-faire, l’un comme l’autre se trouvent menacés : le bien-vivre s’appauvrit, le bien-être se dégrade.

Parler de bien-vivre, c’est ainsi rappeler que le travail n’est pas seulement une activité productive : il est une manière de vivre. C’est ouvrir un pont entre les sciences du travail et la philosophie de l’existence. 

Le triangle du travail vivant

Le triangle du travail vivant par Ibrahima FALL

Ces trois dimensions, bien-vivre, bien-faire, bien-être, forment ce que l’on peut appeler le triangle du travail vivant. Cette image insiste sur la dimension humaine et existentielle du travail : ce qui rend la vie digne, ce qui donne sa fierté au geste, ce qui nourrit un bien-être authentique. Dans cette optique, le bien-vivre en est la condition (santé, reconnaissance, justice); le bien-faire en est l’accomplissement (qualité du geste, coopération, fierté),le bien-être en est le ressenti (plaisir, équilibre, dignité éprouvée).

Le triangle n’instaure pas une hiérarchie mais une interdépendance : chacun nourrit et dépend des deux autres. Rompre cet équilibre, c’est céder à deux illusions : croire qu’on peut bien-faire sans bien-vivre (héroïsme épuisant), ou bien-vivre sans bien-faire (confort vide).

C’est pourquoi bien-vivre et bien-faire se répondent sans se confondre : l’un est la condition, l’autre l’accomplissement. Bien-vivre rend possible le bien-faire ; bien-faire accomplit et nourrit le bien-vivre.

Ainsi le bien-être n’est donc ni la condition ni l’accomplissement mais l’effet vécu : il émerge quand le bien-vivre et le bien-faire se tiennent ensemble. Sans l’un ou l’autre, le bien-être se dégrade en façade fragile. Avec eux, il s’enracine en profondeur et devient durable.

Le triangle du travail vivant permet aussi une lecture critique : dès lors qu’une de ses dimensions est niée, le travail bascule dans une forme d’aliénation.

• Sans bien-vivre → exclusion sociale.

• Sans bien-faire → perte culturelle.

• Sans bien-être → effondrement mental.

Cette perspective fait écho au triangle de Sigaut (réel – ego – autrui), qui montrait déjà que chaque fois qu’un pôle se coupe des autres, une forme d’aliénation apparaît : mentale, sociale ou culturelle. Autrement dit, là où Sigaut met en lumière les déliaisons pathologiques, le triangle du travail vivant dessine les conditions d’un travail émancipateur.

Et le management dans tout cela ?

Il ne donnera ni bien-être, ni bien-vivre, ni bien-faire… et donc pas davantage de sens. Ces expériences ne se décrètent pas : elles naissent du bien-faire, enraciné dans le bien-vivre.

Cependant, le management a un rôle décisif et exigeant : créer les conditions du bien-vivre (santé, reconnaissance, justice) et protéger les espaces du bien-faire (coopération, qualité, fierté du travail accompli). C’est là, et seulement là, que le bien-être peut s’enraciner et que le sens peut se déployer, dans la rencontre entre l’expérience singulière de chacun et le travail partagé.

Concrètement : préserver le bien-vivre, c’est empêcher l’exclusion sociale en garantissant santé, sécurité, justice et reconnaissance; protéger le bien-faire, c’est éviter la perte culturelle en permettant aux métiers, aux savoirs et aux coopérations de s’exprimer; soutenir le bien-être, c’est prévenir l’effondrement mental en donnant des marges de manœuvre, créer les conditions du sens et des espaces de respiration.

En somme, le management ne crée pas le sens du travail, mais il a la responsabilité d’éviter l’aliénation et donc l’illusion d’une performance fragile ou court-termiste , en assurant les conditions où le travail vivant peut se déployer. C’est précisément ce que rappelle le triangle du travail vivant : tenir ensemble le bien-vivre comme socle, le bien-faire comme accomplissement et le bien-être comme effet durable.

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Manager par les mauvaises pratiques : Esquisse d’une tératologie managériale

« Tous les arts ont produit des merveilles : l’art de gouverner n’a produit que des monstres », écrivait Saint-Just. Et si, pour comprendre ce qui fait la fécondité du management, il fallait commencer par regarder… ses monstres ?

De ce clin d’œil ironique naît une hypothèse sérieuse : donner naissance à un champ d’analyse original au sein des sciences du management que l’on pourrait nommer « tératologie managériale ». L’idée n’est pas de tourner en dérision les travers managériaux mais de comprendre ce qu’ils révèlent des dérives organisationnelles et des voies d’un management plus soutenable.

Qu’est-ce qu’un monstre managérial ?

Le mot « monstre » vient de monstrum : anomalie, déformation, ce qui sort de l’ordinaire. Mais aussi de monstrare : révéler, montrer.

Un monstre managérial est donc une déformation managériale révélatrice : il exagère une fonction, transgresse une mesure et en même temps il met en lumière les tensions et contradictions de l’organisation. En effet, comme le résume le chercheur en littérature et civilisation hispaniques médiévales, Olivier Biaggini, « le monstre n’est qu’un intermédiaire entre le doigt qui le pointe et un sens, ordonné et harmonieux, dont il n’est que le substitut allusif et abusif. Le monstre apparaît alors comme le détour et le relais de l’émergence d’un sens, d’une vérité…Non plus le monstre qui est montré, mais le monstre qui montre, ou plutôt par lequel on montre« . Le monstre est donc didactique, conclut-il.

Pourquoi une tératologie managériale ?

La tératologie existe déjà ailleurs comme science constituée :

  • tératologie humaine : étude des anomalies du développement chez l’être humain (malformations, difformités congénitales) ;
  • tératologie animale : observation des anomalies dans le règne animal ;
  • tératologie végétale : analyse des formes atypiques dans le monde végétal (plantes aux structures déformées ou hybrides).

Dans tous les cas, la logique est la même : observer les formes atypiques pour mieux comprendre les lois générales. Les anomalies ne sont pas étudiées pour elles-mêmes, mais parce qu’elles permettent de mettre en lumière, par contraste, le fonctionnement ordinaire et les règles de structuration de la vie. Appliquée au management, la démarche est identique : les monstres managériaux ne sont pas que des curiosités ou des caricatures, mais des révélateurs qui éclairent la logique normale et pathologique des pratiques managériales.

En outre, parler de « monstre » permet d’avoir un langage commun qui aide à reconnaître des travers parfois diffus, les « mauvaises pratiques » et à engager la réflexion collective. Le monstre rend visible ce qui, autrement, resterait éclaté : comportements déviants, procédures absurdes, contradictions organisationnelles. Ainsi, théoriquement, la tératologie managériale enrichit les sciences du management en proposant un champ d’analyse original, reliant critique, clinique et symbolique. Pratiquement, elle fournit aux organisations une grille de diagnostic, un langage partagé et un outil de formation réflexif pour transformer les dérives en leviers d’apprentissage.

Monstres individuels, systémiques et culturels

Le management peut engendrer plusieurs formes de monstres :

• des monstres individuels : figures humaines déformées, caricatures incarnées ;

• des monstres systémiques : dispositifs formels absurdes, parfois vécus comme des machines qui s’emballent d’elles-mêmes ;

• des monstres culturels : normes implicites, habitudes collectives ou croyances tacites qui orientent les comportements (culte de l’urgence, valorisation du présentéisme, peur de dire non, etc.).

Ces registres ne s’opposent pas : ils se nourrissent mutuellement. Un style individuel peut engendrer un dispositif absurde ; une règle peut cristalliser une croyance culturelle ; et inversement, une culture implicite peut pousser un manager à adopter des comportements déformés.

S’agissant du registre individuel, il ne faut pas tomber dans le piège de l’essentialisation. Jusqu’à preuve du contraire, personne ne naît monstre managérial, ni ne le devient ex nihilo. On est souvent poussé à adopter des comportements monstrueux par un contexte, des jeux de pouvoir, des contraintes organisationnelles, une culture ou des dispositifs qui déforment l’action. L’objectif de la tératologie n’est donc pas de chercher des responsables ou de pointer du doigt mais de comprendre car les excès ne sont pas des fatalités individuelles mais les symptômes d’un système qui produit ses propres aberrations.

Petit bestiaire à titre d’exemple

Monstres individuels :

• Manager-Minotaure : prisonnier de son labyrinthe de procédures.

• Manager-Caméléon : change sans cesse de discours, perd la confiance.

• Manager-Golem : exécutant aveugle, il écrase le travail réel sous le prescrit.

• Manager-Vampire : capte les succès, rejette les échecs.

• Manager-Sphinx : parle par énigmes, entretient l’opacité.

• Manager-Illusionniste : nie le travail réel, confond indicateurs et activité vécue.

Monstres systémiques :

• Réunion-Hydre : à chaque point clos, deux autres surgissent.

• Processus-Frankenstein : assemblage incohérent de règles.

• Projet-Chimère : objectifs contradictoires qui s’annulent.

• KPI-Cyclope : indicateur unique qui réduit le travail à une vision borgne.

• Transformation-Sisyphe : réforme permanente qui n’aboutit jamais.

Monstres culturels :

• Culture du héros : valorisation du surengagement et du sacrifice permanent.

• Tabou de l’erreur : toute faute est bannie, bloquant l’apprentissage.

• Silence organisé : on ne dit pas ce qui dérange, par peur ou par habitude.

Une grille de lecture… pour agir

L’intérêt n’est pas seulement de sourire devant ces caricatures : il s’agit de disposer d’une grille de lecture descriptive pour mieux diagnostiquer les dérives et engager la discussion sur le travail réel.

Trois dimensions guident l’analyse :

1. Origine : d’où vient le monstre ? D’un style individuel, d’une culture collective, d’une contrainte systémique ?

2. Effets : que produit-il sur le travail réel ? Énergie gaspillée, perte de sens, fragilisation humaine…

3. Symptômes : à quoi le reconnaît-on ? Réunions interminables, indicateurs déconnectés, injonctions contradictoires, désengagement…

Croiser ces trois entrées permet non pas d’assigner des culpabilités mais de rendre visibles les déformations, de les nommer et d’en discuter collectivement.

Le monstre, entre normal et pathologique

Georges Canguilhem rappelait que le « normal » n’est pas une simple moyenne statistique, mais une capacité du vivant à instituer ses propres normes pour s’adapter, inventer, créer. À l’inverse, le « pathologique » n’est pas absence de norme, mais installation d’une norme appauvrie, plus rigide, qui réduit la marge d’invention et fragilise la vie.

Appliquée au management, cette distinction éclaire la fonction des monstres managériaux. Ils montrent que : le normal managérial n’est pas un état sans défauts mais la faculté d’une organisation à générer des règles vivantes, ajustées au travail réel et capables de se réinventer; le pathologique managérial survient lorsque ces règles deviennent rigides, se détachent du travail réel et appauvrissent l’action collective; le monstre managérial rend visible ce basculement : il incarne la limite où le normal se déforme et se retourne contre lui-même, révélant les tensions latentes d’un système.

En ce sens, le management « normal » n’est pas celui qui colle aux process standards mais celle qui donne à ses membres la possibilité de créer des normes locales adaptées aux situations de travail réelles. Un management pathologique, c’est celui qui rigidifie, qui impose des normes abstraites déconnectées du travail réel. Il réduit la puissance d’agir, empêche la création de normes locales. Les acteurs se sentent impuissants, « malades » du système. Ainsi, le normal en management n’est pas la conformité mais la créativité collective face aux situations concrètes.

Le normal managérial, c’est donc la normativité c’est à dire la capacité de créer des normes locales adaptées, efficaces et dans lesquelles, l’acteur se reconnait. Manager, c’est donc faire éclore une dialectique de la prescription : se conformer à la prescription de manière féconde, c’est à dire être capable de développer, en retour, la capacité des acteurs à prescrire eux-mêmes face aux situations réelles. Le problème n’est donc pas la prescription en soi mais la prescription qui ne crée pas un environnement adéquat pour bien prescrire au plus près du réel du travail. La fécondité managériale ne réside pas dans l’accumulation de règles mais dans la capacité des prescriptions à ouvrir un espace normatif vivant où les acteurs peuvent, à leur tour, recréer des règles ajustées aux situations. Le normal managérial, c’est donc l’expression de prescriptions fécondes.

Bon management et vitalité organisationnelle : le monstre managérial comme effet visible d’une dissonance entre valeurs, pratiques et savoirs face au réel du travail.

Dans une perspective canguilhémienne, le « bon management », n’est donc pas un modèle figé mais une capacité : celle de produire des normes vivantes, ajustées au travail réel et capables d’évoluer. Là où le management pathologique rigidifie et appauvrit, le management fécond soutient l’invention, préserve l’énergie et entretient la vitalité de l’action collective.

On pourrait ainsi dire que le monstre managérial apparaît lorsqu’il y a une discordance ou une asymétrie entre les trois registres classiques de l’action :

  1. Dimension axiologique (valeurs, finalités, éthique)
    • Elle concerne les principes proclamés : mission, sens, justice, dignité au travail.
    • La monstruosité surgit quand les valeurs affichées (ex. bien-être, inclusion) entrent en contradiction avec les pratiques réelles (ex. surcharge, précarisation).
  2. Dimension praxéologique (pratiques, dispositifs, modes d’action)
    • Elle renvoie au « faire » : procédures, outils, pilotage, management quotidien.
    • Le monstre apparaît quand les pratiques sont déconnectées soit des valeurs affichées, soit des connaissances disponibles (ex. pilotage par indicateurs qui nie la complexité du travail réel).
  3. Dimension épistémologique (savoir, science, connaissance du travail)
    • Elle touche la capacité du management à s’ancrer dans une compréhension vérifiable du réel : ergonomie, sciences de gestion, sociologie, économie.
    • La monstruosité émerge quand le management se coupe de ces savoirs ou les instrumentalise (ex. pseudo-scientificité des « méthodes miracles », jargon creux).

La monstruosité n’est donc pas qu’un excès ou une déviance ; c’est le produit d’un déphasage. Si les trois dimensions ne convergent pas vers la reconnaissance du travail réel, alors le management se déforme , il devient « monstrueux » au sens où il montre, par contraste, ce qui devrait être ajusté.

Conclusion

La tératologie managériale nous invite à changer de boussole.
Au lieu de se laisser séduire par le mirage des « bonnes pratiques », toujours réductrices parce qu’elles simplifient et figent le réel en postulant naïvement que les mêmes causes produisent les mêmes effets , il faut reconnaître que cette logique va à l’encontre même de la complexité du travail et de la vie. Les hommes, les contextes, les situations ne sont jamais identiques.

Sans compter que depuis qu’on prétend manager par les bonnes pratiques, les résultats autres que financiers à court terme, sont rarement au rendez-vous : l’engagement s’érode, les maux du travail augmentent, ce qui veut dire que nous investissons dans la décéption.

Il nous semble donc plus fécond de manager par les mauvaises pratiques c’est-à-dire d’accorder une attention particulière aux monstres managériaux. Assurément, le monstre, en grossissant les traits, en révélant les excès et les difformités, dit quelque chose de la vérité du travail. Il agit comme un conseiller paradoxal : non pas en prescrivant ce qu’il faut faire mais en montrant ce qu’il ne faut pas reproduire… et surtout ce qu’il reste à inventer. En ce sens, les monstres du management sont les meilleurs pédagogues : ils rappellent que le management n’est pas affaire de recettes toutes faites mais de création de normes vivantes, ajustées aux situations et au plus près du travail réel.

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Et si le premier théoricien du management était juriste ?

Maurice Hauriou (1856–1929), théoricien majeur du droit public français, est rarement mobilisé en sciences de gestion. Pourtant, ses travaux sur l’institution offrent une conceptualisation originale et anticipatrice du management, fondée sur la conduite d’une œuvre collective dans le temps, en tension entre représentation et mouvement. Hauriou, bien avant Henri Fayol et Jean-Maurice Lahy, a formulé une pensée du management à la fois politique, incarnée et attentive au travail réel. Il s’agit d’une invitation à revisiter les fondements du management contemporain à la lumière d’un juriste institutionnaliste. Ce que Hauriou offre ainsi aux sciences de gestion et du management, c’est la possibilité d’un retournement : penser le management non à partir de l’organisation formelle ou de la performance mais à partir de ce qui fait tenir dans le temps, justesse des finalités et responsabilité des personnes. À l’heure où le management est trop souvent réduit à des procédures, des indicateurs ou des instruments de conformité, Hauriou nous rappelle qu’il est avant tout une fonction politique du lien social, une conduite située des équilibres humains et un acte instituant.

Introduction
Le management contemporain est souvent crédité à Henri Fayol (1841–1925), auteur des fonctions administratives canoniques, et à Taylor, père du management scientifique. Jean-Maurice Lahy (1872–1943), quant à lui, introduit une critique fondée sur l’analyse du travail réel. Pourtant, dès 1898, dans ses Leçons sur le mouvement social, Maurice Hauriou élabore une pensée de l’institution qui préfigure une conception du management plus riche, plus politique et plus incarnée.

2. Hauriou face à Fayol : conduire une institution, pas seulement administrer
Hauriou définit l’institution comme « Une idée d’œuvre ou d’entreprise qui se réalise et dure juridiquement dans un pouvoir et une organisation. » (1898). Cette définition triplement structurée (idée – œuvre – durée) s’écarte d’une approche instrumentale. L’institution n’est pas un organe ni un processus mais une dynamique collective orientée par un projet. Hauriou introduit une fonction centrale, absente chez Fayol : la conduite. Ainsi, là où Fayol découpe, rationalise, planifie, Hauriou propose une régulation vivante, tenant compte des tensions, de la durée, de la symbolique, de la justice.

Chez Hauriou, le rôle du responsable est donc de conduire : maintenir l’équilibre entre les forces du mouvement (action, engagement) ou forces organiques et les forces de représentation (valeurs, normes) car « le mouvement sans représentation s’épuise ; la représentation sans mouvement se fige. ». Fayol, à l’inverse, formalise cinq fonctions (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler) dans une logique instrumentale.

3. Hauriou face à Lahy : une attention précoce au travail réel
Jean-Maurice Lahy, dès 1913, critique le taylorisme et introduit les premières observations scientifiques sur les conditions réelles du travail humain. Il souligne que la productivité dépend du respect du rythme humain, de la subjectivité et des contraintes invisibles. Hauriou en pose déjà les fondements épistémologiques et politiques dès 1898. Jean-Maurice Lahy distingue ainsi clairement le travail prescrit, défini par les procédures et les instructions, du travail réel, tel qu’il est effectivement réalisé par les travailleurs, avec ses ajustements, ses imprévus et ses arbitrages.

Néanmoins, bien avant Lahy, Hauriou théorise un espace conflictuel entre mouvement social réel (ce qui se passe concrètement dans la société/institution (travail réel, tensions, pratiques)), la représentation du mouvement (discours, normes, valeurs…) et la conduite du mouvement (ajustement entre les deux, en situation). Pour ce dernier, le rôle du dirigeant est d’assurer la conduite régulatrice c’est-à-dire une prise en compte active du réel mouvant au sein de l’institution. Ce qu’il appelle « la conduite », c’est l’art de maintenir une certaine « température moyenne de croisière » entre ces deux pôles c’est à dire d’assurer une gestion de l’écart entre le prescrit et le réel, entre le pôle froid (représentation du mouvement) et pôle chaud (le mouvement). En effet, quand c’est trop froid, l’institution devient vide et perd prise sur le réel, quand c’est trop chaud, elle se dissout dans l’instant et perd le sens de l’œuvre.

4. Une conception instituante du management
Hauriou pense les institutions comme des systèmes d’énergie sociale. Il oppose les forces organiques (agissements concrets, travail réel…) aux forces représentatives (valeurs, normes, symboles…). Cette articulation produit de la durée et institue le sens. Il insiste sur la responsabilité et la liberté comme n’existant que dans la personne : « La responsabilité, comme la liberté, ne se trouve que dans la personne. »

Conclusion
En amont des fondations classiques du management, Maurice Hauriou développe une pensée profondément originale de la conduite des institutions. Loin d’un pilotage techniciste ou d’un commandement fonctionnel, il conçoit l’institution comme une œuvre collective en devenir qui exige un effort constant de régulation entre ce qui se fait (le mouvement) et ce qui se signifie (la représentation). En cela, il propose une vision du management comme fonction instituante, au service d’une tension féconde entre les pratiques concrètes et l’idéal qui les oriente.

Loin d’ignorer les réalités du travail, Hauriou en pressent déjà les écarts et les ajustements, en amont des travaux de Lahy sur le travail réel. Ce n’est pas un simple gestionnaire qu’il dessine, mais un conducteur responsable, dont la tâche consiste à maintenir la vitalité de l’institution, non par la seule planification, mais par l’écoute des forces sociales, la prise en compte du terrain, et la capacité à donner du sens. Le rôle du manager n’est plus celui d’un organisateur de tâches, mais d’un interprète du lien entre œuvre et action, garant de la durée et de la légitimité collective.

Redécouvrir Hauriou aujourd’hui, ce n’est pas faire œuvre d’archéologie : c’est ouvrir un horizon critique et fondateur pour réconcilier sens, responsabilité et travail réel dans les pratiques de management contemporaines.

Bibliographie :
– Hauriou, Maurice. Leçons sur le mouvement social : cours de droit constitutionnel professé à la Faculté de droit de Toulouse, 1898. Paris : Félix Alcan, 1898.
– Fayol, Henri. Administration industrielle et générale : prévoyance, organisation, commandement, coordination, contrôle. Paris : Dunod, 1916.
– Lahy, Jean-Maurice. Études de psychologie du travail. Paris : Félix Alcan, 1930.
(Recueil posthume d’articles écrits entre 1913 et 1930, publié sous la direction de ses collègues après sa mort.)

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Et si le travaillement, concept oublié, était la clé pour repenser le management au bon niveau ?

On peut dire sans se tromper que le mot « management » fait partie des mots vagues dont parlait Paul Valéry, qui « ont plus de valeur que de sens ; qui chantent plus qu’ils ne parlent ; qui demandent plus qu’ils ne répondent ; de ces mots qui ont fait tous les métiers, et desquels la mémoire est barbouillée de Théologie, de Métaphysique, de Morale et de Politique ; mots très bons pour la controverse, la dialectique, l’éloquence, aussi propres aux analyses illusoires et aux subtilités infinies qu’aux fins de phrases qui déchaînent le tonnerre ». 

Le problème premier du mot « management », c’est sa racine : “manager”. Autrement dit, il inscrit, presque à notre insu, une vision centrée sur la figure du manager, qu’il positionne comme acteur principal, voire indépassable de l’action collective et de la production.  En effet, comme nous le rappelle Victor Klemperer « les mots peuvent être comme de minuscules doses d’arsenic : on les avale sans y prendre garde, ils semblent ne faire aucun effet, et voilà qu’après quelques temps l’effet toxique se fait sentir ».

En l’espèce, ce glissement s’opère donc subrepticement, mais avec des effets réels : il occulte l’objet travail et le fait que tout travail véritable est une co-action, un effort partagé, une coopération vivante entre des personnes confrontées à un réel à transformer.

Le mot management empoisonne ainsi la pensée. Par sa surutilisation, par ses connotations technicistes ou gestionnaires, il constitue un écran conceptuel : il détourne le regard de l’essentiel, à savoir le travail réel. Or, c’est précisément le travail, dans sa matérialité, ses tensions, ses exigences, qui constitue la condition de possibilité d’un management digne de ce nom. Quand on oublie cela, on en vient à croire que le management produit le travail. Mais c’est l’inverse : c’est le travail qui donne sens au management, et non le management qui donne sens au travail. Un manager n’est rien d’autre qu’une personne de plus pour que le travail soit bien fait.

Face à ce vice caché du mot « management » bien implanté dans les esprits dont découle une vision héroïque et instrumentale du gouvernement des Hommes et de l’action collective rendant ainsi silencieux la réalité concrète de ce qu’est le travail, je propose de ressusciter un mot français tombé en désuétude pour exprimer, dans la dynamique de l’action collective et de la production, la centralité du travail : le travaillement. 

Le terme « travaillement » est attesté en ancien français, dérivé du verbe travaillier (ancien français pour « souffrir, endurer »). Il signifiait alors souffrance ou peine. Il est par ailleurs répertorié dans le Dictionnaire du Moyen Français (DMF) avec le sens de « effort » ou « fatigue ». Au XIXe siècle, « travaillement » apparaît dans des contextes techniques, notamment en chimie. Il désigne l’ébullition du cuivre chauffé qui se purge de gaz sulfureux. Le mot est encore utilisé en Afrique francophone notamment en Côte d’Ivoire pour désigner une forme de reconnaissance sociale qui passe par l’action de jeter des billets de banque sur un artiste, un griot ou un DJ, afin de le célébrer publiquement tout en affichant symboliquement son statut, sa générosité ou sa réussite.

Dans le contexte contemporain des entreprises et des organisations en général, nous pourrions redonner au terme travaillement une pertinence conceptuelle en le définissant ainsi :

Il s’agit de faire travailler ensemble des individus et/ou des collectifs, dans le temps et dans l’espace, en réunissant les conditions nécessaires pour que le travail soit à la fois efficace, soutenable et producteur de santé. Autrement dit, il s’agit de travailler sur le travail : en mettant en œuvre les conditions adéquates à une gestion pertinente de la distance irréductible entre travail prescrit et travail réel, mais aussi à l’ajustement permanent entre coordination et coopération. Le tout doit s’inscrire dans une dynamique temporelle et spatiale, attentive aux réalités concrètes de l’activité et aux tensions qui la traversent.

Sur le plan didactique, le concept permet une lecture transversale du travail comme expérience située, transformable, dynamique et socialement construite, qui échappe aux modèles figés ou purement gestionnaires en synthétisant ainsi non seulement des savoirs dispersés entre disciplines (psychologie du travail, sociologie, ergonomie, sciences de gestion critiques, ou encore clinique du travail etc…) mais aussi des dimensions trop souvent traitées de manière séparée : l’activité réelle et ses marges de manœuvre, la subjectivité au travail, les dynamiques collectives de coopération et de conflictualité, les conditions concrètes du bien-faire, ainsi que les rapports de pouvoir implicites dans toute organisation du travail.

Sur le plan symbolique, il permet de croiser plusieurs dimensions historiques et symboliques du mot :

1. Son ancrage étymologique qui renvoie à l’exigence exercée sur une existence. Le travaillement suppose donc une prise en compte active de cette épreuve humaine.

2. Son usage technique ancien notamment en chimie au XIXe siècle pour inviter à penser le travaillement comme un processus de transformation dynamique des relations et des pratiques collectives, qui réchauffe les liens, bouleverse les perspectives mais clarifie et fortifie le faire ensemble.

3. Sa valeur symbolique contemporaine, notamment en Afrique de l’Ouest et plus particulièrement en Côte d’Ivoire, où le mot désigne une mise en scène de l’effort et de la générosité tournée vers le collectif. Le travaillement acte un geste de reconnaissance sociale et d’affirmation identitaire, qui lie l’individuel au collectif dans un espace de visibilité.

Dans cette optique, la réhabilitation du terme “travaillement” permettrait de poser autrement les fondements du management contemporain, en rupture avec les approches instrumentales ou normatives. Une telle réappropriation présente au moins trois intérêts majeurs :

1. Assumer la centralité de la gestion de l’écart entre le travail prescrit et le travail réel dans la dynamique de l’action collective et son management. Le travail n’est pas une variable d’ajustement ni un simple résultat de procédures managériales : il est le cœur vivant de toute organisation. Parler de travaillement, c’est reconnaître l’effort concret, dynamique, situé et parfois conflictuel du faire ensemble, de la coopération, de la production de sens et de performance.

2. Recentrer le management sur sa finalité : le travail bien fait et la performance soutenable. Le management ne saurait être une fin en soi. Il doit se mettre au service du travail bien fait, entendu comme une activité soutenable, efficace, et productrice de santé, tant pour les individus que pour les collectifs. Le travaillement renvoie ainsi à une dynamique d’organisation du travail qui conjugue performance, soutenabilité, reconnaissance.

3. Réorienter la formation au management sur les conditions de possibilité du travaillement. Former au management, ce n’est pas transmettre des recettes ou des outils désincarnés. C’est aider à comprendre et à créer les conditions (organisationnelles, relationnelles, symboliques, matérielles) dans le cadre d’un travaillement c’est à dire d’une action concrète, vivante et continue sur le travail. Cela suppose une culture du discernement, de l’écoute et du dialogue au prise avec le réel du travail.

En conclusion, la réhabilitation du concept de travaillement permet de rééquilibrer la relation entre le travail comme dynamique et le management comme cadre structurant.
En effet, le terme travail, tel qu’il est mobilisé dans les discours professionnels, demeure souvent silencieux sur ce qui en constitue la réalité profonde : le travail réel, avec son lot d’expériences vécues, de régulations fines, d’arbitrages éthiques et d’engagements dans la durée, autant de dimensions que seul le travaillement permet de penser de manière cohérente, en les rendant pleinement intelligibles, sans rompre avec la racine même du mot travail.

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Quand l’afrique voyait dès 1984, la nécessité d’une souveraineté managériale!

Voici un ouvrage pionnier, publié en 1984 par un ivoirien, Henri Bourgoin, à l’époque directeur général de l’office national de formation professionnelle de Côte d’Ivoire, pour mettre en exergue l’incurie consistant à appliquer des « recettes » managériales qui viennent d’autres cultures sans esprit de discernement.

Bourgoin a compris, il y a plus de 40 ans, une chose fondamentale dans la vie des entreprises : il n’y a pas de performance à la fois soutenable et productrice de santé sans ce que j’appelle la souveraineté managériale. Un français, un américain, un ivoirien ne conçoivent pas le travail de la même manière et par voie de conséquence, ils ne peuvent pas être managés de la même manière. C’est un truisme de le dire. Simone Weil, la philosophe, parlait de la compréhension difficile des choses évidentes, elle avait bien raison.

Ce passage de l’ouvrage est donc à méditer :

« Je prétends que nos étudiants qui apprennent en Europe, aux États-Unis et même chez nous en Afrique, dans nos écoles supérieures de commerce, les théories occidentales de management, et veulent les mettre en pratique, sont devenus aliénés: en un mot, ils ne mesurent pas qu’ils ont été manipulés, à leur corps défendant, bien sûr, et même à l’insu des enseignants. Leur méconnaissance ou leur oubli de nos propres motivations, de nos types d’organisation et du style de commandement approprié à nos populations, les abusent au point de les convaicre que les modèles importés sont les plus efficaces chez nous ».

Étant donné que ce qu’il appelle « théories occidentales » ne sont bien souvent que des « théories américaines », un français, un espagnol, un belge aurait pu écrire ces mêmes lignes pour parler de l’importance de sa souveraineté managériale.
En France, les colporteurs du management selon l’expression consacrée par Yves Nicolas, ces 3000 francais qui entre 1949 et 1953 étaient partis étudier les causes de la prospérité américaine, nous avaient prévenu de l’intérêt d’adopter le « management » si et seulement si nous l’encastrons dans le contexte culturel français. Ont-ils été entendu ? Rien n’est moins sûr!

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Contrairement aux idées reçues, la littérature, ça paye même pour les managers, en régime de croisière comme en période de transformation. Nous n’avons jamais eu autant besoin de littérature pour commercer véritablement avec le réel dans les organisations et ainsi réussir les transformations tant désirées. L’aveuglement technologique actuel nous fait perdre de vue l’enjeu du siècle qui n’est pas que technique (si c’était le cas, nous n’aurions pas autant de transformations qui échouent), il est surtout humain et social car comme l’avait bien vu Gaston Berger, « tout commence par la poésie, rien ne se fait sans la technique. Mais il faut que la poésie soit partout si présente que l’apprentissage des mécanismes ne tarisse pas la source vive de la création ». « Ne pas tarir la source vive de la création » pour utiliser les technologies de manière efficace et soutenable, être capable de développer la sensibilité et l’imagination des managers au service du jugement correct sont désormais les aptitudes qui feront la différence entre les professionnels et entre les organisations, qu’elles soient privées ou publiques. Nos organisations sont-elles prêtes pour ce renversement ? C’est l’objet de ma dernière vidéo sur Xerfi Canal