Il fallait bien que cela arrive. Après avoir consciencieusement transformé la communication, l’adaptabilité, la résilience, l’intelligence émotionnelle, la capacité à « prendre de la hauteur », l’esprit critique et même l’aptitude à « rester soi-même » en compétences évaluables, certifiables et perfectibles, il ne restait plus qu’un dernier angle mort à traiter. Un résidu archaïque. Une zone dangereusement non normée : la vie.
C’est désormais chose faite.
La vie est officiellement devenue une compétence clé.
Une compétence comme les autres : décomposable, mesurable, améliorable. De préférence de niveau intermédiaire, le niveau débutant étant jugé trop instable et le niveau expert réservé à quelques profils à fort potentiel existentiel. Des axes de progression sont bien entendu prévus, ainsi qu’un accompagnement personnalisé en cas de contre-performance prolongée.
On ne vit plus. On mobilise la compétence « vie ».
Il ne s’agit évidemment pas de laisser chacun improviser son existence à partir de son expérience, de ses erreurs ou « hypothèses inacceptables », de son propre jugement. Pour éviter que les individus ne se trompent, n’hésitent, ne bifurquent ou ne doutent inutilement, il a fallu expliciter, formaliser, encadrer. Après tout, quoi de plus risqué qu’un être humain livré à lui-même ?
La vie figure donc désormais en bonne place dans les référentiels, définie avec la précision rassurante des choses sérieuses : capacité à exister de manière performante dans un environnement incertain, sous contrainte, avec un sourire engageant et une posture constructive. Grâce à cette avancée décisive, l’existence cesse enfin d’être ce qui arrive, ce qui déborde ou ce qui résiste. Elle devient un ensemble de capacités activables à la demande : un problème de moins.
Tout se passe alors comme si la vie avait commencé hier.
Comme s’il y avait eu une cassure silencieuse dans la transmission. Comme si nous n’avions pas été les héritiers de siècles de philosophie, de littérature et de pensée tragique. Aristote, Montaigne, Spinoza et tant d’autres semblent soudain superflus. La vie n’est plus une question à penser, une épreuve à traverser, un mystère à habiter ; elle devient un déficit de compétences à combler. Gabriel Marcel, ardent défenseur du mystère, doit se retourner dans sa tombe.
Dans ce cadre, tout est naturellement requalifié. Le jugement devient une compétence. La prudence aussi. Le courage se décline en version transférable. Le doute est relégué au rang de soft skill mal exploitée. La lucidité devient une aptitude à renforcer. On ne juge plus : on déploie une compétence de jugement. On ne traverse plus une épreuve : on active un module de gestion de l’adversité. On ne vieillit plus : on progresse en maturité expérientielle certifiable. La vie se transforme en portefeuille de compétences qu’il conviendrait enfin d’aligner.
Cette vision n’a rien d’abstrait. Elle produit des effets très concrets notamment dans le management et le gouvernement des Hommes. Si la vie est une compétence, alors manager consiste essentiellement à résoudre des problèmes. Le travail est réduit à une succession de situations à traiter, de dysfonctionnements à corriger, de compétences à activer. Le manager n’est plus celui qui compose avec des situations humaines singulières, traversées par des tensions et des conflits de valeurs ; il devient un technicien de l’optimisation comportementale. Ce qui résiste. le travail réel, l’incertitude, le désaccord, est perçu comme un défaut du système ou des individus.
On en vient ainsi à oublier que manager ne consiste pas d’abord à résoudre des problèmes au sens technique du terme, mais à exercer un jugement. Or juger ne revient pas à appliquer une compétence préexistante : c’est décider précisément lorsque les règles disponibles sont insuffisantes, lorsque les critères entrent en tension ou lorsque les conséquences des décisions demeurent partiellement indéterminées. Réduire le management à une mécanique de compétences et de procédures revient alors à produire une forme de rationalité certes opératoire dans des contextes stabilisés, mais structurellement appauvrie dès lors que les situations sont singulières, conflictuelles ou incertaines, c’est-à-dire dans la plupart des situations réelles de travail et de décision.
Il convient ici de rappeler un point historique souvent négligé. La notion de compétence, telle qu’elle est aujourd’hui mobilisée dans les discours managériaux, les politiques RH et les dispositifs d’évaluation, est une construction relativement récente. Elle se structure de manière décisive à partir des années 1970, notamment sous l’impulsion des travaux de David McClelland, professeur de psychologie à Université Harvard. Dans son article fondateur de 1973, Testing for Competence Rather Than for Intelligence, McClelland propose de substituer aux diplômes et aux tests d’intelligence des critères fondés sur des caractéristiques observables de l’action efficace en situation. La compétence devient alors un outil de prédiction de la performance.
Cette inflexion théorique s’accompagne rapidement d’une diffusion opérationnelle, notamment via le cabinet Hay-McBer, devenu par la suite Hay Group, qui joue un rôle central dans la formalisation et la diffusion internationale des competency models. En France, comme le rappelle un rapport de France Stratégie publié en avril 2021, le « modèle de la compétence » ne devient dominant qu’à l’orée des années 1990. Il existait donc bien une vie professionnelle avant les référentiels de compétences, fondée sur d’autres catégories : le métier, la qualification, l’expérience, le savoir-faire, le jugement professionnel.
Les incidences sont également politiques. Lorsque la vie est pensée comme une compétence, les problèmes collectifs deviennent des déficits individuels. Le chômage relève d’un manque de compétences, la précarité d’une employabilité insuffisante, la souffrance sociale d’une mauvaise gestion émotionnelle. La conflictualité démocratique elle-même est requalifiée en déficit de compétences civiques. Gouverner ne consiste plus à trancher entre des valeurs mais à optimiser des dispositifs. Le politique se technicise, se neutralise, se dépolitise. La réduction de la vie à une compétence participe d’un mouvement plus large que l’on pourrait qualifier de traitantisme, caractérisé par la tendance à individualiser le traitement de problèmes structurellement collectifs. En ce sens, la compétence devient moins un outil d’émancipation qu’un opérateur de dépolitisation.
C’est dans ce contexte que l’intelligence artificielle s’impose comme une évidence opérationnelle. L’IA ne remplace pas ce que nous sommes en tant que sujets ; elle automatise prioritairement des opérations que nous avons déjà formalisées, codifiées et rendues modélisables. Dès lors que juger est assimilé à l’application de règles explicites et que décider est réduit à une optimisation sous contraintes prédéfinies, ces opérations deviennent, par construction, automatisables. L’IA ne prescrit pas cette conception du jugement et de la décision : elle en constitue l’aboutissement technique. Elle n’impose pas une vision du monde ; elle en révèle les présupposés et en accélère les effets.
Remettre l’église au centre du village suppose alors de rétablir quelques distinctions fondamentales. Une compétence désigne une capacité à agir efficacement dans un cadre préalablement défini, selon des critères relativement stabilisés. Le jugement intervient précisément lorsque ce cadre est incomplet, conflictuel ou insuffisant, et qu’il s’agit d’arbitrer en situation d’incertitude. La vie ne se laisse pas réduire à une compétence, pas plus que le travail réel ne se laisse épuiser par des grilles ou des référentiels. Le management n’est pas une technique neutre d’application de procédures mais une pratique située engageant des choix, des valeurs et des responsabilités. Le politique, de son côté, ne se confond pas avec un problème d’optimisation puisqu’il implique des conflits de finalités et des décisions collectives irréductibles au calcul.
Dans ce cadre, l’intelligence artificielle doit être comprise pour ce qu’elle est : un outil d’assistance puissant pour le traitement de problèmes formalisables et non un substitut au jugement humain lorsque les situations excèdent les cadres préétablis.
.« La raison est régulière comme un comptable et la vie anarchiste comme un artiste. » Cette phrase de Georges Canguilhem est indépassable. Qu’on ait lu Aristote ou que l’on pense que le monde a commencé hier, elle demeure. Elle dit quelque chose de simple et de robuste : la vie ne se conforme jamais durablement à l’ordre que la raison cherche à lui imposer. La philosophie du « comme si », théorisée par Hans Vaihinger et consistant à agir comme si nos fictions, modèles et abstractions épuisaient le réel, finit toujours par se heurter au « il y a » de Maurice Merleau-Ponty c’est-à-dire à la résistance irréductible du réel vécu, du corps et de la situation.
Oui, les faits sont têtus. Et la vie, quoi qu’on en dise, n’entre jamais durablement dans les cases, malgré la tentation permanente de la gouverner comme un problème technique.
Cette satire n’en est presque pas, tant la réalité la dépasse souvent. Nous voyons, jour après jour, l’ogre « compétence » grignoter des territoires autrefois réservés à la vie et cela ne se fait jamais sans coût. Ce texte est donc moins une satire qu’une humble mise en garde et, au fond, une ode au jugement, à l’expérience vécue et à la part irréductiblement indocile du vivant, au « il ya « , dans le travail, dans le management et dans la vie collective car aussi paradoxal que cela puisse paraître, nous ne pouvons espérer la lumière qu’à travers l’obscurité et la part de fantaisie propre à la vie.