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Pourquoi le bon sens invoqué n’est jamais une évidence

Dans les organisations contemporaines, le bon sens est fréquemment invoqué comme une évidence. Il sert à accélérer la décision, à refermer la discussion, à disqualifier ce qui apparaît trop complexe, trop théorique ou trop critique. Dire « ayez du bon sens » revient souvent à suspendre l’examen, au nom d’une prétendue proximité immédiate avec le réel.

Il faut pourtant s’en méfier. Ce qui se présente comme allant de soi n’est jamais donné naturellement. Toute évidence est le produit d’une histoire, d’une sédimentation d’expériences, de normes et de compromis. Ce qui « coule de source » est toujours orienté : une source a une origine, un débit, un cours. Le bon sens n’échappe pas à cette condition historique.

Dès lors, la question n’est pas simplement de savoir si le bon sens est nécessaire mais de quel bon sens il est question. Le bon sens de 1945, façonné par l’expérience de la guerre, de la reconstruction et de la discipline collective, n’est pas celui de 2025, marqué par la flexibilité, l’individualisation et la valorisation de l’adaptabilité permanente. Le bon sens change de contenu avec les contextes sans pour autant perdre toute exigence.

C’est précisément ce que permet de clarifier la définition proposée par André Maurois dans Dialogues sur le commandement :

« Pour avoir beaucoup de bon sens, il faut être fait de manière que la raison l’emporte sur le sentiment, l’expérience sur le raisonnement. »

Cette définition introduit deux hiérarchies fondamentales. D’une part, le bon sens suppose que la raison gouverne le sentiment : il ne nie pas l’affect mais refuse de lui abandonner la décision. D’autre part, il affirme la primauté de l’expérience sur le raisonnement : le bon sens ne se confond ni avec la logique formelle ni avec la cohérence intellectuelle abstraite mais se fonde sur l’épreuve du réel.

Cette exigence vaut également pour ce que l’on appelle, dans les organisations comme dans le discours politique, le « bon sens paysan ». L’expression renforce encore l’idée d’une évidence indiscutable, au motif qu’elle serait adossée à une expérience réputée immédiate et étrangère aux abstractions. Ne nous y trompons pas : ceux qui y font référence désignent bien quelque chose de réel et, à certains égards, de juste. Le bon sens paysan n’est ni une nostalgie ni une sagesse naïve ; il renvoie à un rapport au réel fondé sur l’expérience, la durée, l’attention aux conséquences concrètes et la capacité à décider sans céder ni à l’émotion immédiate ni à l’abstraction hors-sol. En ce sens, il est profondément cohérent avec la définition exigeante du bon sens proposée par Maurois : la raison qui gouverne le sentiment, l’expérience qui prime sur le raisonnement.

À la lumière de cette définition, une large part des usages contemporains du bon sens apparaît cependant dévoyée. Le bon sens est trahi lorsqu’il est réduit à une forme de sentimentalisme organisationnel, où l’on confond compréhension et renoncement, empathie et abdication du jugement. Il est tout autant trahi lorsqu’il est assimilé à un pragmatisme abstrait, fait de procédures, de modèles et d’indicateurs détachés de l’expérience effective du travail.

Dans les deux cas, le bon sens cesse d’être une discipline du jugement pour devenir un argument d’autorité. Il ne sert plus à affronter la complexité du réel mais à la neutraliser. Il ne permet plus de décider sous contrainte mais d’éviter la confrontation avec ce qui résiste.

La trahison du bon sens tient alors à ce paradoxe : plus le bon sens est invoqué, moins il est pratiqué au sens exigeant que lui donne Maurois. Ce qui devrait résulter d’une expérience patiemment construite et d’une raison exercée devient une évidence commode, mobilisée pour clore le débat.

C’est précisément à cet endroit que le « bon sens paysan » est, lui aussi, souvent trahi. Ce qui n’est, à l’origine, qu’une intelligence du réel patiemment construite devient un raccourci rhétorique, un slogan anti-intellectuel commode, détaché de l’expérience réelle qui seule lui donne consistance. Le bon sens paysan authentique n’est pas un mot d’ordre ; c’est une intelligence située, coûteuse, discutable. Lorsqu’il est invoqué sans cette exigence, il cesse d’éclairer l’action et devient, lui aussi, un argument d’autorité déguisé.

Réhabiliter le bon sens ne consiste donc pas à le sacraliser davantage mais à le dégager de l’aura d’évidence qui l’empêche d’être interrogé. Il s’agit de le replacer dans l’histoire, dans les situations concrètes, et dans les conflits de valeurs et d’intérêts qui traversent toute décision réelle. Le bon sens n’est ni un refuge ni une garantie : il est une forme de jugement fragile et coûteuse, toujours à reconquérir, précisément parce qu’il n’est jamais figé ni définitivement acquis.

Dès lors, lorsqu’un acteur invoque le bon sens, il ne s’agit ni d’acquiescer, ni de clore la discussion, mais d’en faire le point de départ d’un examen. Demander de quel bon sens il s’agit, sur quelles expériences concrètes il repose, dans quels contextes il a fait ses preuves et ce qu’il évite de regarder. Le replacer dans son histoire plutôt que dans l’évidence, le tester à l’aune de ses effets réels sur le travail et interroger les arbitrages invisibles qu’il impose.

C’est en ce sens qu’André Maurois fait dire à l’un de ses personnages toujours dans « Dialogues sur le commandement » :

« C’est parce que c’est mathématique qu’il faut discuter ». 

Autrement dit, plus une affirmation se présente comme évidente, rationnelle ou incontestable, plus elle appelle l’examen. Il en va de même du bon sens. Le bon sens véritable ne clôt pas le débat : il l’ouvre. Il ne simplifie pas pour éviter, il tranche en connaissance de cause et c’est précisément pour cela qu’il est rare, fragile et toujours à reconquérir.

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La vie, nouvelle compétence clé (niveau intermédiaire requis)

Il fallait bien que cela arrive. Après avoir consciencieusement transformé la communication, l’adaptabilité, la résilience, l’intelligence émotionnelle, la capacité à « prendre de la hauteur », l’esprit critique et même l’aptitude à « rester soi-même » en compétences évaluables, certifiables et perfectibles, il ne restait plus qu’un dernier angle mort à traiter. Un résidu archaïque. Une zone dangereusement non normée : la vie.

C’est désormais chose faite.

La vie est officiellement devenue une compétence clé.

Une compétence comme les autres : décomposable, mesurable, améliorable. De préférence de niveau intermédiaire, le niveau débutant étant jugé trop instable et le niveau expert réservé à quelques profils à fort potentiel existentiel. Des axes de progression sont bien entendu prévus, ainsi qu’un accompagnement personnalisé en cas de contre-performance prolongée.

On ne vit plus. On mobilise la compétence « vie ».

Il ne s’agit évidemment pas de laisser chacun improviser son existence à partir de son expérience, de ses erreurs ou « hypothèses inacceptables », de son propre jugement. Pour éviter que les individus ne se trompent, n’hésitent, ne bifurquent ou ne doutent inutilement, il a fallu expliciter, formaliser, encadrer. Après tout, quoi de plus risqué qu’un être humain livré à lui-même ?

La vie figure donc désormais en bonne place dans les référentiels, définie avec la précision rassurante des choses sérieuses : capacité à exister de manière performante dans un environnement incertain, sous contrainte, avec un sourire engageant et une posture constructive. Grâce à cette avancée décisive, l’existence cesse enfin d’être ce qui arrive, ce qui déborde ou ce qui résiste. Elle devient un ensemble de capacités activables à la demande : un problème de moins.

Tout se passe alors comme si la vie avait commencé hier.

Comme s’il y avait eu une cassure silencieuse dans la transmission. Comme si nous n’avions pas été les héritiers de siècles de philosophie, de littérature et de pensée tragique. Aristote, Montaigne, Spinoza et tant d’autres semblent soudain superflus. La vie n’est plus une question à penser, une épreuve à traverser, un mystère à habiter ; elle devient un déficit de compétences à combler. Gabriel Marcel, ardent défenseur du mystère, doit se retourner dans sa tombe.

Dans ce cadre, tout est naturellement requalifié. Le jugement devient une compétence. La prudence aussi. Le courage se décline en version transférable. Le doute est relégué au rang de soft skill mal exploitée. La lucidité devient une aptitude à renforcer. On ne juge plus : on déploie une compétence de jugement. On ne traverse plus une épreuve : on active un module de gestion de l’adversité. On ne vieillit plus : on progresse en maturité expérientielle certifiable. La vie se transforme en portefeuille de compétences qu’il conviendrait enfin d’aligner.

Cette vision n’a rien d’abstrait. Elle produit des effets très concrets notamment dans le management et le gouvernement des Hommes. Si la vie est une compétence, alors manager consiste essentiellement à résoudre des problèmes. Le travail est réduit à une succession de situations à traiter, de dysfonctionnements à corriger, de compétences à activer. Le manager n’est plus celui qui compose avec des situations humaines singulières, traversées par des tensions et des conflits de valeurs ; il devient un technicien de l’optimisation comportementale. Ce qui résiste. le travail réel, l’incertitude, le désaccord, est perçu comme un défaut du système ou des individus.

On en vient ainsi à oublier que manager ne consiste pas d’abord à résoudre des problèmes au sens technique du terme, mais à exercer un jugement. Or juger ne revient pas à appliquer une compétence préexistante : c’est décider précisément lorsque les règles disponibles sont insuffisantes, lorsque les critères entrent en tension ou lorsque les conséquences des décisions demeurent partiellement indéterminées. Réduire le management à une mécanique de compétences et de procédures revient alors à produire une forme de rationalité certes opératoire dans des contextes stabilisés, mais structurellement appauvrie dès lors que les situations sont singulières, conflictuelles ou incertaines, c’est-à-dire dans la plupart des situations réelles de travail et de décision.

Il convient ici de rappeler un point historique souvent négligé. La notion de compétence, telle qu’elle est aujourd’hui mobilisée dans les discours managériaux, les politiques RH et les dispositifs d’évaluation, est une construction relativement récente. Elle se structure de manière décisive à partir des années 1970, notamment sous l’impulsion des travaux de David McClelland, professeur de psychologie à Université Harvard. Dans son article fondateur de 1973, Testing for Competence Rather Than for Intelligence, McClelland propose de substituer aux diplômes et aux tests d’intelligence des critères fondés sur des caractéristiques observables de l’action efficace en situation. La compétence devient alors un outil de prédiction de la performance.

Cette inflexion théorique s’accompagne rapidement d’une diffusion opérationnelle, notamment via le cabinet Hay-McBer, devenu par la suite Hay Group, qui joue un rôle central dans la formalisation et la diffusion internationale des competency models. En France, comme le rappelle un rapport de France Stratégie publié en avril 2021, le « modèle de la compétence » ne devient dominant qu’à l’orée des années 1990. Il existait donc bien une vie professionnelle avant les référentiels de compétences, fondée sur d’autres catégories : le métier, la qualification, l’expérience, le savoir-faire, le jugement professionnel.

Les incidences sont également politiques. Lorsque la vie est pensée comme une compétence, les problèmes collectifs deviennent des déficits individuels. Le chômage relève d’un manque de compétences, la précarité d’une employabilité insuffisante, la souffrance sociale d’une mauvaise gestion émotionnelle. La conflictualité démocratique elle-même est requalifiée en déficit de compétences civiques. Gouverner ne consiste plus à trancher entre des valeurs mais à optimiser des dispositifs. Le politique se technicise, se neutralise, se dépolitise. La réduction de la vie à une compétence participe d’un mouvement plus large que l’on pourrait qualifier de traitantisme, caractérisé par la tendance à individualiser le traitement de problèmes structurellement collectifs. En ce sens, la compétence devient moins un outil d’émancipation qu’un opérateur de dépolitisation.

C’est dans ce contexte que l’intelligence artificielle s’impose comme une évidence opérationnelle. L’IA ne remplace pas ce que nous sommes en tant que sujets ; elle automatise prioritairement des opérations que nous avons déjà formalisées, codifiées et rendues modélisables. Dès lors que juger est assimilé à l’application de règles explicites et que décider est réduit à une optimisation sous contraintes prédéfinies, ces opérations deviennent, par construction, automatisables. L’IA ne prescrit pas cette conception du jugement et de la décision : elle en constitue l’aboutissement technique. Elle n’impose pas une vision du monde ; elle en révèle les présupposés et en accélère les effets.

Remettre l’église au centre du village suppose alors de rétablir quelques distinctions fondamentales. Une compétence désigne une capacité à agir efficacement dans un cadre préalablement défini, selon des critères relativement stabilisés. Le jugement intervient précisément lorsque ce cadre est incomplet, conflictuel ou insuffisant, et qu’il s’agit d’arbitrer en situation d’incertitude. La vie ne se laisse pas réduire à une compétence, pas plus que le travail réel ne se laisse épuiser par des grilles ou des référentiels. Le management n’est pas une technique neutre d’application de procédures mais une pratique située engageant des choix, des valeurs et des responsabilités. Le politique, de son côté, ne se confond pas avec un problème d’optimisation puisqu’il implique des conflits de finalités et des décisions collectives irréductibles au calcul.

Dans ce cadre, l’intelligence artificielle doit être comprise pour ce qu’elle est : un outil d’assistance puissant pour le traitement de problèmes formalisables et non un substitut au jugement humain lorsque les situations excèdent les cadres préétablis.

.« La raison est régulière comme un comptable et la vie anarchiste comme un artiste. » Cette phrase de Georges Canguilhem est indépassable. Qu’on ait lu Aristote ou que l’on pense que le monde a commencé hier, elle demeure. Elle dit quelque chose de simple et de robuste : la vie ne se conforme jamais durablement à l’ordre que la raison cherche à lui imposer. La philosophie du « comme si », théorisée par Hans Vaihinger et consistant à agir comme si nos fictions, modèles et abstractions épuisaient le réel, finit toujours par se heurter au « il y a » de Maurice Merleau-Ponty  c’est-à-dire à la résistance irréductible du réel vécu, du corps et de la situation.

Oui, les faits sont têtus. Et la vie, quoi qu’on en dise, n’entre jamais durablement dans les cases, malgré la tentation permanente de la gouverner comme un problème technique.

Cette satire n’en est presque pas, tant la réalité la dépasse souvent. Nous voyons, jour après jour, l’ogre « compétence » grignoter des territoires autrefois réservés à la vie et cela ne se fait jamais sans coût. Ce texte est donc moins une satire qu’une humble mise en garde et, au fond, une ode au jugement, à l’expérience vécue et à la part irréductiblement indocile du vivant, au « il ya « , dans le travail, dans le management et dans la vie collective car aussi paradoxal que cela puisse paraître, nous ne pouvons espérer la lumière qu’à travers l’obscurité et la part de fantaisie propre à la vie.