Beaucoup de débats ont lieu actuellement sur la disparition ou non des consultants en management à l’ère de l’intelligence artificielle. Certains annoncent leur marginalisation progressive, d’autres, au contraire, voient dans l’IA un simple outil venant renforcer leur efficacité. Mais cette controverse repose souvent sur une confusion : elle suppose qu’il n’existe qu’un seul type de consultant en management. Or, à y regarder de plus près, les choses semblent plus nuancées. L’IA ne menace pas indistinctement le conseil, elle redessine ses frontières.
En effet, à mesure que l’intelligence artificielle transforme le travail intellectuel, une distinction devient de plus en plus visible dans le monde du conseil en management : celle entre le consultant détaillant et le consultant grossiste.
Le consultant détaillant travaille à l’échelle des outils, des méthodes et des dispositifs. Il affine, optimise, corrige à la marge. Il intervient sur des segments circonscrits, propose des solutions techniques, améliore des processus. Son apport est souvent précis, opérationnel, immédiatement mobilisable. Mais cette posture tend aussi à réduire le management à une concaténation de techniques, le réel à ce qui est visible ou répétitif et l’homme, en filigrane, à une ressource ajustable, malgré les saillies sur « l’humain au centre ».
Réduit à une concaténation de techniques, le management devient managementerie. Ce type de conseil peut être pratiqué en indépendant comme dans les grands cabinets de conseil. C’est d’ailleurs souvent le modèle de ces derniers car leur organisation repose sur une forte spécialisation des expertises, une segmentation des missions et une industrialisation des méthodes. Chaque équipe optimise un fragment mais la cohérence d’ensemble se dilue. Le risque est alors de multiplier les recommandations techniquement rationnelles mais stratégiquement disjointes. On en vient à nier le travail réel, voire à le considérer comme une déviance, alors que la gestion pertinente de l’écart entre le travail prescrit et le travail réel constitue la condition même du travail bien fait, de la santé des travailleurs et, in fine, d’une performance soutenable. Dans ces conditions, parler d’intelligence collective relève du slogan creux : l’intelligence commence par reconnaître le réel.
Dans cette logique, l’intelligence artificielle constitue un concurrent direct : celui qui se place sur le terrain de l’optimisation technique entre en compétition avec des systèmes capables d’analyser plus vite, de comparer plus largement et de standardiser à grande échelle. Comme le rappelait Norbert Wiener, celui qui entre en concurrence avec le travail des machines finit par devoir accepter les conditions économiques du travail des machines.
Face à cette figure se dessine celle du consultant grossiste. Il travaille à l’échelle des lignes de force, dans l’articulation entre structures, organique et être. Il cherche les liens, pointe les nuances, analyse les équilibres, lit les dynamiques d’ensemble pour aider à forger les conditions d’un environnement capacitant. Il ne se limite pas à optimiser des fragments : il s’efforce de comprendre des situations, d’articuler des dimensions hétérogènes et d’éclairer l’action là où le réel résiste aux schémas simplificateurs. Il ne pense pas uniquement « outils » ; il pense « organique », en tenant compte de la singularité des êtres et des situations.
Pour lui, manager consiste d’abord à discerner. Le management n’est pas seulement un producteur de décisions, il est d’abord un producteur de relations. Le consultant grossiste agit donc comme un médiateur de cohérence : il relie les disciplines (la fameuse diplomatie des disciplines), pourfend le traitantisme (fuite en avant dans la réponse individuelle aux problèmes collectifs) et l’algébrose (la maladie de l’abstraction), outille le travaillement (gestion de l’écart entre le travail prescrit et le travail réel), restitue les enjeux dans le temps et dans l’espace, aide les dirigeants à retrouver une vision d’ensemble pour agir avec justesse et justice et surtout ne pas confondre les deux.
Cette figure n’est pourtant pas entièrement nouvelle. Elle prolonge un métier qui existait déjà au milieu du XXᵉ siècle : celle du conseiller de synthèse. Dans son ouvrage « Les conseillers de synthèse » publié en 1957, André Gros décrivait un chef débordé par l’urgence, privé du temps nécessaire pour réfléchir, entouré de spécialistes compétents mais fragmentant la vision globale. Il soulignait que cette situation menaçait la qualité du jugement et la cohérence de l’action.
Pour répondre à cette difficulté, il proposait la figure du « conseiller de synthèse » : un interlocuteur indépendant, capable de relier les informations, de dialoguer avec le dirigeant, de penser dans la durée et de restituer une vision d’ensemble. Son rôle n’était pas d’apporter des solutions techniques mais de restaurer les conditions du discernement pour assurer la soutenabilité des décisions dans le temps et dans l’espace.
Or les problèmes identifiés à l’époque se sont aujourd’hui intensifiés. La surcharge informationnelle, la multiplication des indicateurs, l’accélération décisionnelle, l’hyperspécialisation des expertises et l’irruption de l’IA fragmentent encore davantage la compréhension globale des organisations. Le dirigeant contemporain ne manque pas d’analyses, il manque de synthèse afin de ne pas perdre le sens des ensembles.
C’est pourquoi le consultant grossiste apparaît aujourd’hui comme l’héritier direct du conseiller de synthèse. Dans un monde où l’IA automatise l’analyse technique détaillée, la capacité à relier, à interpréter et à juger devient un véritable avantage concurrentiel. Le consultant grossiste ne remplace pas les experts, il articule les points de vue. Il ne produit pas seulement des recommandations, il éclaire une cohérence.
Néanmoins, contrairement au conseiller de synthèse, le consultant grossiste dispose d’une vision architectonique de l’action collective qui met en musique les grandes dynamiques d’ensemble au prisme du travail réel, pour une action à la fois cohérente, juste et soutenable. Pour lui, l’organisation, la chose organisée, le produit de l’organisation et l’organisant, comme l’avait bien vu Paul Valéry, sont inséparables. Omettre l’une de ces dynamiques, c’est amputer la performance.
Ainsi, à l’ère de l’intelligence artificielle, paradoxalement, le futur du consultant en management prend la forme d’un retour : celui du conseil de synthèse, modernisé par le consultant grossiste. La nécessité d’une synthèse, au sens de la reliance chère à Edgar Morin, devient plus que jamais centrale pour être à la hauteur du réel. Plus l’analyse se mécanise, plus la synthèse devient humaine car la puissance des outils ne change pas la nature fondamentale de l’existence et donc la nature et la complexité de l’action collective. Le consultant grossiste incarne cette fonction renouvelée : redonner de la cohérence dans un monde saturé d’informations et faire du discernement et de la reconnaissance du travail réel la nouvelle frontière du conseil en management.