l'ART DE MANAGER POUR PERMETTRE AUX HOMMES DE MIEUX VIVRE

Article publié Forbes https://www.forbes.fr/management/linfantilisation-des-collaborateurs-est-elle-consubstantielle-au-management/

Mode de gouvernement de l’action collective, le management est teinté d’une rationalité instrumentale qui génère une puissance d’agir. Cette puissance d’agir, fruit d’un management très souvent réduit à sa plus petite expression, minimisation des coûts et maximisations des bénéfices, repose sur la « transformation » en « ressources » de tout ce qui peut l’être à commencer par les individus.

La fiction des « ressources humaines » s’exprime sur le plan opérationnel, à défaut d’une chosification, d’une infantilisation croissante des individus malgré les vœux pieux de responsabilisation des salariés issus des nouvelles théories du management.

Cette infantilisation s’est construite sur le mythe de l’action « efficace » qui reposerait sur le quadrillage du vécu et du champ des possibles du collaborateur de façon à ne laisser que peu de place à l’autonomie dans le comportement, dans la décision, dans les choix structurants son rapport au travail et donc aux autres. Ce quadrillage s’exerce au travers de trois types de dispositifs (Marie-Anne Dujarier): des dispositifs de “finalités” qui définissent ce qu’il faut atteindre par le travail (nombre de produits à fabriquer, nombre de dossiers à traiter…); des dispositifs de “procédés” qui définissent les processus et les procédures à respecter ; des dispositifs d’enrôlement qui comprennent les messages et les discours pour accompagner les deux premiers dispositifs afin de les faire désirer, accepter par les collaborateurs.  On peut dire avec Giorgio Agamben, que le collaborateur ainsi “pris en charge”, est un « être qui obéit sans cesse dans le geste même par lequel il donne un commandement ».

Cette infantilisation de fait est une des causes du mal-être au travail et du désengagement des collaborateurs. En effet, l’infantilisation dépossède les collaborateurs d’eux-mêmes et les maintient dans un stade néoténique en complet décalage avec leur statut et leur rôle de citoyen ou de parents responsables dans la cité c’est-à-dire partout ailleurs. Cela reste une étrangeté même sur le plan juridique. En effet, même si les salariés acceptent un lien de subordination par le contrat de travail, l’article L 1121-1 du code du travail stipule que « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives des restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ».

Enfin, cette infantilisation est  en contradiction avec des dizaines d’années de production intellectuelle sur le travail réellement humain dans les sciences sociales.

Dans les lignes qui suivent, nous illustrerons notre propos par l’analyse de trois aspects de cette infantilisation : l’infantilisation par le chef, l’infantilisation par la procédure (procédure vs activité déontique), l’infantilisation par les dispositifs de contrôle et de sanction. Nous expliquerons pourquoi cette philosophie gestionnaire n’est pas un fatum mais un construit social dépassable.

L’infantilisation par le « chef » :

Celui qui décide, c’est le chef, qu’importe sa légitimité réelle, du moment où il a le grade. Les collaborateurs sont tenus d’exécuter les décisions prises mêmes s’ils pensent qu’elles ne se sont pas pertinentes ou faisables en l’état. Une des conséquences d’une telle philosophie de l’action, c’est l’acrasie c’est-à-dire savoir la bonne conduite à tenir mais agir néanmoins différemment avec tous les troubles psychiques que cela peut induire.

L’infantilisation par le chef découle d’une conception platonicienne de la hiérarchie avec le risque que ceux qui sont en haut de l’échelle n’aient ni le supplément d’âme nécessaire ni la connaissance du terrain tout en niant tout apport complémentaire de savoirs dans la prise de décision. La bêtise intelligente (Robert Musil) n’est donc jamais loin.

En effet, comme le précise Christophe Dejours éminent professeur au Cnam, psychiatre et psychologue du travail, rechercher le consensus ce n’est pas optionnel, c’est le fondement même du travail collectif : « de la même manière que la subversion des procédures et des règles imposées est au cœur de l’intelligence individuelle au travail, la coopération se distingue de la coordination prescrite en cela qu’elle repose sur des règles de travail construites, par ceux qui travaillent ensemble, pour subvertir l’organisation prescrite du travail. La coopération est le fruit d’une lutte contre la coordination. Cette lutte ne vise pas à la destruction de la coordination mais à l’ajuster afin de la rendre plus compatible avec les difficultés imprévues que fait surgir le réel du travail ». Ainsi, un chef a donc pour rôle premier non pas de décider mais de favoriser l’existence d’espaces de délibérations c’est-à-dire de permettre les conditions d’émergence d’une coopération autour des critères du travail bien fait, coopération qui promeut l’initiative et la responsabilisation des travailleurs. Le chef a donc essentiellement un rôle de soutien et d’arbitre assis sur une légitimité qui n’a rien à avoir avec un quelconque pouvoir de coercition mais qui se fonde sur une autorité liée à la compétence et à la loyauté envers ses collaborateurs.

L’infantilisation par la procédure (procédure vs activité déontique) :

Les entreprises, pour optimiser la qualité des produits mais aussi pour minimiser les coûts, ont mis en œuvre des systèmes de contrôle et de coordination massifs et extrêmement procéduraux. Toute activité doit être corsetée par une salve de procédures les unes encapsulées aux autres pour donner un sentiment de contrôle, de maîtrise d’une trajectoire qui n’a cessé de se complexifier. Le postulat d’une telle conception de l’action collective, c’est un travail qui ne serait qu’une séquence d’opérations et donc, de fait, réduit à son résultat visible :  la tâche. L’exécution de la tâche est réglée par les procédures.

La confiance est dès lors déplacée en dehors du travail, dans des procédures au détriment d’une confiance forgée dans les rapports de travail. Ce déplacement de la confiance est une des expressions de l’infantilisation des collaborateurs ; d’ailleurs, le champ de l’interdit s’accroit au fur et à mesure que les collaborateurs transgressent les « règles ».

Une telle conception du travail est en totale décalage avec le travail réel car elle suppose que le travail prescrit soit indéniablement aligné avec le travail réalisé. L’ergonomie nous apprend le contraire. En effet, les règles doivent toujours être traduites sur le terrain afin de « bénéficier de la contribution active et renouvelée de ceux qui travaillent ensemble » (Christophe Dejours). Ce que l’on appelle « activité déontique ». L’activité déontique permet d’instituer la confiance in situ, dans les rapports de travail car « la confiance et responsabilité ne sont donc pas envisagées comme des qualités psychologiques intrinsèques, mais résultent de l’activité délibérative sur le réel du travail » (Christophe Dejours). L’activité déontique permet donc aux collaborateurs de jouer pleinement leurs rôles, non pas comme ressources mais comme partenaires actifs dans le travail et reconnus comme tels. L’activité déontique n’est pas une option, elle est fondamentale pour assurer un travail de qualité, en confiance quel que soit le niveau de sophistication des prescriptions et des règles.

L’infantilisation par l’entretien individuel comme dispositif de contrôle et de sanction

L’entretien individuel est devenu un des moments clés de la vie de l’entreprise mais aussi un des moments où s’exprime le plus l’infantilisation des collaborateurs. Les collaborateurs sont sonnés d’expliquer et/ou de s’expliquer sur leur performance « individuelle ». Une telle conception du travail présente plusieurs limites.

En effet, cela suppose que le chef, en surplomb soit détenteur d’une vérité objective sur le travail comme le serait un instituteur devant ses ouailles. C’est complètement méconnaitre ce qu’est le travail. En effet, « les travailleurs sont conduits à faire des écarts ou des infractions… pour bien faire. En d’autres termes, si les prescriptions étaient respectées à la lettre, comme dans la grève du zèle, aucune production ne serait possible. A contrario, la créativité, la coopération, ou encore la confiance ne peuvent être prescrites que comme des objectifs à atteindre, et non comme des protocoles ou des modes opératoires explicites et formalisés. Pour parvenir à l’exécution de la tâche assignée, il est donc nécessaire pour le travailleur de faire preuve d’ingéniosité, d’initiatives et d’inventivité » (Christophe Dejours). Vous comprenez aisément que la sanction d’un collaborateur qui se baserait uniquement sur la partie émergée de ses réalisations serait paradoxalement décorrélée de la « vraie vie ». L’essentiel du travail étant invisible, toute mesure du travail est par essence fausse d’où l’importance de la parole pour matérialiser l’invisible, le non mesurable, avec toutes les limites que cela implique.

En outre, la rhétorique de la responsabilisation et « l’égalité » de tous les collaborateurs au travers des objectifs individuels dans le cadre de l’entretien individuel représente ce que Mispelblom Beyer appelle « le côté jardin » des outils de gestion. Ce côté jardin cache le « côté cour » c’est-à-dire, en ce qui concerne les entretiens individuels, l’enrôlement cognitif et le dispositif de domination qui « exclut toute possibilité de tractations, de compromis et d’échappatoires » (Arnaud Daugnaix). En effet, lors d’un entretien individuel, l’écoute est rarement une « écoute risquée » c’est à dire capable de transformer l’instrument de mesure et celui qui mesure. Enfin, l’entretien individuel pour justifier l’atteinte des objectifs individuels présuppose que la création de richesse individuelle soit possible alors que la coproduction et le travail collectif sont devenus les normes dans un environnement et des activités de plus en plus complexes.  Mesurer la participation effective d’un individu à la création de richesse de l’organisation révèle de la pensée magique.

Pour conclure, nous faisons nôtre la célèbre phrase d’Antonin Artaud : « on ne peut accepter la vie qu’à la condition d’être grand, de se sentir à l’origine des phénomènes, tout au moins d’un certain nombre d’entre eux. Sans puissance d’expansion, sans une certaine domination sur les choses, la vie est indéfendable ».

 En effet, sans puissance d’expansion, nous sommes des enfants à défaut d’être des choses. L’homme efficace au travail, ce n’est pas”l’homo dispositivus‪” (Marie-Anne Dujarier) qui exécute simplement une suite d’opérations, ce qui sied parfaitement à la machine ; c’est l’homme dont le travail déborde son simple rôle productif car c’est ce trop-plein qui crée non seulement le désir source de tout effort durable (Simone Weil, la philosophe) mais qui donne du sens au travail qu’il effectue.

Les illustrations ci-dessus nous montrent que l’infantilisation des collaborateurs n’est pas consubstantielle au management mais à un certain management solutionniste (c’est-à-dire un management recherchant en toute chose la méthode absolument la plus efficace à court terme) qui méconnait ce qu’est le travail réel et ce que mue réellement les hommes.  Les méthodes impliquant des métaphysiques (Albert Camus), la métaphysique de la machine n’a jamais été dépassée dans les entreprises. Elle est restée présente en filigrane dans l’essentiel des actes de gestion. Partir de ce qu’est véritablement le travail c’est-à-dire une exigence sur une existence et le lieu où s’articulent le mental et le social, l’homme dans sa singularité et le collectif dans sa diversité, permet de transformer la place des collaborateurs dans l’organisation du travail.

Sur un plan pratique, rompre avec l’infantilisation des collaborateurs nécessite de rompre avec la conception technique voire technicisée de l’action collective. Cela nécessite de passer de la conformation à la « dispute professionnelle » (Yves Clot).

En effet, la dispute professionnelle, ce n’est pas la confrontation, c’est « l’organisation réglée et l’instruction d’un dossier technique dans lesquelles les points de vue divergent et sur lesquels il faut argumenter pour convaincre. Cela peut porter sur des risques pris dans le travail, des choix techniques décisifs en matière de santé ou de qualité du travail, etc. » (Yves Clot). La dispute professionnelle permet de saisir la complexité en pensant le travail au plus près des travailleurs et donc de promouvoir leur pouvoir d’agir. En effet, la procédure est inapte à saisir la complexité dans sa signification et dans son émergence car elle est par essence fuyante, seule la coopération par la dispute professionnelle permet d’apporter une réponse adéquate aux situations de travail en tenant en compte les contraintes multiples pour trouver des « solutions non pas optimales, mais satisfaisantes » au sens d’Herbert Simon.

Instituer les disputes professionnelles nécessite de repenser les structures de l’organisation, ses rites mais aussi ses mythes. C’est une redistribution des cartes, donc des pouvoirs et des positions de pouvoir dans l’entreprise.

Dans un management solutionniste où le pouvoir est aussi une domination symbolique y compris par le langage, sommes-nous prêts à voir l’autre tel qu’il est, c’est-à-dire un adulte ?  Ce n’est pas une fatalité si des citoyens, pères et mères de famille avec toutes les responsabilités qui s’y rattachent à l’extérieur de l’entreprise soient souvent minorés dans leur pouvoir d’agir dans l’entreprise. C’est une incongruité qui perdure, un frein au travail réellement humain, un repoussoir absolu à l’engagement et à l’efficacité à long terme. « Ce qui abaisse l’intelligence dégrade tout l’homme » disait Simone Weil, ce qui dégrade l’homme, dégrade l’entreprise comme institution et ainsi dire toute la société.

Article publié dans Forbes https://www.forbes.fr/management/coronavirus-manifestation-dune-crise-systemique-du-management/

La crise du Coronavirus est bien sûr multicausale. Elle est certes une crise sanitaire, mais c’est aussi une crise du jugement, une crise de la compréhension qui frappe presque tous les pans de notre existence.

Une telle crise du jugement a pour soubassement cette propension de l’homme moderne à rechercher en toute chose la méthode la plus absolument efficace. Comme le notait Jacques Ellul, « le progrès technique n’est plus conditionné que par le calcul de l’efficience… l’individu participe dans la mesure où il refoule toutes les tendances actuellement considérées comme secondaires, de l’esthétique, de l’éthique ou de la fantaisie ». Dès lors, dans un système économique dans lequel presque toutes les activités humaines sont réduites à leur seule dimension d’utilité économique, ce nouvel esprit de l’action humaine se cristallise autour de la notion de management qui en est le bras armé.

Souvent perçu comme neutre voire scientifique, le management ne l’est pas. Il est porteur, comme tout outil, d’une philosophie gestionnaire, certains diront d’une idéologie gestionnaire dont la rationalité instrumentale est la boussole. Manager, c’est minimiser les coûts, maximiser les bénéfices : il s’agit « d’augmenter les outputs (informations ou modifications obtenues), et de diminuer les inputs (énergie dépensée).  Ce sont donc des jeux dont la pertinence n’est ni le vrai, ni le juste, ni le beau, etc., mais l’efficient : un “coup” technique est “bon” quand il fait mieux et/ou quand il dépense moins qu’un autre » (Jean-François Lyotard). Le management est indispensable, mais comprendre ses limites, c’est lui donner tout son sens. Le romantisme des chiffres et l’utilitarisme forcené lui ont fait perdre son rôle premier, celui de cultiver la responsabilité chez les autres (Barnard).

La crise du coronavirus donne une autre perspective dans le temps long d’un management corseté par le chiffre et l’efficacité, affranchi du sens commun et de toute éthique de responsabilité. Comme toute crise, la crise du coronavirus « fait tomber les masques et efface les préjugés » (Hannah Arendt) mais aussi les réponses courantes, et elle oblige à « revenir aux questions » grâce à cette « expérience de la réalité ».

L’analyse des conditions de possibilités de la crise sanitaire mondiale que représente le coronavirus met en exergue ce régime d’empoisonnement interne dont parlait Claude Levi Strauss et, qui aujourd’hui plus que jamais, saute aux yeux. Nous nous limiterons ici volontairement à l’analyse de la convergence de juste trois inducteurs de la crise que sont le management de la biodiversité, le management hospitalier et le management de la recherche.

De la préservation de la biodiversité au management de la biodiversité

La préservation de la biodiversité est une barrière naturelle contre la propagation des virus.  La prise de conscience de l’importance de sauvegarder la biodiversité est portée par les autorités publiques. Le passage en revue de la liste des organisations/entreprises lauréates de la Stratégie nationale pour la biodiversité (SNB), qui est la concrétisation de l’engagement français au titre de la convention sur la diversité biologique, met en exergue au moins deux types d’acteurs : des acteurs qui œuvrent pour plus de pédagogie envers les citoyens (sensibilisation du grand public aux enjeux de biodiversité) et des acteurs, notamment des entreprises, qui promeuvent un « management » de la biodiversité, une biodiversité qui doit être au service de l’entreprise et non l’inverse. Il est à noter que manager, ce n’est pas préserver. Manager la biodiversité, c’est arbitrer entre les intérêts économiques et les intérêts de la nature. Dès lors, tout point « d’équilibre » trouvé ne serait qu’une remise en cause des intérêts de la nature et des générations futures.  

Une remise en cause même « modérée » des intérêts de la nature n’en demeure pas moins une remise en cause. En matière de biodiversité, minimiser les coûts et maximiser les bénéfices, c’est agir contre la biodiversité dans un contexte dans lequel l’effondrement du vivant menace cette biodiversité. Cet effondrement de la biodiversité a des conséquences sur la propagation des virus. Comme le note Bruno Canard, spécialiste de la réplication virale des virus et directeur de recherche CNRS, « l’anthropisation globale du monde favorise l’émergence de virus qui étaient jusqu’à présent cachés chez les animaux et étaient maintenus dans leurs habitats naturels par une biodiversité importante.

Plusieurs études ont d’ailleurs démontré que la biodiversité est le meilleur rempart contre les émergences virales. Les coronavirus responsables des épidémies de SRAS (syndrome respiratoire aigu sévère), du MERS (Middle East Respiratory Syndrom) et du SARS-CoV-2 proviennent de virus issus du monde animal qui ont franchi la barrière inter-espèces ». Après la crise du coronavirus, doit-on continuer à « manager » la biodiversité ou tout simplement la préserver quel que soit le prix ? C’est une question éthique qui engage la vie de toute nation.

De la science au management de la recherche

En sciences, notamment en sciences du vivant, la sérendipité fait souvent son œuvre. Par exemple, comme le montrent René Bimbot et Isabelle Martelly, « en étudiant les levures, les embryons d’oursin ou d’amphibiens, il a été possible de comprendre les processus régulateurs du cycle cellulaire et la façon dont ces mécanismes sont pervertis dans les cancers. La découverte des oncogènes initiée grâce aux travaux de Rous au début du XX^e siècle chez les oiseaux a permis d’identifier des protéines dont l’activité mal contrôlée par la cellule peut générer un cancer. Beaucoup de ces protéines ont une activité enzymatique particulière appelée kinase. C’est à partir de ce type de découvertes qu’émergent actuellement des molécules anticancéreuses « intelligentes » capables de bloquer spécifiquement l’activité de kinases et d’arrêter la prolifération des cellules tumorales de façon plus ciblée que par la chirurgie, la chimiothérapie ou la radiothérapie ».

La recherche fondamentale, recherche au long cours, est donc précieuse pour l’avancée de la médecine. Sa seule tare, c’est le temps long et un retour sur investissement économique hasardeux ou du moins imprévisible. Le dispositif actuel de management de la recherche basé sur la compétition entre chercheurs favorise le financement de projets aux retombées économiques « quasi » mesurables en amont au détriment de la recherche fondamentale aux implications opérationnelles difficilement modélisables. La logique managériale à l’œuvre dans les appels à projets implique de fait une mise au ban de la recherche fondamentale.  Cependant, comme le précise Michel Crozier, concernant le système « recherche fondamentale », « recherche appliquée », « développement » et « innovation », gagner dans le court terme peut aboutir, en fin de chaîne, à perdre à plus long terme sur l’ensemble de la chaîne.

La crise sanitaire entraînée par le coronavirus en est l’illustration. Notre désarmement dû au manque de soutien à la recherche fondamentale sur les virus se paie lorsque la crise éclate. La prise en charge est plus longue et les dégâts plus importants. L’anticipation par la recherche fondamentale n’est donc pas une option, c’est une assurance vie pour les milliers de personnes qui seraient impactées par un virus peu maîtrisé. Comme le note Bruno Canard, la recherche sur les coronavirus a été sous-dotée : « ce domaine a pâti de la crise financière de 2008 qui a conduit les États à rediriger leurs soutiens économiques vers d’autres pans de la société, et des politiques de recherche, dont la réforme du crédit impôt recherche la même année, qui ont réduit les budgets alloués à la recherche fondamentale ».  Au sous-financement de la recherche fondamentale, il faut ajouter l’éclosion d’un modèle de gestion de la recherche qui ne se fonde plus sur la rivalité entre chercheurs, moteur du dépassement de soi, mais sur la compétition entre les chercheurs.

C’est dans ce contexte qu’il faut lire la désormais célèbre phrase d’Antoine Petit, directeur général du CNRS parlant de la Loi de programmation pluriannuelle de la recherche (LPPR):« Il faut une loi ambitieuse, inégalitaire – oui, inégalitaire -, une loi vertueuse et darwinienne, qui encourage les scientifiques, équipes, laboratoires, établissements les plus performants à l’échelle internationale, une loi qui mobilise les énergies ». Le management de la recherche doit faire éclore une recherche efficace c’est-à-dire avec un ROI connu tout en ostracisant désormais les recherches originales, donc in fine la recherche fondamentale. 

De l’hôpital au management hospitalier

Les contraintes financières externes auxquelles les hôpitaux doivent faire face ont pour conséquences en interne, la managérialisation des pratiques professionnelles. L’implantation de ce modèle managérial se fonde sur « le déploiement d’une organisation fondée sur la rationalisation du travail dans les services et les unités de soins, la modernisation de l’hôpital public semble également participer à l’enracinement des principes d’efficience au cœur de la division du travail hospitalier. Cette mise en gestion de l’activité, consacrée par « l’offre de soins », s’exprime à travers l’avènement du management hospitalier qui incite les personnels de santé à revoir leurs pratiques pour « contribuer à la régulation par la qualité et l’efficience » (Thomas Denise). L’institution est sommée d’être efficace pour minimiser les coûts et gérer sa patientèle. Jean de Kervasdoué, économiste de la santé fut un des principaux promoteurs de cette pensée : « on oppose, à tort, la qualité à toute évaluation quantitative. Certes, tout ne se mesure pas simplement, mais les entreprises du secteur industriel ont mis au point des mesures quantitatives de la satisfaction de leurs clients, des taux de défauts dans la fabrication des composants, des taux d’erreur dans les factures etc. La qualité se mesure aussi.

C’est l’objectif zéro défaut » des cercles de qualité ». L’hôpital serait donc assimilable à une entreprise comme une autre. Il est donc normal d’y pratiquer les mêmes méthodes. S’il est évident qu’il faut veiller à la bonne utilisation des deniers publics, le soin ne peut être assimilé à une activité industrielle. Ce qui est efficace dans le soin est rarement visible donc gérable :  que vaut le sourire d’un schizophrène ? Car « travailler 10 ans pour obtenir le sourire d’un schizophrène, ce n’est pas rien… un sourire est parfois plus efficace qu’une longue chaîne d’évaluations scientifiques « (Jean Oury). Le management n’ayant aucune portée sur l’invisible car non mesurable, un conflit de valeurs sépare les gestionnaires des soignants. La vision comptable est donc toujours en décalage avec la vision des soignants. Les décisions de rationalisation des hôpitaux prises dans une logique comptable et financière excluent toute prise en compte du slack organisationnel nécessaire au soin et à la pratique médicale dans son ensemble. Il n’est donc pas étonnant qu’une crise comme celle du coronavirus fasse émerger à la surface les hérésies gestionnaires des tenants du management hospitalier : manque de lits dans les hôpitaux publics qui sont en première ligne dans la gestion de la crise :  l’hôpital a perdu 5,3 % de ses lits depuis 2013 selon les statistiques du ministère de la Santé (les établissements publics en ont perdu 13 631) ; Concomitamment, les cliniques à but lucratif créaient des lits de jour…

“A chaque crise, c’est un pan du monde, quelque chose de commun à tous, qui s’écroule. Comme une baguette magique, la faillite du sens commun indique où s’est produit un tel effondrement” (Hannah Arendt). L’analyse de la mise sous management de ces objets de nature différente que sont la biodiversité, la recherche, les hôpitaux (la liste pourrait être plus longue) illustre, dans le temps long, la manière dont des externalités issues de différents inducteurs concourent à une crise systémique. Ce management qu’on peut qualifier de management solutionniste (la vie ne serait qu’une recherche de solutions efficaces et mesurables au détriment du sens commun), a comme conséquence l’expulsion du bon sens, du doute ainsi que de l’homme dans toute finalité. La managérialisation de l’industrie par exemple a fait perdre de vue qu’un état souverain ne pouvait pas déléguer à un autre pays à l’autre bout de la planète par l’intermédiaire d’une entreprise, la fabrication de médicaments de base nécessaires à la santé de ses citoyens. En effet, pour manager efficacement leurs activités, les entreprises de médicaments ont délocalisé dans les années 80 leurs usines en Asie pour garder sur le territoire les activités de recherche et développement. Aujourd’hui, 90% de la pénicilline, actif qui permet de fabriquer les antibiotiques, est produite en Chine, l’aspirine n’est plus produit en France (la dernière usine a fermé en 2008) ; la moitié de la production d’antalgique «ibuprofène » commercialisée sous différentes marques Advil ou Nurofen est produite en Chine. De tels choix sont efficaces en termes de management des activités (minimisation des coûts et maximisation des bénéfices) mais à quel prix ?

Dans le contexte du Coronavirus, ce prix est en vies humaines. Cette aberration managériale nous saute aujourd’hui aux yeux. D’ailleurs le président Macron lors d’un récent discours à la nation a questionné cet état de fait : « Déléguer notre alimentation, notre protection, notre capacité à soigner, notre cadre de vie au fond, à d’autres, est une folie …Nous devons en reprendre le contrôle, construire plus encore que nous ne le faisons déjà une France, une Europe souveraine, une France et une Europe qui tiennent fermement leur destin en main ».  Ce constat, beaucoup de personnes peuvent désormais le partager mais la mise en œuvre ne sera pas chose aisée. La recherche en toute chose de la méthode absolument la plus efficace portée par l’esprit de quantité (Bernard Ronze) qui « pénètre au cœur de l’homme, forge son univers, façonne son intelligence, modèle sa connaissance, fabrique les ressorts de son esprit au point de l’envoûter » définit désormais toute grammaire de l’action.

La remise en question de la managérialisation du monde sous la forme d’un management hémiplégique faisant fi de l’incalculable et du caractère essentiel de l’inutile (Walter Benjamin), comme « comme style général de pensée, d’analyse et d’imagination » (Foucault) ne passera pas par la mise en œuvre d’une solution « efficace » car ce n’est pas un problème technique à résoudre. Les dynamiques en œuvre sont plus complexes qu’un simple problème technique. En effet, « l’inconvénient de la norme d’utilité inhérente à toute activité de fabrication est que le rapport entre les moyens et la fin sur lequel elle repose ressemble fort à une chaîne dont chaque fin peut servir de moyen dans un autre contexte. Autrement dit, dans un monde strictement utilitaire, toutes les fins seront de courte durée et se transformeront en moyens en vue de nouvelles fins » (Hannah Arendt). Nous avons donc à traiter d’une problématique politique au sens premier du terme : imaginer les conséquences de ses actions pour prendre ses responsabilités, ses responsabilités par rapport à autrui et par rapport à la nature. Cela nécessitera de réintroduire de la culture au sens de Hannah Arendt c’est-à-dire être capable de « choisir ses compagnons parmi les hommes, les choses, les pensées, dans le présent comme dans le passé ». Les philistins que nous sommes pourront-ils retrouver le sens commun ? C’est tout le défi de l’après crise.

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/le-management-sera-til-sauve-par-les-start-up/

Le digital redonnera t-il au management ses lettres de noblesse comme peuvent le mettre en scène des start-up, apôtres de l’agilité ?

C’est un truisme de dire que le digital a permis la remise en cause au moins partiellement de la rente de situation de la plupart des grandes entreprises. Cette remise en cause des positions de marché va t-elle aller de pair avec une philosophie gestionnaire qui redonnerait à l’Homme – acteur toute sa place dans l’entreprise et donc au management ses lettres de noblesse comme peuvent le mettre en scène des start-up du digital, apôtres de l’agilité ?

L’autonomisation de l’efficacité et la naissance du « fonctionnaire »
Tout groupe constitué ayant un objectif à atteindre doit mettre en action un gouvernement des Hommes et des ressources pour mener son projet à bon escient. Néanmoins, jusqu’au 18ieme siècle, comme le montre Jacques Ellul, la recherche de l’efficacité n’était pas une fin en soi. Elle n’était pas un objectif au-dessus de tout autre. L’efficacité devait être contrebalancée au moins par l’esthétique, la fantaisie ou l’éthique. Une rupture apparue à partir de la révolution industrielle que Jacques Ellul qualifie « d’algébrisation du monde » a ceci de particulier que toute activité humaine était dorénavant soumise aux fourches caudines de l’efficacité.
Cette quête d’efficacité s’est traduite au fil du temps par une complexité de l’entreprise qui n’a cessé de croitre parallèlement à la sophistication des outils de gestion et l’accroissement de l’hégémonie du calcul au détriment de toute autre méthode pour appréhender le réel.
Pour faire face à cette complexité (verticale et horizontale) accrue des organisations (Jablin et Robichaud), des procédures sont introduites sur toute la chaine de valeur pour sécuriser le déroulé des actions. Le collaborateur est dès lors pris en tenaille par un ensemble de procédures. Sa capacité de création est peu interrogée. On lui demande de remplir sa « fonction » dans le respect de ces procédures ; il devient de fait un « fonctionnaire ». Sa liberté d’action et sa pensée se heurtent très souvent à ces mêmes procédures. Le réflexe de la procédure finit par phagocyter la réflexion, fruit du temps long.

L’agilité, le nouveau graal porté par la révolution digitale
La blitzkrieg économique « réussie », menée par les acteurs du digital sans passif organisationnel contrairement aux grandes entreprises légitime aujourd’hui la quête du Graal : l’agilité, considérée comme l’ADN des start-up qui réussissent (David Colis). L’agilité est une condition nécessaire, dit-on, pour tirer profit des potentialités du digital (Eric Overby ; Anandhi Bharadwaj ; V.Sambamurthy; Yves Doz). Elle est définie comme une réponse organisationnelle qui permet « de prospérer dans un environnement concurrentiel dont les opportunités de marché changent continuellement et de manière imprévisible » (cf.rapport de Goldman, Preiss, Nagel, & Dove pour le congrès américain en 1991).
L’agité est donc une réponse à une capacité d’innovation qui n’est plus descendante mais ascendante : les individus, notamment les salariés ou les utilisateurs d’un service/produit peuvent être porteurs d’innovations profitables. L’objectif de l’entreprise est dès lors de laisser aux collaborateurs de plus grands espaces de liberté pour aller vers un pragmatisme réflexif dans les pratiques et les modes de coopération/collaboration. Il s’agit entre autres de mettre à profit l’intelligence collective.

Un changement dans la continuité ?
L’agilité permet de dépasser le modèle taylorien avec des actions détaillées et pré-pensées en s’ancrant dans une perspective d’action qui privilégie un pilotage par les enjeux et une capacité de lecture de l’environnement sans cesse renouvelée pour irriguer les prises de décisions et leur exécution. C’est finalement un modèle dans lequel l’être disparait in fine au profit du processus. L’homéostasie c’est-à-dire la capacité du système à maintenir son fonctionnement en dépit des contraintes intérieures et extérieures (Alain Supiot) devient le régime managérial. Dès lors, l’Homme semble se dissoudre dans des processus qui le dépassent.

Des mots pour des maux ?
On le sait au moins depuis Simone Weil, que « s’il fallait à la fois subir la subordination de l’esclave et courir les dangers de l’homme libre, ce serait trop ». L’agilité ne peut donc pas être la solution d’un développement durable de l’entreprise qui met l’Homme au centre de la création de valeur. Malgré les apparences de rupture du modèle d’agilité porté par les entreprises de l’économie digitale, nous voyons qu’il s’agit d’un renforcement de la posture managériale consistant à considérer l’individu comme une ressource dans un univers homéostasique.
Les maux du management ne seront pas guéris par les seuls mots du management même portés par des acteurs n’ayant pas de passifs organisationnels mais par une conception plus large de ce qu’est une entreprise et un homme au travail nonobstant la littérature managériale trop souvent stérilement féconde.
Une véritable innovation managériale impliquerait la mise en place « d’espaces de respiration » pérennes pour sortir d’une logique strictement comptable et financière. En effet, l’Homme devrait être traité en entreprise au moins aussi bien que le capital. Cet objectif ne sera pas atteint sans un réel effort de refondation de l’entreprise. Ses fondements doivent être plus inclusifs et la vision de la performance qui y a cours multidimensionnelle.
Un renouvellement des fondements de l’entreprise passera par un dépassement du conflit entre les attentes humaines légitimes et les attentes professionnelles. Pour cela, plusieurs débats devront être instruits, en dehors de l’entreprise et en son sein.

En dehors de l’entreprise, il faut aller vers la création d’un nouveau statut d’entreprise à objet social étendu, projet défendu par Blanche Segrestin et Armand Hatchuel de l’Ecole des mines de Paris qui consiste à intégrer d’autres buts que le seul profit (le concept de “société à mission” contenu dans la loi Pacte en est une expression partielle) ; il faut reformer la comptabilité pour aller vers « une gouvernance écologique et humaine » comme l’appelle de ses vœux le professeur émérite de l’université Paris Dauphine Jacques Richard qui, dans ses travaux, propose un alternatif à la comptabilité standard : la comptabilité adaptée au renouvellement de l’environnement (CARE). L’objectif d’une telle innovation est d’étendre l’expression du bilan et du compte de résultat classiques en positionnant les êtres humains et les entités environnementales employés par l’entreprise comme un passif et non plus un actif ou une charge.
Au sein de l’entreprise, il faut sortir du mythe de la solution (Bertrand de Jouvenel) : la solution n’existe que pour un problème technique ou mathématique jamais pour un problème managérial pour lequel il faut un règlement dont les instruments sont la négociation et le compromis; il faut enrichir notre perception de la « réalité » en entreprise : la réalité ne saurait être réduite à sa plus petite expression, celle en général mesurable : ne pas confondre vérité et exactitude car ce qui est efficace (bienveillance, ce qui se marque sur le visage, le respect, l’insolite…) est souvent invisible (Pascal Molinier) ; il faut renforcer le développement d’un esprit critique vis-à-vis des outils qui deviennent omniprésents en entreprise notamment avec le digital car un outil digital ou non qui devient un objectif cesse d’être un bon outil et se retourne souvent contre son objectif originel.

Article publié sur Forbes https://www.forbes.fr/management/le-management-ergologique-de-la-main-doeuvre-au-cerveau-doeuvre/

Les appels à la transformation du management et des entreprises  se succèdent depuis que le numérique est devenu le nouveau paradigme de croissance.

En effet, la montée en puissance du numérique et ses conséquences (automatisation, dématérialisation, désintermédiation/ré-intermédiation) réinterrogent les fondements mêmes de l’entreprise et les relations de celle-ci-avec son écosystème ; désormais, l’innovation n’est plus essentiellement tirée par les grandes entreprises ou les grandes organisations mais aussi par les utilisateurs, les partenaires et même par l’écosystème au sens large.

Le management est appelé à être davantage inclusif en tenant compte de la singularité des êtres comme source ultime de créativité et de création. Dès lors, il serait héroïque de continuer de manager les hommes et les entreprises comme autrefois. C’est dans cette optique que les appels au renouvellement du management se multiplient. Ces appels émanent des entreprises elles-mêmes, des cabinets de conseil comme des chercheurs en management.
Pour éviter que ces appels ne restent un vœu pieu, de l’humanisme verbal qui réchauffe les cœurs sans aucun impact sur la réalité du vécu des salariés, essayons ensemble de déterminer les conditions de possibilité d’un management reformé.

Passer de la main d’œuvre au cerveau d’œuvre n’est pas suffisant

C’est un truisme de dire que nous sommes passés de la main d’œuvre au cerveau d’œuvre (expression de Michel Volle). Néanmoins, il serait illusoire de penser que les mêmes causes ne produisent pas les mêmes effets.
L’une des critiques du modèle taylorien de séparation de la pensée et de l’action portait sur cette « spécialisation » qui faisait de l’ouvrier une machine. L’organisation du travail devait être scientifique avec des tâches séparées et parcellisées. La pensée s’éloignant de l’action pour une plus grande efficacité, l’organisation-machine devait relever du juste calcul : cadence, rythme, gestes, temps ; l’homme devait s’adapter en faisant fi de sa créativité…
Avec le numérique, le cerveau d’œuvre devient l’instrument de gestion, l’injonction permanente à l’initiative devient la norme. La valeur ajoutée de l’organisation ne se limite plus à sa capacité d’exécution mais à sa capacité à assurer une émulation féconde capable de générer des innovations incrémentales et/ou de rupture, de processus et/ou de produits.

Que le paradigme de croissance soit basé sur la main d’œuvre ou sur le cerveau d’œuvre, le travail reste un bien fictif comme la terre ou la monnaie (Karl Polanyi). Dans une situation de travail, ce n’est pas seulement sa force de travail (main d’œuvre) ou sa force de création (cerveau d’œuvre) que nous engageons. C’est son être en entier, son essence d’homme que nous mettons à profit.
Engager son être nécessite comme contrepartie un véritable « commerce de la considération » (Michel Volle) qui passe par ce que j’appelle le cœur d’œuvre : c’est-à-dire la « gestion d’une coopération conflictuelle » au sens de Michel Crozier et de Erhard Friedberg. Le sens, ce grand absent signalé par des présences sensibles (Oswald Ducrot), est dès lors l’objet de ce « commerce de la considération ». En effet, ce dernier n’est pas quelque chose que l’on diffuse du haut de la pyramide de l’entreprise vers le bas mais le fruit d’une co-construction avec le travailleur en tenant compte de son vécu et de ses aspirations. Cette co-construction du sens permet de minimiser le risque inhérent au cerveau d’œuvre comme de la main d’œuvre, celui de ne manipuler que des symboles déconnectés d’une vie réelle.
Dans cette optique, le management doit être l’instrument capable de faire converger les sens singuliers des travailleurs avec les aspirations de l’entreprise.

Un nouveau compromis « fordiste » du 21ieme siècle passera par la liberté non pas au travail mais dans le travail

L’entreprise obéit à un principe fondamental qui est celui de l’optimisation des performances que Jean-François Lyotard définit comme « l’augmentation de l’output (informations ou modifications obtenues), diminution de l’input (énergie dépensée) pour les obtenir. Ce sont donc des jeux dont la pertinence n’est ni le vrai, ni le juste, ni le beau, etc., mais l’efficient : un “coup” technique est “bon” quand il fait mieux et/ou quand il dépense moins qu’un autre ».

Ce « réalisme » de l’entreprise, Henry Ford l’a très tôt compris en proposant des mesures d’accompagnement aux salariés. Il s’agissait de leur faire accepter l’organisation scientifique du travail et ses inconvénients en leur proposant un certain nombre d’incitations qui passaient notamment par le partage de la valeur. C’est ce qu’on a appelé le compromis fordiste. Dès lors, penser le travail pouvait se faire sans penser l’homme au travail.

Plus tard, l’assurance chômage et des garanties spécifiques venaient couronner cette émancipation du travail au grand dam du travailleur, renvoyé à panser ses plaies hors du travail. L’essoufflement du compromis a entrainé la résurgence du mythe d’un management humain sans questionner le travail en tant que tel.
On peut noter parmi les nombreuses tentatives, le discours sur l’entreprise libérée. Soyons clairs, il n’y a pas d’entreprise libérée ou de liberté en entreprise mais des hommes libres ou pas…. Dans l’entreprise dite libérée, la « liberté » du salarié reste un instrument au service de la performance de l’entreprise. L’objectif principal reste la rentabilité et la performance. La liberté des salariés est au mieux un moyen et non la finalité.

Le numérique a le mérite de réintroduire le travail en même temps que le travailleur dans l’équation de la valeur au-delà de tout artefact devant rendre le travail supportable. Penser l’homme au travail, comme le note Yves Schwartz, c’est « se demander comment se nouent le corps, le psychisme et les normes, comment s’articulent le privé et le public, le calcul marchand et les valeurs qui n’ont pas d’étalon de mesure, l’industrieux, l’éthique et le politique ; c’est rencontrer les processus dynamiques qui immergent le langagier dans l’activité et requestionnent les théories du langage, les rapports du microscopique et du macroscopique, du local et du global… ».
Penser le travail, c’est donc d’abord penser l’homme au travail dans toute sa complexité, complexité occultée par diverses théories du management fondées essentiellement sur la rationalité instrumentale.

Il n’y a pas de création individuelle de richesse mais il n’y a pas non plus d’esprit critique collectif

Avec une course technologique qui n’est plus essentiellement tirée par les grandes entreprises ou les grandes organisations mais par des individus qui peuvent tous être porteurs d’innovation, l’intelligence collective doit supplanter la légitimité du grade. En effet, jusque-là, celui qui décide, c’est le chef, qu’importe sa légitimité réelle, du moment où il a le grade. L’entreprise fait donc revivre maladroitement la hiérarchie platonicienne avec le risque que ceux qui sont en haut de l’échelle n’aient ni le supplément d’âme nécessaire ni la connaissance du terrain : trop souvent, ceux qui sont au sommet ne se rendent pas compte de la réalité et ceux qui sont en bas de l’échelle n’ont pas la légitimité pour décider.
Pour réconcilier le sommet et la base et capter la « valeur » portée par tout collaborateur, la promotion de l’intelligence collective est fondamentale. Nous pouvons définir l’intelligence collective comme la capacité collective à engendrer des capacités (capacité de réflexion, de compréhension, d’action et d’amélioration continue).
Cette capacité collective ne doit pas aller à l’encontre des capacités individuelles, terreaux de l’esprit critique qui ne peut qu’être individuel. Il faut donc instaurer un dialogue permanent entre les capacités individuelles et l’intelligence collective. Une intelligence collective non bornée par l’esprit critique peut mener à des absurdités collectives. De même, l’utilisation raisonnable de la raison est toujours de mise pour pallier une pensée hors sol. Pour agir intelligemment, l’intelligence ne suffit pas, disait Tchekov.

Penser le management non plus comme autorité mais comme responsabilité

Penser l’homme au travail, refonder un « compromis fordiste » au 21ieme siècle d’autorité, sauvegarder l’esprit critique tout en promouvant l’intelligence collective nécessitent une vraie refondation de l’entreprise et du management. Le management par autorité doit laisser place au management ergologique, c’est-à-dire un management qui prend en compte la perception et le vécu de l’homme au travail, ses paradoxes et ses conflits internes créateurs de consensus et de bifurcations, d’inattendues et de sérendipité.
Cela nécessite de passer d’un positionnement managérial de puissance à l’intériorisation des limites c’est-à-dire à la responsabilisation ; ce qui rejoint l’analyse de Simone Weil dans son ouvrage l’enracinement dans laquelle elle met en exergue la nécessité de borner l’action : « La force brute n’est pas souveraine ici-bas. Elle est par nature aveugle et indéterminée. Ce qui est souverain ici-bas, c’est la détermination, la limite.
La Sagesse éternelle emprisonne cet univers dans un réseau, dans un filet de déterminations. L’univers ne s’y débat pas. La force brute de la matière, qui nous paraît souveraineté, n’est pas autre chose en réalité que parfaite obéissance ». Montesquieu, ne disait-il pas la même chose par cette phrase : « La vertu même a besoin de limites ».

Le travail a certes besoin de mesures exogènes d’accompagnement (assurance chômage, primes etc…) mais il a surtout besoin de mesures endogènes permettant à l’homme au travail d’exprimer pleinement sa capacité de création. Ces mesures endogènes passent nécessairement par l’instauration de limites. La où il n’y a pas de limites, il n’y a pas de sens.

Ce mouvement de la force à la limite n’est pas juste un repositionnement managérial fruit d’un opportunisme méthodologique, c’est un choix radical de reconfiguration de l’épistémè de l’entreprise. C’est un choix fondamental de gestion. Comme tout choix, ce dernier a un prix et c’est le prix de l’éthique de la non puissance, concept théorisé par Jacques Ellul.
Pratiquer une éthique de la non impuissance n’est pas constater son impuissance (ne pas être capable de) mais un renoncement partiel ou refus de la puissance (« on a les capacités mais on décide de ne pas faire ») pour des raisons qui peuvent être éthiques, politiques, écologiques, de justice sociale ou simplement liées à la difficulté d’appréhender à court terme les conséquences de ses choix. Une telle sagesse pratique (phronesis) elle est-elle soluble dans le « je managérial » ? En tout état de cause, il y a un prix à payer.