Une entreprise comme toute organisation a besoin de foi. Cette foi s\u2019exprime par le biais de croyances ancr\u00e9es comme la n\u00e9cessit\u00e9 de situer son action au-del\u00e0 des besoins mat\u00e9riels de l\u2019\u00eatre humain et ainsi \u0153uvrer pour des id\u00e9es qui d\u00e9passent la satisfaction d\u2019int\u00e9r\u00eats personnels. Ce que l\u2019on sait moins, c\u2019est la place qu\u2019occupent les faux probl\u00e8mes dans ces m\u00eames organisations, faux probl\u00e8mes qui sont autant d\u2019actes de foi. Paraphrasant Jacques Ellul au sujet de la politique, on peut dire que le management institutionnalis\u00e9 est devenu l\u2019art de g\u00e9n\u00e9raliser de faux probl\u00e8mes, de donner des faux objectifs et d\u2019engager de faux d\u00e9bats, le tout avec une mobilisation bien r\u00e9elle des femmes et des hommes.<\/p>\n\n\n\n
Ainsi, s\u2019il y a quelque chose bien r\u00e9elle dans les organisations et leur management, ce sont les faux probl\u00e8mes qui engendrent un d\u00e9ploiement non n\u00e9gligeable de ressources pour ne produire que des fausses solutions. N\u00e9anmoins, les fausses solutions ne sont pas que des ersatz de r\u00e9ponses \u00e0 de faux probl\u00e8mes car bien souvent, elles finissent par engendrer de vrais probl\u00e8mes manag\u00e9riaux.<\/strong> En outre, les faux probl\u00e8mes mobilisent beaucoup d\u2019\u00e9nergie, de temps et donc d\u2019argent pour des r\u00e9sultats plus que discutables tout en embolisant la capacit\u00e9 \u00e0 faire. Pendant qu\u2019on s\u2019occupe des faux probl\u00e8mes, on ne s\u2019occupe pas des vrais probl\u00e8mes.<\/p>\n\n\n\n En voici quelques-uns :<\/p>\n\n\n\n Le besoin de r\u00e9f\u00e9rentiels de comp\u00e9tences<\/strong> : Personne n\u2019a jamais vu directement une comp\u00e9tence de sa vie car elle n\u2019existe que dans l\u2019action (elle ne s\u2019observe pas directement mais se d\u00e9duit) , n\u00e9anmoins cela n\u2019emp\u00eache pas les entreprises et les institutions publiques de se mobiliser grandement pour formaliser des \u00ab r\u00e9f\u00e9rentiels de comp\u00e9tences \u00bb. Cherchez l\u2019erreur ! Nous sommes donc souvent en pr\u00e9sence de parfaites usines \u00e0 gaz de \u00ab choses \u00bb qui ne sont pas cens\u00e9es se voir \u00e0 l\u2019\u0153il nu, vous partagerez avec moi mon incr\u00e9dulit\u00e9 face \u00e0 ce type de r\u00e9alisations ; Malgr\u00e9 cela, ces r\u00e9f\u00e9rentiels sont devenus centraux dans beaucoup d\u2019organisations car ils d\u00e9clenchent, entre autres, des parcours de formation et des appr\u00e9ciations sur les \u00ab comp\u00e9tences \u00bb suppos\u00e9es des individus. D\u2019ailleurs, chaque entreprise choisit une architecture et un niveau de granularit\u00e9 diff\u00e9rents pour d\u00e9crire les \u00ab comp\u00e9tences \u00bb n\u00e9cessaires \u00e0 son d\u00e9veloppement. On pourrait m\u00eame dire qu\u2019il y a autant de mod\u00e8les de comp\u00e9tences que d\u2019entreprises. Qui a raison ? personne ne le sait !<\/p>\n\n\n\n J\u2019ai donc toujours \u00e9t\u00e9 amus\u00e9 par cette grande mobilisation de femmes et d\u2019hommes pour le travail fastidieux dit de formalisation de r\u00e9f\u00e9rentiels de comp\u00e9tences. Les entreprises peinent d\u2019ailleurs souvent \u00e0 les mettre \u00e0 jour car le r\u00e9el r\u00e9siste et que la complexit\u00e9 est difficilement mod\u00e9lisable dans un onglet Excel. Disons le clairement, la comp\u00e9tence est un construit social. Comme le pr\u00e9cisent les auteurs de l\u2019ouvrage collectif \u00ab Trait\u00e9 de psychologie du travail et des organisations \u00bb sous la direction de Jean-Luc Bernaud et Claude Lemoine, \u00ab la sociologie du travail a bien mis en \u00e9vidence que la comp\u00e9tence est un construit social r\u00e9pondant \u00e0 d\u2019autres logiques que celle strictement limit\u00e9e \u00e0 l\u2019identification et l\u2019\u00e9valuation des conditions individuelles de la performance au travail<\/em> \u00bb. La comp\u00e9tence d\u00e9borde donc toujours l\u2019individu. En outre, \u00e9tant donn\u00e9 qu\u2019il y a toujours un d\u00e9calage entre le travail prescrit et le travail r\u00e9el car le travail est par d\u00e9finition vivant, aucun r\u00e9f\u00e9rentiel de comp\u00e9tences (soft ou hard skills) ne peut pr\u00e9supposer l\u2019intelligence pratique n\u00e9cessaire pour r\u00e9aliser une t\u00e2che car comme l\u2019ont montr\u00e9 les ergonomes, cette intelligence pratique est m\u00eame en avance sur la conscience que les travailleurs en ont et sur la verbalisation qu\u2019ils peuvent en faire. Bien s\u00fbr, il faut former les travailleurs aux techniques en cours ou \u00e0 venir mais r\u00e9fl\u00e9chir sur le caract\u00e8re capacitant de l\u2019environnement de travail mobilisera autant voire moins de ressources pour des gains plus assur\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Enfin, il ne faut pas perdre de vue le fait que beaucoup de grandes r\u00e9alisations des entreprises ont pu voir le jour sans cette armada de r\u00e9f\u00e9rentiels de comp\u00e9tences. La notion de comp\u00e9tence n\u2019\u00e9merge qu\u2019\u00e0 partir des ann\u00e9es 70 sous l\u2019impulsion d\u2019un certain David McClelland, enseignant de psychologie (\u00e0 l\u2019Universit\u00e9 Harvard et sp\u00e9cialis\u00e9 dans l\u2019\u00e9tude de la motivation) et fondateur du cabinet de conseil Hay-McBer (devenu Hay Group) et gr\u00e2ce au travail int\u00e9ress\u00e9 \u00ab d\u2019\u00e9vang\u00e9lisation \u00bb des cabinets internationaux de conseil. La comp\u00e9tence professionnelle appara\u00eet r\u00e9ellement en France selon un rapport de France Strat\u00e9gie paru en avril 2021 qu\u2019\u00e0 \u00abl\u2019or\u00e9e des ann\u00e9es 1990, sous la forme d\u2019un \u00ab mod\u00e8le de la comp\u00e9tence \u00bb\u00bb. <\/strong>Il y avait donc une vie dans les entreprises avant les r\u00e9f\u00e9rentiels de comp\u00e9tences, c\u2019est un truisme de le dire. <\/p>\n\n\n\n La n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une conduite du changement<\/strong> : \u00ab conduire le changement \u00bb est une expression pass\u00e9e dans le jargon manag\u00e9rial m\u00eame si lexicalement, elle ne veut pas dire grand-chose. Le changement est souvent abusivement assimil\u00e9 \u00e0 la transformation. Ainsi conduire le changement, c\u2019est en filigrane, inciter le corps social \u00e0 se transformer \u00e0 coup d\u2019informations, de formations voire de coaching. Il y aurait ainsi deux camps : le camp des \u00ab sachants \u00bb, le camp de ceux qui ont compris et qui r\u00e9fl\u00e9chissent pour les autres et le camp des nigauds qu\u2019il faut inciter \u00e0 changer car c\u2019est dans leur int\u00e9r\u00eat. Une telle perception de la r\u00e9alit\u00e9 traduit une m\u00e9connaissance d\u2019une part des dynamiques organisationnelles et d\u2019autre part des conditions de possibilit\u00e9 d\u2019une transformation. Il est utile de rappeler que pour transformer, il faut comprendre le r\u00e9el du travail et les dynamiques qui s\u2019y jouent. Ce n\u2019est qu\u2019\u00e0 partir d\u2019une telle connaissance, qu\u2019on peut mettre en \u0153uvre les conditions (au bon niveau de maturit\u00e9) d\u2019une v\u00e9ritable transformation. Les d\u00e9marches instrumentales de conduite du changement rassurent m\u00eame si tr\u00e8s couteuses mais elles sont surtout les v\u00e9hicules d\u2019un certain transformisme qui, par essence, passe \u00e0 cot\u00e9 des sujets de fond. <\/strong>N\u00e9anmoins, les faits sont t\u00eatus : tout transformisme est vou\u00e9, un jour, \u00e0 atteindre un seuil de retournement, atteinte qui se manifeste souvent par le truchement d\u2019une crise qu\u2019on aurait pu \u00e9viter par le simple fait de respecter le r\u00e9el. Les nombreuses ressources internes et externes et les budgets cons\u00e9quents mobilis\u00e9s pour r\u00e9pondre \u00e0 ce faux probl\u00e8me sont autant de ressources qui auraient \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaires pour mettre en \u0153uvre les conditions d\u2019une v\u00e9ritable transformation au-del\u00e0 des mots. D\u2019ailleurs, il est \u00e0 noter que selon les \u00e9tudes, une majorit\u00e9 des projets de transformation digitale sont en \u00e9chec c\u2019est-\u00e0-dire que les r\u00e9sultats op\u00e9rationnels escompt\u00e9s ne sont pas atteints. Pas besoin d\u2019\u00eatre un grand logicien pour se rendre compte que quelque chose ne tourne pas rond au royaume de la conduite du changement.<\/p>\n\n\n\n L\u2019indispensable partage des valeurs par le storytelling<\/strong> : La narration organisationnelle (storytelling) nous dit Thierry Burger-Helmchen, chercheur en sciences de gestion \u00ab est le processus continu de construction de sens (sensemaking), d\u2019une culture historique commune, et de connaissances partag\u00e9es entre les membres d\u2019une organisation afin de comprendre le pass\u00e9, partager les \u00e9v\u00e9nements du pr\u00e9sent et fabriquer l\u2019avenir. Il s\u2019agit de manager l\u2019histoire de l\u2019entreprise et, de pr\u00e9f\u00e9rence, gr\u00e2ce au storytelling, de pr\u00e9senter sous un jour favorable les actions pass\u00e9es des managers, la naissance des produits phares de l\u2019entreprise, sa croissance et sa conqu\u00eate de certains march\u00e9s, ainsi que ses principaux succ\u00e8s. Ainsi, la narration organisationnelle d\u00e9finit les r\u00e9cits \u00e0 travers lesquels certains \u00e9v\u00e9nements, parfois majeurs, parfois insignifiants, se chargent d\u2019une signification symbolique et participent \u00e0 fa\u00e7onner la culture interne et la renomm\u00e9e externe de l\u2019entreprise<\/em> \u00bb. En mati\u00e8re de travail, les contes de f\u00e9es n\u2019existent pas. Les valeurs ne se proclament pas, elles doivent \u00eatre incarn\u00e9es dans le r\u00e9el du travail. C\u2019est pourquoi pour le sociologue Albert Ogien, reprenant les travaux de Dewey, \u00ab \u00ab ce qui fait valeur \u00bb se d\u00e9voile \u00e0 mesure que les individus d\u00e9couvrent ensemble \u00ab ce \u00e0 quoi ils tiennent \u00bb dans une situation d\u2019action pr\u00e9cise \u00bb. D\u00e8s lors, \u00ab les valeurs peuvent prendre un contenu tr\u00e8s diff\u00e9rent selon le contexte de l\u2019activit\u00e9 dans laquelle l\u2019usage qui en est fait se r\u00e9alise <\/em>\u00bb. Discourir sur les valeurs en pensant transmettre par ce biais du sens ou des valeurs est une vue de l\u2019esprit. D\u2019ailleurs, plus les valeurs proclam\u00e9es sont \u00e9loign\u00e9es des valeurs \u00ab log\u00e9es dans les activit\u00e9s \u00bb (selon l\u2019expression consacr\u00e9e), plus vous risquez de cr\u00e9er du cynisme voire pire du d\u00e9sengagement. <\/strong>Cette \u00e9nergie d\u00e9ploy\u00e9e dans la construction de discours m\u00e9riterait d\u2019\u00eatre mise au service de la connaissance du travail r\u00e9el et de la mise en \u0153uvre effective de v\u00e9ritables collectifs de travail au-del\u00e0 du travail collectif.<\/p>\n\n\n\n Ces trois exemples ne sont que quelques-uns des faux probl\u00e8mes qui embolisent la capacit\u00e9 \u00e0 faire des organisations. Ils d\u00e9rivent tous d\u2019une propension \u00e0 l\u2019abstraction et au formalisme qui a pour cons\u00e9quence d\u2019enjamber l\u2019existence et le concret. <\/strong>Ces faux probl\u00e8mes ont n\u00e9anmoins toujours un sens symbolique non n\u00e9gligeable : la conduite du changement traduit la confirmation de la stratification structurelle (ceux qui con\u00e7oivent et ceux qui ex\u00e9cutent), une l\u00e9gitimation des grades et des rapports de pouvoirs li\u00e9s ; les r\u00e9f\u00e9rentiels de comp\u00e9tences renvoient au vieux mythe du travail exact et \u00e0 la peur ontologique de l\u2019incertitude ; la transmission des valeurs par le storytelling met en exergue une conception moderne du paternalisme manag\u00e9rial et de la croyance en un sens qui serait dans les mots.<\/p>\n\n\n\n Il n\u2019y a donc pas de tabou \u00e0 s\u2019attaquer \u00e0 ces faux probl\u00e8mes, bien au contraire. Cela ne sera pas juste faire \u0153uvre de salubrit\u00e9 organisationnelle mais il s\u2019agira aussi de d\u00e9gager de la capacit\u00e9 \u00e0 faire pour enfin s\u2019atteler aux sujets fondamentaux.\u00a0<\/strong>En effet, les vrais probl\u00e8mes ne manquent pas\u00a0: b\u00e2tir les conditions d’une transformation de plus en plus perl\u00e9e (successions rapides de transformations), organiser la comp\u00e9tition argumentative pour ajuster les perspectives, mettre en \u0153uvre des environnements capacitants, r\u00e9fl\u00e9chir sur la morale du travail\u2026 Pour l\u2019ensemble de ces sujets, il n\u2019y aura pas de \u00ab\u00a0solutions\u00a0\u00bb, seulement des \u00ab\u00a0arrangements\u00a0\u00bb car nous ne sommes pas dans le registre des probl\u00e8mes math\u00e9matiques ou techniques mais dans celui des probl\u00e8mes \u00ab\u00a0manag\u00e9riaux\u00a0\u00bb qui sont \u00e9minemment \u00ab\u00a0politiques\u00a0\u00bb c\u2019est-\u00e0-dire n\u00e9cessitant de ne pas perdre le sens du tout. Avec tous les d\u00e9fis (technologiques, environnementaux, sociaux\u2026) que les entreprises doivent relever, Il est plus que jamais n\u00e9cessaire de traquer les faux probl\u00e8mes pour se mettre enfin \u00e0 travailler sur le r\u00e9el des probl\u00e8mes.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Une entreprise comme toute organisation a besoin de foi. Cette foi s\u2019exprime par le biais de croyances ancr\u00e9es comme la n\u00e9cessit\u00e9 de situer son action au-del\u00e0 des besoins mat\u00e9riels de l\u2019\u00eatre humain et ainsi \u0153uvrer pour des id\u00e9es qui d\u00e9passent la satisfaction d\u2019int\u00e9r\u00eats personnels. Ce que l\u2019on sait moins, c\u2019est la place qu\u2019occupent les faux … <\/p>\n