{"id":783,"date":"2023-05-17T07:06:46","date_gmt":"2023-05-17T05:06:46","guid":{"rendered":"https:\/\/ibrahimafall.com\/?p=783"},"modified":"2023-05-17T07:06:46","modified_gmt":"2023-05-17T05:06:46","slug":"compte-rendu-de-la-conference-debat-du-20-avril-a-linseec-et-consacree-a-mon-livre-lentreprise-contre-la-connaissance-du-travail-reel-lhumain-dabord","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ibrahimafall.com\/?p=783","title":{"rendered":"Compte-rendu de la conf\u00e9rence d\u00e9bat du 20 avril \u00e0 l&rsquo;INSEEC et consacr\u00e9e \u00e0 mon livre \u00ab L\u2019entreprise contre la connaissance du travail r\u00e9el ? \u00ab L\u2019humain d\u2019abord \u00bb ou le syndrome du sacrifi\u00e9 en premier \u00bb."},"content":{"rendered":"\n<p class=\"has-drop-cap\"><em>Ce compte-rendu a \u00e9t\u00e9 r\u00e9dig\u00e9 par Marie-Sophie Poggi-Zambeaux, expert-conseil en recrutement &amp; marque employeur ( audit-optimisation-formation) et \u00e9ditorialiste RH. Il se veut le plus exhaustif et fid\u00e8le possible aux propos tenus par les diff\u00e9rents intervenants tout au long de la soir\u00e9e et aspire \u00e0 leur rendre au maximum justice. N\u00e9anmoins,&nbsp;\u00ab&nbsp;traduttore, traditore&nbsp;\u00bb, il comprend, par d\u00e9finition, une part non n\u00e9gligeable de subjectivit\u00e9 et d\u2019interpr\u00e9tation.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>Sachez que vous pourrez \u00e9galement d\u00e9couvrir, le 30 mai, sur le blog de Taleez un article d\u00e9di\u00e9 \u00e0 cette conf\u00e9rence et r\u00e9dig\u00e9 \u00e9galement par Marie-Sophie sur un ton plus personnel.<\/em><\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong><em>Ma\u00eetresse de c\u00e9r\u00e9monie&nbsp;: Solenn Thomas &#8211; Fondatrice d\u2019Eklore, Initiatrice de Debout Citoyennes &#8211; a assur\u00e9 l\u2019animation de cet \u00e9v\u00e9nement<\/em><\/strong><\/li><li><strong><em>Intervenant pour la pr\u00e9sentation du livre et la conclusion&nbsp;: Hugo Da Costa Rosa, Manager Consultant en Strat\u00e9gie et Management des entreprises<\/em><\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n<p><em>\u00ab&nbsp;Il n\u2019y a que les enfants qui peuvent faire des choses d\u00e9raisonnables sans invoquer le management<\/em>&nbsp;\u00bb. Le ton est donn\u00e9&nbsp;! C\u2019est par cette \u00ab&nbsp;punchline&nbsp;\u00bb qu\u2019Ibrahima Fall ouvre, le 20 avril dernier, sa conf\u00e9rence-d\u00e9bat&nbsp;de 2 heures consacr\u00e9e \u00e0 son livre <strong>&nbsp;<em>\u00ab&nbsp;<\/em><\/strong><em>L\u2019entreprise contre la connaissance du travail r\u00e9el ? \u00ab L\u2019humain d\u2019abord \u00bb ou le syndrome du sacrifi\u00e9 en premier&nbsp;\u00bb <\/em>paru le 10 f\u00e9vrier aux \u00e9ditions L\u2019Harmattan<\/p>\n\n\n\n<p>Avant de d\u00e9battre et de se pr\u00eater longuement, et avec un plaisir non feint, \u00e0 un \u00e9change avec le public venu en nombre (DRH, <em>consultants en management et organisation, professeurs de management mais \u00e9galement formateurs, directrice d\u2019ehpad, DG, po\u00e9tesse, recruteurs, <\/em>\u2026), Ibrahima Fall a tenu \u00e0 \u00e9voquer 3 points distincts pour contextualiser la r\u00e9daction de son livre : pourquoi il a \u00e9crit ce livre, quelles sont les cons\u00e9quences du management impens\u00e9 et quelles pistes d\u2019action il propose concr\u00e8tement.<\/p>\n\n\n\n<ol type=\"1\"><li><strong>Pr\u00e9sentation du livre par Ibrahima Fall<\/strong><\/li><\/ol>\n\n\n\n<ul><li><strong>Pourquoi avoir \u00e9crit ce livre&nbsp;?<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Le principal moteur de sa d\u00e9marche est un triste constat&nbsp;: <strong>on a pens\u00e9 le management (le management \u00ab&nbsp;institutionnalis\u00e9&nbsp;\u00bb ou \u00ab&nbsp;institutionnel&nbsp;\u00bb) sans suffisamment pens\u00e9 le travail et plus pr\u00e9cis\u00e9ment l\u2019homme ou la femme au travail.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Or le travail est, explique-t-il, \u00e0 la confluence de 3 mondes&nbsp;: le monde objectif, le monde subjectif et le monde social. De nos jours, on assiste \u00e0 une absence de pens\u00e9e du travail au-del\u00e0 du monde objectif. Et cela se paie tr\u00e8s cher, par les entreprises comme par les travailleurs. <\/p>\n\n\n\n<p>Il d\u00e9plore, de plus, qu\u2019une partie des ouvrages en management mettent plus l\u2019accent plus sur la rh\u00e9torique que sur l\u2019exactitude. Ainsi, lorsqu&rsquo;on se prom\u00e8ne dans une librairie au rayon management , les risques sont \u00e9lev\u00e9s de tomber sur des ouvrages quasi-\u00e9sot\u00e9riques au \u00ab&nbsp;<em>savoir st\u00e9rilement f\u00e9cond<\/em>&nbsp;\u00bb qui proc\u00e8dent par \u00ab&nbsp;<em>extrapolations hyperboliques de r\u00e9sultats partiels&nbsp;\u00bb.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>C\u2019est un constat qu\u2019il d\u00e9plore tout comme l\u2019omnipr\u00e9sence de la novlangue et de la phras\u00e9ologie dans ces livres de management et plus g\u00e9n\u00e9ralement dans les \u00e9crits et discours sur le management.<\/p>\n\n\n\n<p>Ibrahima saisit cette occasion pour d\u00e9finir et distinguer ces deux notions, certes proches, mais qui ne sont cependant pas synonymes. Si la novlangue manag\u00e9riale habituelle s&rsquo;illustre par des euph\u00e9misations, des paraboles et des nons-sens \u00e0 tire-larigot, la phras\u00e9ologie, quant \u00e0 elle, est une <strong>langue qui tourne sur elle-m\u00eame, qui ne dit rien tout en disant quelque chose.<\/strong> Ce qu&rsquo;elle dit, c&rsquo;est une projection de sa propre subjectivit\u00e9 drain\u00e9e par un raisonnement convenu qui pourrait, sans doute linguistique comme disait Kraus, nous faire croire qu&rsquo;elle exprime la v\u00e9rit\u00e9. C\u2019est un empoisonnement lent mais s\u00fbr de la capacit\u00e9 de penser.<\/p>\n\n\n\n<p>Ainsi, pour lui, le management devient inexorablement une \u00ab&nbsp;technique de pouvoir du propri\u00e9taire&nbsp;\u00bb comme le dit Jean-Claude Liaudet.<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>Quelles sont les cons\u00e9quences du management impens\u00e9&nbsp;?<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li>D\u00e9ni du r\u00e9el par le truchement des enjambeurs<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>La premi\u00e8re cons\u00e9quence du management impens\u00e9 c\u2019est le <strong>d\u00e9ni du r\u00e9el, <\/strong>un th\u00e8me majeur dans le livre ainsi que dans les diff\u00e9rentes publications et interventions d\u2019Ibrahima Fall.<\/p>\n\n\n\n<p>Les cons\u00e9quences de ce d\u00e9ni sont, en effet, consid\u00e9rables quant \u00e0 la capacit\u00e9 de r\u00e9g\u00e9n\u00e9rescence des organisations et \u00e0 leur capacit\u00e9 \u00e0 pr\u00e9server la sant\u00e9 des travailleurs et donc leur puissance d\u2019agir. Il n\u2019y a donc pas de transformation r\u00e9ussie sans pr\u00e9alablement un effort s\u00e9rieux pour approcher le r\u00e9el, le comprendre au mieux et en tirer les cons\u00e9quences symboliques et op\u00e9rationnelles.<\/p>\n\n\n\n<p>Ce d\u00e9ni du r\u00e9el est tout particuli\u00e8rement incarn\u00e9 par ceux qu\u2019Ibrahima Fall appelle les <strong>\u00ab&nbsp;enjambeurs&nbsp;\u00bb.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Quatre cat\u00e9gories distinctes d\u2019enjambeurs existent dont le profil et les attributs varient en fonction du niveau d\u2019expertise en doxosophie :<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul><li>La 1<sup>\u00e8re<\/sup> &nbsp;cat\u00e9gorie d\u2019enjambeurs&nbsp;est compos\u00e9e de personnes per\u00e7ues comme tr\u00e8s s\u00e9rieuses qui disent travailler pour la \u00ab&nbsp;science&nbsp;\u00bb&nbsp;: on y trouve une partie des chercheurs en management et des chercheurs en \u00e9conomie qui se pensent l\u00e9gitimes pour parler de management. Ces enjambeurs b\u00e9n\u00e9ficient du prestige de la \u00ab&nbsp;science&nbsp;\u00bb et de leurs institutions d\u2019attache <em>(\u00e9coles de commerce et universit\u00e9s renomm\u00e9es)&nbsp;;<\/em><\/li><li>La 2<sup>\u00e8me<\/sup> cat\u00e9gorie d\u2019enjambeurs&nbsp;est majoritairement compos\u00e9e de consultants en management et autres consultants en entreprise, nourris spirituellement par les enjambeurs de la 1<sup>\u00e8re<\/sup> cat\u00e9gorie, et adeptes des \u00ab&nbsp;bonnes pratiques&nbsp;\u00bb qui en r\u00e9alit\u00e9 ne sont \u00ab&nbsp;bonnes&nbsp;\u00bb que pour leur chiffre d\u2019affaires. Ces derniers se disent r\u00e9alistes, pragmatiques, experts en problem solving et apporteurs de solutions mais croient que le r\u00e9el, c\u2019est le prescrit. Ils b\u00e9n\u00e9ficient \u00e9galement d\u2019un certain prestige li\u00e9 au nom de leur entreprise ou \u00e0 leur pedigree personnel&nbsp;;<\/li><li>La 3<sup>\u00e8me<\/sup> cat\u00e9gorie d\u2019enjambeurs&nbsp;est constitu\u00e9e d\u2019un m\u00e9lange d\u2019acteurs qu\u2019on retrouve principalement parmi les managers&nbsp;en entreprise: ceux qui sont incapables de r\u00e9sister aux convictions obligatoires du moment, ceux qui pensent que l\u2019exp\u00e9rience peut tout (donc en filigrane que le r\u00e9el se r\u00e9p\u00e8te), ceux qui pensent que le management, c\u2019est du bon sens en oubliant qu\u2019en se fiant juste \u00e0 son bon sens, la terre est per\u00e7ue comme plate\u2026&nbsp;;<\/li><li>La 4<sup>\u00e8me<\/sup> et derni\u00e8re cat\u00e9gorie d\u2019enjambeurs non professionnels&nbsp;est constitu\u00e9e d\u2019acteurs n\u2019ayant aucune fonction manag\u00e9riale dans l\u2019organisation et qui enjambent le savoir n\u00e9cessaire au \u00ab&nbsp;travaill\u00e9 ensemble&nbsp;\u00bb \u00e0 partir du r\u00e9el, avec leurs coll\u00e8gues. Cette cat\u00e9gorie d\u2019enjambeurs diff\u00e8re cependant des trois premi\u00e8res dans la mesure o\u00f9 ces enjambeurs le sont \u00e0 leur \u00ab&nbsp;insu&nbsp;\u00bb car positionn\u00e9s par les enjambeurs professionnels dans des environnements non capacitants g\u00e9n\u00e9rant un certain nombre de strat\u00e9gies d\u2019acteurs dont justement la c\u00e9cit\u00e9 devant le r\u00e9el. &nbsp;Cette diff\u00e9rence de nature avec les 3 premi\u00e8res cat\u00e9gories peut cependant se transformer en diff\u00e9rence de temps, souligne avec malice Ibrahima, lorsque la promotion comme manager n\u2019est pas loin.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>N\u00e9anmoins, Ibrahima note qu\u2019il n\u2019y a pas plus naturel que de vouloir enjamber le r\u00e9el&nbsp;!<\/p>\n\n\n\n<p>Nous le faisons tous, par moment, car ce dernier est cruel&nbsp;; mais il n\u2019y a pas d\u2019action efficace et soutenable en entreprise sans un effort soutenu de compr\u00e9hension autant que possible de la r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p>Bref, selon Ibrahima, les difficult\u00e9s actuelles du management seraient principalement imputables \u00e0 ce d\u00e9ni du r\u00e9el et au fait que le management tel qu\u2019enseign\u00e9 aujourd\u2019hui reposerait sur des postulats erron\u00e9s : \u00ab&nbsp;<em>Savoir c&rsquo;est pouvoir, r\u00e9ussir c&rsquo;est comprendre, le r\u00e9el c&rsquo;est ce qui se r\u00e9p\u00e8te&nbsp;\u00bb<\/em> ou bien encore le fameux \u00ab&nbsp; <em>le management c\u2019est du bon sens&nbsp;\u00bb&nbsp;!<\/em><em><\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Il nous exhorte donc \u00e0 partir, encore et toujours, du travail r\u00e9el et \u00e0 v\u00e9ritablement penser et traiter le travail. Souvent, les vrais probl\u00e8mes viennent, en effet, du travail et de la situation du travail et non des humains. <em>\u00ab&nbsp;Le management est l&rsquo;arbre qui cache la for\u00eat du travail&nbsp;\u00bb.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>La seule bonne pratique, dit-il, c\u2019est d\u2019&nbsp;\u00ab&nbsp;<em>utiliser raisonnablement sa raison&nbsp;\u00bb.<\/em><\/p>\n\n\n\n<ul><li>Le mythe de la solution<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Un autre cons\u00e9quence du management impens\u00e9 c\u2019est la vision simplificatrice qui a le vent en poupe aujourd\u2019hui et qui consiste \u00e0 <strong>tout voir en \u00ab&nbsp;probl\u00e8mes&nbsp;\u00bb et en \u00ab&nbsp;solutions&nbsp;\u00bb.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Refuser de voir le r\u00e9el, c\u2019est souvent <strong>voir l\u2019organisation comme un ensemble de probl\u00e8mes \u00e0 r\u00e9soudre<\/strong> en niant fondamentalement les dimensions politiques et organiques de celle-ci. Ibrahima insiste sur la n\u00e9cessit\u00e9 de ne pas \u00ab\u00a0perdre le sens des ensembles\u00a0\u00bb et de ne pas confondre l\u2019organisation comme structure et l\u2019organisation comme entit\u00e9 sociale.<\/p>\n\n\n\n<p>Solutionner, \u00ab\u2009<em>c\u2019est satisfaire pleinement les donn\u00e9es d\u2019un probl\u00e8me<\/em>\u2009\u00bb. Dans le cas d\u2019un \u00ab\u2009probl\u00e8me\u2009\u00bb manag\u00e9rial, les donn\u00e9es du \u00ab\u2009probl\u00e8me\u2009\u00bb \u00e9tant de nature diff\u00e9rentes et souvent contradictoires, <strong>aucune solution ne peut les satisfaire pleinement<\/strong>. Seul un \u00ab\u2009arrangement\u2009\u00bb est donc possible c\u2019est-\u00e0-dire toute action permettant un compromis acceptable eu \u00e9gard aux donn\u00e9es du probl\u00e8me et respectant les parties prenantes et surtout qui ne sacrifie pas le futur pour le pr\u00e9sent.<\/p>\n\n\n\n<p>De fait, la solution est bien souvent l\u2019indice du probl\u00e8me, la solution, c\u2019est donc le probl\u00e8me. Le refus du r\u00e9el et le refus de l\u2019incertitude font de la solution l\u2019Ultima Thul\u00e9 de l\u2019obscurantisme moderne, le symbole du grand remplacement du jugement dans les organisations. Pour juger, il faut penser, or, comme disait Jean-Fran\u00e7ois Lyotard ajoute t-il  \u00ab<em>\u2009dans un univers o\u00f9 le succ\u00e8s est de gagner du temps, penser n&rsquo;a qu&rsquo;un d\u00e9faut, mais incorrigible&nbsp;: d&rsquo;en faire perdre\u2009\u00bb.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Nier le r\u00e9el va souvent de pair avec la croyance que le management est neutre. De nos jours, on manage donc \u00ab&nbsp;sa famille&nbsp;\u00bb, \u00ab&nbsp;ses enfants&nbsp;\u00bb, \u00ab&nbsp;ses amis&nbsp;\u00bb, \u00ab&nbsp;ses loisirs&nbsp;\u00bb\u2026<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Or c\u2019est une fausse croyance que de croire que le management est neutre<\/strong>. Le management actuel est un management de march\u00e9. Sauf exception, le management est souvent une r\u00e9ponse sociale \u00e0 un besoin \u00e9conomique de march\u00e9.  D\u00e8s lors, il repose tr\u00e8s peu sur le r\u00e9el du corps social mais sur les attentes d\u2019un march\u00e9 dont la logique n\u2019est qu\u2019\u00e9conomique. Le choix manag\u00e9rial, loin d\u2019\u00eatre neutre, est ainsi dict\u00e9 par la d\u00e9cision de satisfaire le march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Les exemples du management de la recherche et du management hospitalier&nbsp;:<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>La cons\u00e9quence directe du \u00ab&nbsp;management de la recherche &nbsp;\u00bb&nbsp;? On finance de moins en moins la recherche fondamentale. Pourquoi&nbsp;? En cherchant \u00e0 \u00eatre le plus efficace possible hic et nunc, rien de plus normal que de financer les projets aux retomb\u00e9es \u00e9conomiques quasi mesurables en amont&nbsp; au d\u00e9triment donc de la recherche fondamentale dont la seule tare, c\u2019est le temps long et un retour sur investissement \u00e9conomique hasardeux ou du moins impr\u00e9visible. Or en sciences, notamment en sciences du vivant, la s\u00e9rendipit\u00e9 fait partie int\u00e9grante de la recherche. C\u2019est ce qui explique, entre autres, dit Ibrahima, que nous ayons \u00e9t\u00e9 \u00e0 ce point-l\u00e0 d\u00e9sempar\u00e9s face \u00e0 la crise sanitaire du coronavirus. Nous avons alors pay\u00e9 tr\u00e8s cher notre d\u00e9sarmement d\u00fb au manque de soutien \u00e0 la recherche fondamentale sur les virus comme l\u2019ont affirm\u00e9 beaucoup de chercheurs dans ses domaines. La prise en charge du Covid &nbsp;a donc \u00e9t\u00e9 plus longue et les d\u00e9g\u00e2ts plus importants.<\/p>\n\n\n\n<p>C&rsquo;est pourquoi, l\u2019analyse des conditions de possibilit\u00e9 de la crise du coronavirus, au-del\u00e0 de son essence sanitaire, donne \u00e0 voir une crise du jugement qui est aussi une crise du jugement dans le management. En effet, il y a toujours un prix \u00e0 payer lorsque \u00ab\u2009manager\u2009\u00bb n\u2019est vu que par sa plus petite expression&nbsp;: la minimisation des co\u00fbts et la maximisation des gains.<\/p>\n\n\n\n<p>Le management hospitalier souffre des m\u00eames maux. Tout ce qui est efficace dans le soin est souvent invisible (Que vaut le sourire d&rsquo;un schizophr\u00e8ne ? demandait Jean Oury, grand psychiatre, pour critiquer les crit\u00e8res de mesure de la performance \u00e0 l&rsquo;h\u00f4pital) . Or cet invisible n\u2019est pas g\u00e9rable donc cela \u00ab&nbsp;n\u2019existe pas&nbsp;\u00bb pour un management riv\u00e9 sur le monde objectif. Lorsqu\u2019on enl\u00e8ve tout ce qui fait la sp\u00e9cificit\u00e9 du soin par le truchement du \u00ab&nbsp;management&nbsp;\u00bb, on finit par g\u00e9rer les h\u00f4pitaux comme des hall de gares.<\/p>\n\n\n\n<ul><li>La RSE comme absolution<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Pour Ibrahima, reprenant la phrase de Cl\u00e9ment Rosset, \u00ab&nbsp;le r\u00e9el est un pi\u00e8ge qui ne prend personne par surprise&nbsp;\u00bb dit Cl\u00e9ment Rosset. Lorsque les difficult\u00e9s sont bien l\u00e0 et visibles, on sort du chapeau la RSE en oubliant qu\u2019entre \u00eatre totalement efficace et \u00eatre responsable, il faut choisir. Cette obligation de choix  n\u2019est qu\u2019une des expressions&nbsp;&nbsp;d\u2019un combat s\u00e9culaire entre l\u2019intelligence de rapt et l\u2019intelligence sceptique. L\u2019arbitre d\u2019un tel combat, c\u2019est l\u2019\u00e9thique de la non puissance (Jacques Ellul) qui n\u2019est pas une \u00e9thique de l\u2019impuissance. L\u2019\u00e9thique de la non puissance, c\u2019est \u00eatre capable de faire mais d\u00e9cider de renoncer pour des raisons sociales, soci\u00e9tales environnementales \u2026 La responsabilit\u00e9 a toujours un prix dit Ibrahima. La RSE implique un certain prix \u00e0 payer. <\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>Quelles pistes d\u2019action nous propose Ibrahima&nbsp;?<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li><strong><u>La diplomatie des disciplines<\/u><\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>La premi\u00e8re piste \u00e9voqu\u00e9e par Ibrahima et qui transpara\u00eet tout au long de ses \u00e9crits c\u2019est la <strong>diplomatie des disciplines<\/strong> \u00e0 m\u00eame d\u2019engendrer un management ancr\u00e9 dans le r\u00e9el et \u00e9loign\u00e9 des \u00ab&nbsp;recettes&nbsp;\u00bb n\u2019ayant pas de prise sur la complexit\u00e9 \u00e0 laquelle doivent faire face les entreprises.<\/p>\n\n\n\n<p>Ibrahima donne ainsi l\u2019exemple d\u2019un maire qui ne gouvernerait qu\u2019avec les sciences politiques en excluant l\u2019\u00e9conomie, l\u2019histoire, etc.. Tout le monde le qualifierait, et avec raison, de fou. Si cela choque pour un maire, cela devrait tout autant choquer qu\u2019un manager ne s\u2019appuie que sur les sciences de gestion. Ibrahima rappelle une v\u00e9rit\u00e9 frapp\u00e9e au coin du bon sens \u00e0 savoir qu\u2019il ne devrait pas y avoir un monopole des sciences de gestion sur l\u2019entreprise. Un manager a besoin de faire appel aux autres disciplines, c\u2019est sa raison d\u2019\u00eatre.<\/p>\n\n\n\n<p>La diplomatie des disciplines qu\u2019appelle de ses v\u0153ux ibrahima doit s\u2019appuyer sur la <strong>micrologie des faits manag\u00e9riaux<\/strong>. Selon lui, le management qui ne dupe pas son monde, ne se joue pas au centre avec des th\u00e9ories g\u00e9n\u00e9rales mais \u00e0 la p\u00e9riph\u00e9rie \u00e0 savoir au contact du travail r\u00e9el. Pour le dire autrement, ce ne sont pas les grandes th\u00e9ories qui donnent le \u00ab&nbsp;la&nbsp;\u00bb en mati\u00e8re d\u2019action collective&nbsp;; les petites th\u00e9ories de la vie ordinaire dans les organisations sont d\u2019une importance fondamentale. L\u2019accent mis sur les grandes philosophies gestionnaires, les grandes th\u00e9ories, l\u2019est au d\u00e9pens des \u00ab&nbsp;d\u00e9tails&nbsp;\u00bb, des \u00ab&nbsp;exceptions&nbsp;\u00bb qui fondent le v\u00e9cu des individus et donc leurs actions et du sens qu\u2019ils donnent \u00e0 ces actions. C\u2019est pourquoi, pour favoriser l\u2019action en faveur d\u2019un management \u00ab qui permet de mieux vivre \u00bb, les \u00ab d\u00e9tails \u00bb manag\u00e9riaux doivent \u00eatre pris au s\u00e9rieux. En effet, comme l\u2019avait bien vu Paul Val\u00e9ry, \u00ab <em>les petits faits inexpliqu\u00e9s contiennent toujours de quoi renverser toutes les explications des grands faits \u00bb.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Il faut armer les managers afin qu\u2019ils soient capables d\u2019\u00eatre \u00ab&nbsp;des hommes d\u2019exception&nbsp;\u00bb au sens de Musil c\u2019est-\u00e0-dire des hommes qui&nbsp; prennent soin des exceptions. &nbsp;Les sciences du travail et plus largement dans les sciences traitant de l\u2019action collective sont les meilleurs armes <em>(l\u2019ergonomie, la clinique du travail, la sociologie du travail, la gestion, psychologie du travail et des organisations, anthropologie etc\u2026)<\/em>.<\/p>\n\n\n\n<p>Contrairement \u00e0 ce qu\u2019on peut trop souvent entendre, les entreprises ne souffrent pas d\u2019un trop-plein de th\u00e9orie mais d\u2019un d\u00e9ficit de th\u00e9orie. Or force est de constater que la th\u00e9orie a mauvaise presse aujourd\u2019hui. En entreprise, accuser quelqu\u2019un d\u2019\u00eatre \u00ab&nbsp;th\u00e9orique&nbsp;\u00bb c\u2019est-\u00e0-dire l\u2019homme qui pr\u00e9f\u00e8re Paul Val\u00e9ry \u00e0 Michael Porter, l\u2019homme qui ne s\u2019inscrit pas totalement dans la logique probl\u00e8me\/solution, l\u2019homme qui demande du temps pour r\u00e9fl\u00e9chir revient \u00e0 prononcer \u00e0 son encontre une peine de mort sociale symbolique.<\/p>\n\n\n\n<p>Ibrahima pr\u00f4ne le <strong>r\u00e9armement th\u00e9orique<\/strong> et enjoint tout intervenant en entreprise <em>(travailleur au plus pr\u00e8s du terrain, manager, consultant, chercheur)<\/em> \u00e0 cultiver la diplomatie des disciplines en veillant \u00e0 orchestrer un rapport dialogique entre les diff\u00e9rentes disciplines ce qui concourra \u00e0 une meilleure compr\u00e9hension de l\u2019action collective. Cela leur permettra de mieux r\u00e9sister aux convictions manag\u00e9riales obligatoires du moment et de faire face, \u00e0 bon escient, aux d\u00e9fis \u00e9conomiques, environnementaux, sociaux et soci\u00e9taux de l\u2019\u00e9poque.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul><li>La transformation de la DRH en Direction du Travail<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Autre proposition qu\u2019appelle de ses v\u0153ux Ibrahima&nbsp;: la transformation de la Direction des Ressources Humaines en Direction du Travail (DT). Le v\u00e9ritable business partner d\u2019une entreprise c\u2019est le travail r\u00e9el.<\/p>\n\n\n\n<p>Ibrahima insiste sur le fait qu\u2019aujourd\u2019hui, reprocher \u00e0 une Direction des Ressources Humaines de g\u00e9rer les Hommes comme des ressources\u2009?<\/p>\n\n\n\n<p>Le but n\u2019est, bien \u00e9videmment, pas de proc\u00e9der \u00e0 un simple changement cosm\u00e9tique en rempla\u00e7ant &nbsp;les termes de ressources humaines par travail mais bien de changer les choses en profondeur.<\/p>\n\n\n\n<p>Outre l\u2019intitul\u00e9 de la fonction qui change donc \u00e0 dessein, la DT permettrait d\u2019<strong>acter un renouveau manag\u00e9rial fond\u00e9 sur une vision holistique de ce qu\u2019est le travail et l\u2019Homme au travail<\/strong>. Elle permettrait de rompre avec une vision simpliste de l\u2019action collective comme qu\u00eate exclusive d\u2019efficacit\u00e9 \u00e0 court terme au prix de la destruction des collectifs de travail, du d\u00e9sengagement des salari\u00e9s, de la prol\u00e9tarisation des m\u00e9tiers et, in fine, d\u2019une remise en cause de la performance \u00e0 long terme.<\/p>\n\n\n\n<p>Les principales pr\u00e9rogatives de la Direction du Travail seraient les suivantes :<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>Instituer le sujet et le collectif de travail en lieu et place de la ressource humaine<\/strong> en r\u00e9interrogeant les dispositifs d\u2019accompagnement (<em>recrutement, formation, d\u00e9veloppement<\/em>\u2026) et en les amendant \u00e0 la lumi\u00e8re de ce repositionnement.<\/li><li><strong>Cr\u00e9er les conditions de possibilit\u00e9 de la coop\u00e9ration et s\u2019assurer que cette derni\u00e8re est effective<\/strong>. La DT devra avoir un r\u00f4le de vigie pour alerter et pr\u00e9venir des risques de d\u00e9gradation des conditions de la coop\u00e9ration dans tous les compartiments de l\u2019entreprise. Ces risques peuvent \u00eatre organisationnels, structurels, humains (<em>pratiques manag\u00e9riales<\/em>) ou bien li\u00e9s au syst\u00e8me d\u2019information.<\/li><li><strong>Mettre en \u0153uvre un environnement capacitant<\/strong> au sens de Pierre Falzon c\u2019est-\u00e0-dire un environnement capable de g\u00e9n\u00e9rer un savoir-agir qui pr\u00e9serve les capacit\u00e9s d\u2019action des individus, favorise l\u2019int\u00e9gration de ces derniers dans les collectifs de travail et contribue au d\u00e9veloppement cognitif des individus et des collectifs de travail.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li>La lutte acharn\u00e9e contre la phras\u00e9ologie<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>La derni\u00e8re pr\u00e9conisation d\u2019Ibrahima est de mener une lutte acharn\u00e9e contre la phras\u00e9ologie car <em>\u00ab&nbsp;parler c\u2019est penser&nbsp;\u00bb comme le dit Karl Kraus.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Il d\u00e9clare, en effet, que nous ne pourrons pas faire face au r\u00e9el et aux enjeux complexes qui sont les n\u00f4tres dans les entreprises sans rompre avec la phras\u00e9ologie manag\u00e9riale. Le commerce avec le r\u00e9el ne saurait advenir l\u00e0 o\u00f9 la phras\u00e9ologie r\u00e8gne en ma\u00eetre.<\/p>\n\n\n\n<p>C\u2019est donc un truisme de dire que toute r\u00e9forme des entreprises et du management passera par une lutte acharn\u00e9e contre la phras\u00e9ologie si vous voulons avoir les armes ad\u00e9quates pour faire face aux enjeux d&rsquo;une entreprise int\u00e9gr\u00e9e dans un \u00e9cosyst\u00e8me de plus en plus complexe, qui a beaucoup promis \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 (responsable sociale et environnementale notamment) et peu donn\u00e9 pour l&rsquo;instant.<\/p>\n\n\n\n<p>En effet, il n&rsquo;y a pas de responsabilit\u00e9 sociale et environnementale sans responsabilit\u00e9 devant le langage, la premi\u00e8re des responsabilit\u00e9s car elle d\u00e9finit toutes les autres.<\/p>\n\n\n\n<ol type=\"1\"><li><strong>Aper\u00e7u des questions\/r\u00e9ponses avec le public (non exhaustif)<\/strong><\/li><\/ol>\n\n\n\n<ul><li><em>Question&nbsp;: Plus on investit dans le management et plus on semble s\u2019\u00e9loigner de la r\u00e9solution du probl\u00e8me et m\u00eame a contrario, plus on aggrave le probl\u00e8me&nbsp;?<\/em><\/li><li>R\u00e9ponse d\u2019Ibrahima&nbsp;: Il s\u2019agit d\u2019un cercle vicieux, la r\u00e9solution des dits \u00ab&nbsp;probl\u00e8mes&nbsp;\u00bb engendrent des aur\u00e9oles de d\u00e9sorganisations donc des probl\u00e8mes qui n\u00e9cessitent des \u00ab&nbsp;solutions&nbsp;\u00bb et ainsi de suite. C\u2019est ainsi que le travail devient progressivement \u00ab&nbsp;labeur&nbsp;\u00bb<\/li><li>On vit toujours sous la prescription d\u2019Aristote avec le&nbsp;distinguo fondamental entre ce qu\u2019il appelle la poi\u00e8sis et la praxis. La praxis (<em>la \u00ab&nbsp;pratique&nbsp;\u00bb)<\/em> n\u2019aurait d\u2019autre fin que le perfectionnement de l\u2019agent.&nbsp;Quant \u00e0 la poi\u00e8sis <em>(la \u00ab&nbsp;production&nbsp;\u00bb), <\/em>elle aurait pour finalit\u00e9 une \u0153uvre ext\u00e9rieure \u00e0 l\u2019agent notamment la production de biens et\/ou de services. Concernant la poi\u00e8sis, l\u2019agent ne serait rien, l\u2019\u0153uvre ext\u00e9rieure serait tout.<\/li><li>Cette dichotomie reste tr\u00e8s vivace et continue d\u2019avoir des implications concr\u00e8tes dans la soci\u00e9t\u00e9. Par exemple, celui qui organise le travail est cens\u00e9 \u00eatre plus intelligent que celui qui fait le travail.<\/li><li>D\u2019o\u00f9 le fait que plus on monte dans la hi\u00e9rarchie, plus on s\u2019\u00e9loigne du r\u00e9el, plus on travaille sur la strat\u00e9gie et plus on est pay\u00e9<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li><em>Question sur le rapport \u00e0 la v\u00e9rit\u00e9 au sein des organisations<\/em><\/li><li>R\u00e9ponse d\u2019Ibrahima&nbsp;: \u00ab&nbsp;<em>Le r\u00e9el c\u2019est quand on se cogne<\/em>&nbsp;\u00bb en citant Jacques Lacan. Le r\u00e9el n\u2019est pas d\u2019abord possible. On peut cependant essayer d\u2019y acc\u00e9der par un outil souvent humili\u00e9&nbsp;: la parole. Elle n\u2019est pas en odeur de saintet\u00e9 car elle \u00ab&nbsp;divise&nbsp;\u00bb, confronte les perceptions pour se frayer un chemin vers la v\u00e9rit\u00e9, l\u2019indicateur \u00ab&nbsp;unit&nbsp;\u00bb, \u00ab&nbsp;affirme&nbsp;\u00bb, il ne connait pas la nuance. Nous ne devons pas avoir peur de la v\u00e9rit\u00e9 car soit elle rend plus fort soit plus prudent.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li><em>Question sur les maux du travail qui explosent. Comment les expliquer&nbsp;? Sont-ils davantage pr\u00e9sents dans les entreprises soumises au march\u00e9&nbsp;?<\/em><\/li><li>R\u00e9ponse d\u2019Ibrahima&nbsp;: La situation est comparable au sein des administrations et du secteur public Pourquoi&nbsp;? Parce qu\u2019elles sont soumises \u00e0 la m\u00eame philosophie de gestion&nbsp;: minimiser les co\u00fbts, maximiser les gains.<\/li><li>La vraie diff\u00e9rence se fait de moins en plus , de nos jours, par rapport \u00e0 l\u2019exposition au march\u00e9 mais sur la philosophie de gestion. <em>Exemple de la T2A \u00e0 l\u2019h\u00f4pital.<\/em><\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li><em>Question sur la culture d\u2019entreprise et son impact sur la qualit\u00e9 de vie au travail&nbsp;?<\/em><\/li><li>R\u00e9ponse d\u2019Ibrahima&nbsp;: C\u2019est un mot valise. Par humilit\u00e9, Ibrahima dit pr\u00e9f\u00e8rer le terme de \u00ab&nbsp;<em>sens commun<\/em>&nbsp;\u00bb plut\u00f4t que de culture. Des ethnologues mettent beaucoup d\u2019ann\u00e9es \u00e0 appr\u00e9hender une partie de la culture d\u2019un peuple, en entreprise, nous voulons \u00ab&nbsp;manager la culture&nbsp;\u00bb&nbsp;! C\u2019est h\u00e9ro\u00efque&nbsp;!<\/li><li>D\u2019ailleurs, s\u2019il faut parler de culture dans une entreprise, il y aurait plusieurs car la \u00ab&nbsp;la culture&nbsp;\u00bb des cadres n\u2019est peut-\u00eatre pas la culture des \u00ab&nbsp;employ\u00e9s&nbsp;\u00bb, \u00ab&nbsp;la culture&nbsp;\u00bb d\u2019un site donn\u00e9&nbsp;diff\u00e8re peut-\u00eatre de \u00ab&nbsp;la culture&nbsp;\u00bb d\u2019autres sites.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li><em>Question sur la formation \u00e0 tout le moins perfectible des \u00e9tudiants en management avec des \u00e9tudiants qui d\u00e9crochent leur dipl\u00f4me car il faut atteindre un quota mais en n\u2019ayant pas appris \u00e0 penser et \u00e0 cultiver leur esprit critique.<\/em><\/li><li>R\u00e9ponse d\u2019Ibrahima&nbsp;: Pour faire du management, il faut deux grandes choses&nbsp;: des techniques\/outils et surtout l\u2019implexe \u00e0 savoir la production spontan\u00e9e de sensibilit\u00e9 comme le d\u00e9finit Paul Val\u00e9ry.<\/li><li>Aujourd\u2019hui, les \u00e9coles ne forment pas des managers mais des pr\u00e9pos\u00e9s au management<\/li><li>Il faut une ouverture sur toutes les disciplines dont les disciplines litt\u00e9raires&nbsp;: \u00ab&nbsp;<em>La philosophie sert \u00e0 vivre sans certitudes&nbsp;\u00bb disait <\/em>Bertrand Russell<\/li><li>&nbsp;<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li><em>Question&nbsp;: Pourquoi est-ce, au final toujours la faute d\u2019un collaborateur qui a un probl\u00e8me particulier\/personnel et jamais la faute de l\u2019organisation&nbsp;?<\/em><\/li><li>R\u00e9ponse d\u2019Ibrahima&nbsp;: c\u2019est le r\u00e9flexe courant de recourir \u00e0 ce qu\u2019il appelle le \u00ab&nbsp;traitantisme&nbsp;\u00bb. Il est toujours plus simple de traiter les individus que de traiter le travail.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p><strong>Conclusion<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Cette conf\u00e9rence aura permis un \u00e9change fructueux et passionn\u00e9 entre Ibrahima Fall et le public et lui aura donn\u00e9 l\u2019occasion de d\u00e9velopper ses th\u00e8mes et concepts de pr\u00e9dilection \u00e0 savoir les enjambeurs, le traitantisme, la phras\u00e9ologie, la micrologie des faits manag\u00e9riaux\u2026<\/p>\n\n\n\n<p>Enfin, pour conclure cette conf\u00e9rence, Ibrahima a pr\u00e9sent\u00e9 une nouvelle initiative qui lui tient \u00e0 c\u0153ur intitul\u00e9e <em>\u00ab&nbsp;Great work to play ! Le travail r\u00e9el nous concerne \u00a9<\/em>&nbsp;\u00bb, une initiative visant \u00e0 f\u00e9d\u00e9rer des organisations (<em>entreprises priv\u00e9es et organisations publiques), et des professionnels (praticiens, consultants, coachs, enseignants-chercheurs \u2026<\/em>) autour de la reconnaissance du travail r\u00e9el. Il devrait s&rsquo;exprimer plus amplement sur ce sujet dans les semaines \u00e0 venir. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Ce compte-rendu a \u00e9t\u00e9 r\u00e9dig\u00e9 par Marie-Sophie Poggi-Zambeaux, expert-conseil en recrutement &amp; marque employeur ( audit-optimisation-formation) et \u00e9ditorialiste RH. Il se veut le plus exhaustif et fid\u00e8le possible aux propos tenus par les diff\u00e9rents intervenants tout au long de la soir\u00e9e et aspire \u00e0 leur rendre au maximum justice. N\u00e9anmoins,&nbsp;\u00ab&nbsp;traduttore, traditore&nbsp;\u00bb, il comprend, par d\u00e9finition, &hellip; <\/p>\n<p class=\"link-more\"><a href=\"https:\/\/ibrahimafall.com\/?p=783\" class=\"more-link\">Continuer la lecture<span class=\"screen-reader-text\"> de &laquo;&nbsp;Compte-rendu de la conf\u00e9rence d\u00e9bat du 20 avril \u00e0 l&rsquo;INSEEC et consacr\u00e9e \u00e0 mon livre \u00ab L\u2019entreprise contre la connaissance du travail r\u00e9el ? \u00ab L\u2019humain d\u2019abord \u00bb ou le syndrome du sacrifi\u00e9 en premier \u00bb.&nbsp;&raquo;<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":784,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":true,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[2],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/783"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=783"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/783\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":788,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/783\/revisions\/788"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/784"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=783"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=783"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=783"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}