2. L\u2019approche business partner tend \u00e0 \u00ab\u00a0radicaliser\u00a0\u00bb la gestion des \u00ab\u00a0ressources humaines\u00a0\u00bb\u00a0:<\/strong> A d\u00e9faut de ne toujours pas savoir calculer le ROI de la fonction RH, une gageure hormis pour les ayatollahs de la quantophr\u00e9nie, ce qui est certain, c\u2019est qu\u2019avec cette inclinaison \u00ab business \u00bb, elle s\u2019\u00e9loigne de la connaissance des conditions du travail r\u00e9el, producteur de sant\u00e9 et donc de performance \u00e0 long terme. Arrim\u00e9e au business, la fonction RH n\u2019a jamais aussi bien port\u00e9 son nom. Elle fait du \u00ab traitement \u00bb de la \u00ab ressource \u00bb en \u00ab qualit\u00e9 \u00bb et en \u00ab quantit\u00e9 \u00bb son objectif fondamental pour \u00ab rendre service \u00bb, malgr\u00e9 l\u2019humanisme verbal affich\u00e9. D\u2019un r\u00f4le d\u2019instructeur \u00e0 charge et \u00e0 d\u00e9charge car assez loin du \u00ab th\u00e9\u00e2tre des op\u00e9rations \u00bb pour penser le pire afin de l\u2019\u00e9carter ou pour pr\u00e9parer l’avenir, la fonction RH devient un partenaire du business avec comme horizon le business, rien d\u2019autre. L\u2019approche business partner est le r\u00e9v\u00e9lateur supr\u00eame d\u2019une erreur originelle de la fonction ressources humaines consistant \u00e0 confondre le collectif de travail avec une collection d\u2019individus uniquement li\u00e9s par la profession. Une telle erreur invisibilise l\u2019essentiel des dynamiques humaines \u00e0 l\u2019\u0153uvre dans une organisation. Rien d\u2019\u00e9tonnant donc que les maux du travail prosp\u00e8rent malgr\u00e9 les rustines et autres innovations langagi\u00e8res pour colmater les br\u00e8ches.<\/p>\n\n\n\n 3. L\u2019approche business partner renforce le d\u00e9ni de la pluridimensionnalit\u00e9 du travail par un taylorisme bas\u00e9 sur l\u2019intelligence de l\u2019instant voire de l\u2019urgence<\/strong> : cette radicalisation de la rationalit\u00e9 instrumentale au plus pr\u00e8s du business, toujours par le truchement de dispositifs de gestion (processus, proc\u00e9dures, \u00e9valuations individualis\u00e9es des performances, r\u00e9f\u00e9rentiels m\u00e9tiers etc.) finit non seulement par tarir les viviers de ressources psychologiques et sociales comme dirait Yves Clot, lesquels sont n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019action collective durable en d\u00e9truisant les solidarit\u00e9s de m\u00e9tiers, mais aussi par obstruer les ressorts de la confiance et donc de la coop\u00e9ration. Au d\u00e9sengagement des salari\u00e9s, s\u2019ajoute la m\u00e9fiance, voire la d\u00e9fiance, vis-\u00e0-vis des entreprises : en 2019, la fondation am\u00e9ricaine International Republican Institute a men\u00e9 une enqu\u00eate dans 42 pays d\u00e9mocratiques qui montre, qu\u2019en moyenne, seules 41 % des personnes interrog\u00e9es font confiance aux grandes entreprises (33 % en France). Seuls 11 pays sur les 42 accordent une confiance \u00e0 hauteur de plus de 50 % aux plus grandes entreprises. Avec une telle d\u00e9fiance des salari\u00e9s vis-\u00e0-vis des entreprises, la capacit\u00e9 de ces derni\u00e8res \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer une performance durable est questionn\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n La Direction des Ressources Humaines est donc dans une impasse. D\u2019une part, l\u2019institutionnalisation de la gestion des ressources humaines a fini par occasionner ce que Yvan Illich appelait la contre-productivit\u00e9 : en l\u2019esp\u00e8ce, plus on g\u00e8re les humains comme des ressources, plus on s\u2019\u00e9loigne de la connaissance du milieu (organisation) pour soutenir un effort durable de la part des travailleurs dans de bonnes conditions (d\u00e9veloppement de soi et des autres, puissance d\u2019expansion, participation \u00e0 une \u0153uvre collective\u2026). <\/strong> A ce propos, les professionnels des ressources humaines sont tr\u00e8s r\u00e9alistes comme on le note dans l’\u00e9dition 2023 du \u00ab barom\u00e8tre sur les RH au quotidien \u00bb<\/em> qui compare, entre autres, ce que ces professionnels font par la force des choses et ce qu’ils voudraient r\u00e9ellement faire, c’est \u00e9difiant! La qualit\u00e9 emp\u00each\u00e9e n’\u00e9pargne pas non plus la fonction GRH ! <\/p>\n\n\n\n D\u2019autre part, plus on s\u2019\u00e9loigne du milieu n\u00e9cessaire au d\u00e9veloppement soutenable des individus et des collectifs de travail plus le \u00ab business \u00bb requiert que la fonction RH s\u2019approche des \u00ab op\u00e9rations \u00bb alors qu\u2019un tel rapprochement est toujours synonyme d\u2019entropie du milieu car le collectif de travail producteur de performance soutenable et de sant\u00e9 ne se prescrit pas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Cependant, la DRH n\u2019a pas d\u00e9m\u00e9rit\u00e9. Elle fait au mieux ce pourquoi elle a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e : \u00ab\u00a0g\u00e9rer les humains comme des ressources\u00a0\u00bb en essayant lorsqu’elle le peut, mettre de \u00ab\u00a0l’humanit\u00e9\u00a0\u00bb dans les rouages car elle est compos\u00e9e, sauf exception, de professionnels qui veulent bien faire. Cette gestion des ressources humaines m\u00eame agr\u00e9ment\u00e9e \u00ab\u00a0d’humanit\u00e9\u00a0\u00bb ne sort pas de la trajectoire dessin\u00e9e par les premiers th\u00e9oriciens du management (moderne), Taylor aux USA et Fayol en France, deux ing\u00e9nieurs visiblement plus \u00e0 l\u2019aise avec le monde objectif qu\u2019avec le monde social et subjectif (surtout Taylor) c\u2019est-\u00e0-dire ce qui fait la complexit\u00e9 du travail. D\u2019ailleurs Dave Ulrich, le th\u00e9oricien de l\u2019approche business partner, dans son ouvrage cit\u00e9 plus haut, a rajout\u00e9 au d\u00e9ni du r\u00e9el des anciens, le cynisme des contemporains, en assumant sans fard une certaine philosophie gestionnaire : \u00ab HR departments are not designed to provide corporate therapy or as social or health-and-happiness retreats. HR professionals must create the practices that make employees more competitive, not more comfortable \u00bb : \u00ab Les d\u00e9partements des ressources humaines ne sont pas con\u00e7us pour offrir une th\u00e9rapie d’entreprise, ni pour servir de refuge social ou de refuge de sant\u00e9 et de bonheur. Les professionnels des RH doivent concevoir des pratiques qui rendent les employ\u00e9s plus comp\u00e9titifs et pas forc\u00e9ment plus confortables ! \u00bb. C’est clair, c’est dit ! <\/p>\n\n\n\n Aujourd\u2019hui, il faut sortir de cette impasse car encombr\u00e9e de repr\u00e9sentations, la Direction des Ressources Humaines n\u2019acc\u00e8de plus que par accident au travail r\u00e9el dans les organisations. <\/p>\n\n\n\n Je pense qu\u2019il y a une alternative entre une GRH phagocyt\u00e9e par l\u2019administratif et une GRH fortement entra\u00een\u00e9e vers un r\u00f4le de \u00ab politicien \u00bb par une approche business partner<\/strong> qui fait que, comme le disait Karl Kraus, ce n\u2019est plus le but qui commande la h\u00e2te mais la h\u00e2te qui commande le but. C\u2019est pourquoi je propose de placer le travail et le soin \u00e0 son endroit au c\u0153ur de la performance des entreprises et des organisations en g\u00e9n\u00e9ral en passant d\u2019une Direction des Ressources Humaines \u00e0 une Direction du Travail (DT)<\/strong>. Ainsi, outre la gestion administrative (entr\u00e9es, sorties…) et la gestion formelle des relations sociales, la Direction du Travail aurait deux pr\u00e9rogatives centrales :<\/p>\n\n\n\n – Instituer le sujet et le collectif de travail en lieu et place de la ressource humaine<\/strong> en r\u00e9interrogeant les dispositifs d\u2019accompagnement (recrutement, formation, d\u00e9veloppement…) et en les amendant \u00e0 la lumi\u00e8re de ce repositionnement.<\/p>\n\n\n\n – Aider \u00e0 cr\u00e9er les conditions de possibilit\u00e9 de la coop\u00e9ration et s\u2019assurer que cette derni\u00e8re est effective dans l\u2019espace et dans le temps<\/strong> : la DT doit avoir un r\u00f4le de vigie pour alerter et pr\u00e9venir des risques de d\u00e9gradation des conditions de la coop\u00e9ration dans tous les compartiments de l\u2019entreprise. Ces risques peuvent \u00eatre organisationnels, structurels, humains (pratiques manag\u00e9riales) ou bien li\u00e9s au syst\u00e8me d\u2019information.<\/p>\n\n\n\n N\u00e9anmoins, soyons clairs, je ne crois ni au bon vieux temps, vous l’aurez compris, ni aux lendemains qui chantent simplement gr\u00e2ce \u00e0 la \u00ab force intrins\u00e8que des id\u00e9es vraies \u00bb, les rapports de force, les luttes de pouvoir seront encore bel et bien pr\u00e9sents. Je crois simplement \u00e0 notre capacit\u00e9 de faire du travail, de sa direction, des conditions de sa d\u00e9lib\u00e9ration, un instrument au service du d\u00e9veloppement personnel des travailleurs et de la performance. Cela exige une r\u00e9orientation quasi compl\u00e8te de la perspective que les organisations donnent au travail et \u00e0 l\u2019action collective. Les cons\u00e9quences seront fondamentales sur la mani\u00e8re de penser l\u2019entreprise, sa trajectoire, ses diff\u00e9rentes fonctions, ses principaux dispositifs de gestion des risques, les postures et l\u2019expertise des femmes et des hommes qui doivent accompagner cette transformation etc\u2026<\/p>\n\n\n\n Il est donc bien temps de se rendre compte que le v\u00e9ritable business partner, c\u2019est un travail \u00ab qui permet de mieux vivre \u00bb\u00a0 <\/strong>c\u2019est-\u00e0-dire un travail dans lequel les travailleurs se reconnaissent malgr\u00e9 les contingences du r\u00e9el car ils seront plus enclins \u00e0 donner le meilleur d\u2019eux-m\u00eames pour contribuer \u00e0 l\u2019\u0153uvre commune et in fine \u00e0 la prosp\u00e9rit\u00e9 d\u2019une nation. Au moment o\u00f9 le \u00ab\u00a0travail\u00a0\u00bb n’est plus totalement cach\u00e9 par l’emploi ou le management avec des prises de paroles fortes des pouvoirs publics notamment sur la n\u00e9cessit\u00e9 de b\u00e2tir un \u00ab\u00a0pacte de la vie au travail\u00a0\u00bb, les entreprises pourraient facilement tomber dans le \u00ab\u00a0travailwashing\u00a0\u00bb si elle ne changent que les discours et les \u00e0-c\u00f4t\u00e9s du travail. Les cons\u00e9quences seraient alors d\u00e9sastreuses en termes d’image et de cr\u00e9dibilit\u00e9. La Direction du Travail permet d’ent\u00e9riner le n\u00e9cessaire changement de paradigme et d’ancrer la qualit\u00e9 du travail au centre de la cr\u00e9ation soutenable de valeur. C’est l’instrument majeur pour animer un pacte n\u00e9cessaire sur le travail r\u00e9el<\/strong> qui va au del\u00e0 d’un simple pacte sur la vie au travail. Il y va du r\u00e9armement symbolico-pratique des entreprises pour faire face aux nombreux d\u00e9fis de l\u2019\u00e9poque (d\u00e9fis sociaux, soci\u00e9taux, technologiques, environnementaux\u2026). Saisissons cette chance\u00a0!<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Pour aller plus loin : <\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00ab L’entreprise contre la connaissance du travail r\u00e9el ? \u00ab\u00a0L’humain d’abord \u00bb ou le syndrome du sacrifi\u00e9 en premier \u00bb par Ibrahima FALL, paru en f\u00e9vrier 2023.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Les Directions des Ressources Humaines sont souvent de parfaits boucs \u00e9missaires et des victimes expiatoires d’un h\u00e9ritage qui les d\u00e9passent. Elles sont fr\u00e9quemment critiqu\u00e9es car, selon les cas, elles peuvent symboliser les \u00e9checs d\u2019un certain management ou simplement \u00eatre tenues responsables, par association, de l\u2019explosion des maux du travail. Par ailleurs, depuis des ann\u00e9es, les … <\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/ibrahimafall.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/image.png\")