En management, il n\u2019y a pas de v\u00e9rit\u00e9s absolues c\u2019est-\u00e0-dire de bonnes pratiques, \u00ab magiques \u00bb, qui permettraient de \u00ab faire bien \u00bb et de \u00ab faire le bien \u00bb partout et tout le temps quoi qu\u2019en pensent les \u00e9vang\u00e9listes et gourous des \u00ab bonnes pratiques \u00bb et quoi en disent les ouvrages dits de management. N\u00e9anmoins, on peut identifier les erreurs et les illusions en management qui m\u00e8nent inexorablement \u00e0 la d\u00e9solation des \u00eatres humains et par voie de cons\u00e9quence \u00e0 une performance non soutenable. Parmi les sources d\u2019erreurs et d\u2019illusions, on peut noter la place que prend de plus en plus la force dans le gouvernement des Hommes dans les organisations alors m\u00eame que le discours n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 aussi humanisant. Ce paradoxe est pour moi l\u2019expression d\u2019une double crise : une crise de l\u2019autorit\u00e9 et une crise du rapport au r\u00e9el.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019autorit\u00e9 est d\u00e9finie par Alexandre Koj\u00e8ve comme \u00ab la possibilit\u00e9 qu\u2019a un agent d\u2019agir sur les autres (ou sur un autre), sans que ces autres r\u00e9agissent sur lui tout en \u00e9tant capables de le faire [\u2026]. En agissant avec autorit\u00e9, l\u2019agent peut changer le donner humain sans subir de contrecoup, c\u2019est-\u00e0-dire sans changer lui-m\u00eame en fonction de son action \u00bb. L\u2019autorit\u00e9 que sous-tend Alexandre Koj\u00e8ve est une autorit\u00e9 qui repose sur la l\u00e9gitimit\u00e9. En effet, comme le pr\u00e9cise Amin Maalouf, la l\u00e9gitimit\u00e9 \u00ab est ce qui permet aux peuples et aux individus d\u2019accepter, sans contrainte excessive, l\u2019autorit\u00e9 d\u2019une institution, personnifi\u00e9e par des hommes et consid\u00e9r\u00e9e comme porteuse de valeurs partag\u00e9es \u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Nous pouvons distinguer deux types de l\u00e9gitimit\u00e9s selon Pierre Rosanvallon : d\u2019une part, la l\u00e9gitimit\u00e9 proc\u00e9durale qui correspond \u00e0 une l\u00e9gitimit\u00e9 qu\u2019il nomme d\u2019autorisation. Ainsi, dans la sph\u00e8re politique, une telle l\u00e9gitimit\u00e9 passe par l\u2019\u00e9lection. Il remarque d\u2019ailleurs que cette l\u00e9gitimit\u00e9 est de plus en plus faible car \u00ab les qualit\u00e9s requises pour passer l\u2019\u00e9preuve de cette autorisation sont de moins en moins les qualit\u00e9s requises pour gouverner \u00bb. D\u2019autre part, nous avons une seconde forme de l\u00e9gitimit\u00e9 qui tient \u00e0 des qualit\u00e9s intrins\u00e8ques. C\u2019est la l\u00e9gitimit\u00e9 substantielle : \u00ab c\u2019est le fait qu\u2019en soi-m\u00eame on repr\u00e9sente quelque chose d\u2019important \u00bb. C\u2019est la l\u00e9gitimit\u00e9 de celui qui repr\u00e9sente quelque chose qui le d\u00e9passe. Rosanvallon cite notamment le fait que jadis, les fonctionnaires \u00e9taient vus comme des repr\u00e9sentants de l\u2019universel. Dans les entreprises, idem qu\u2019en politique, ces deux l\u00e9gitimit\u00e9s n\u2019ont pas cess\u00e9 de d\u2019affaisser.<\/p>\n\n\n\n
Une crise de l\u2019autorit\u00e9<\/strong><\/p>\n\n\n\n La l\u00e9gitimit\u00e9 proc\u00e9durale en entreprise a de tout le temps repos\u00e9 sur le grade. Le grade du chef venait sanctionner sa connaissance du m\u00e9tier par le biais de l\u2019exp\u00e9rience et de l\u2019expertise. Le chef \u00e9tait donc \u00ab connect\u00e9 \u00bb au terrain et savait \u00e9couter et \u00ab sentir \u00bb le travail. Il pouvait ainsi jouer son r\u00f4le de r\u00e9gulateur du travail au sein des \u00e9quipes mais aussi de courroie de transmission et de traducteur entre ses \u00e9quipes et la hi\u00e9rarchie. Avec ce que les historiens et sociologues ont appel\u00e9 le tournant gestionnaire (\u00e0 partir des ann\u00e9es 1980), marqu\u00e9 par un renforcement de l\u2019\u00e9miettement du travail compens\u00e9 par des dispositifs de contr\u00f4le de toute nature et de gestion de la coh\u00e9rence, le chef commen\u00e7a progressivement \u00e0 d\u00e9serter le terrain, faute de temps, pour s\u2019atteler aux t\u00e2ches administratives de pilotage, de contr\u00f4le et de reporting. Il fut donc de moins en moins en capacit\u00e9 de reconnaitre le travail r\u00e9el au-del\u00e0 du travail prescrit car pour \u00ab reconnaitre, il faut connaitre \u00bb. Cette \u00ab d\u00e9sertion \u00bb du chef et son incapacit\u00e9 progressive \u00e0 statuer sur le travail r\u00e9el (d\u2019ailleurs de plus en plus de managers sont d\u00e9pourvus du vernis n\u00e9cessaire pour comprendre tant soit peu le travail qu\u2019ils supervisent) \u00e9rode son capital confiance et le d\u00e9l\u00e9gitimise inexorablement d\u2019autant plus que sans une r\u00e9elle connaissance du travail, la propension consistant \u00e0 \u00ab liquider les gens qui posent des probl\u00e8mes plut\u00f4t que les probl\u00e8mes que les gens posent \u00bb (Claude Veil) est exacerb\u00e9e car les probl\u00e8mes, soit il ne les voit plus soit il n\u2019a plus (pas) int\u00e9r\u00eat \u00e0 les voir. D\u00e8s lors, il devient psychiquement difficile pour le travailleur \u00ab de faire de son mieux \u00bb lorsqu\u2019une partie du travail visible et le travail invisible dans son enti\u00e8ret\u00e9 sont ignor\u00e9s ou mal trait\u00e9s. Le manager devenu inspecteur, ses int\u00e9r\u00eats sont de plus en plus antinomiques avec les int\u00e9r\u00eats de ses \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n Une crise du rapport au r\u00e9el<\/strong><\/p>\n\n\n\n Du moment o\u00f9 l\u2019entreprise ne se con\u00e7oit plus comme une institution mais comme un v\u00e9hicule technique permettant de minimiser les co\u00fbts et de maximiser les gains pour r\u00e9pondre aux besoins d\u2019un march\u00e9 \u00e9conomique, il est difficile d\u2019en appeler \u00e0 une l\u00e9gitimit\u00e9 substantielle, car le sens d\u2019une telle entreprise ne fait pas l\u2019unanimit\u00e9, loin s’en faut. Le vide appelant le plein, un ersatz de l\u00e9gitimit\u00e9 substantielle a fini par \u00e9merger\u00a0: le leadership. Il ne s\u2019agit pas de n\u2019importe quel leadership, c\u2019est un leadership qui s\u2019autonomise du management au grand dam du r\u00e9el comme nous le rappelle Henry Mintzberg\u00a0: \u00ab Je pense que cela a \u00e9t\u00e9 une grande erreur de s\u00e9parer le leadership du management. La cons\u00e9quence en est que l\u2019on a maintenant des leaders qui ne sont pas managers. Aussi nous avons besoin de plus de management et de le combiner avec le leadership et de surtout ne pas les s\u00e9parer\u2026<\/em> \u00bb. \u00a0Ce leadership \u00ab\u00a0autonome\u00a0\u00bb dont parle Henry Mintzberg est un leadership du r\u00e9cit, d\u2019ailleurs, une nouvelle forme (je dirais m\u00eame une nouvelle \u00ab\u00a0marque\u00a0\u00bb) de leadership est propuls\u00e9e sur le \u00ab\u00a0march\u00e9\u00a0\u00bb tous les ans\u00a0: leadership charismatique, servant leadership, leader transformationnel etc\u2026 Le d\u00e9nominateur commun de tous ces diff\u00e9rents variants de leadership est une vision romantique voire romanesque du leadership qui n\u2019a pas pour objectif d\u2019aider \u00e0 transformer le r\u00e9el mais d\u2019offrir un discours s\u00e9duisant sur un r\u00e9el fantasm\u00e9. Faire \u00e9merger une l\u00e9gitimit\u00e9 substantielle par le biais d\u2019un leadership romantique est, je crois, une impasse car le d\u00e9calage entre ce qui est prescrit et ce qui est v\u00e9cu cr\u00e9e in fine du cynisme et du d\u00e9sengagement.<\/p>\n\n\n\n La mobilisation par la peur<\/strong><\/p>\n\n\n\n Avec l\u2019affaissement des l\u00e9gitimit\u00e9s mobilisatrices (l\u00e9gitimit\u00e9 proc\u00e9durale et l\u00e9gitimit\u00e9 substantielle), la seule l\u00e9gitimit\u00e9 d\u2019appoint et \u00ab utilisable \u00bb hic et nunc, c\u2019est la l\u00e9gitimit\u00e9 du droit qui est souvent le paravent de l\u2019autorit\u00e9 de la force. Comme le dit Bernard Charbonneau, l\u2019autorit\u00e9 de la force, c\u2019est l\u2019autorit\u00e9 du fouet qui \u00ab p\u00e9n\u00e8tre en nous par les fissures du c\u0153ur \u00bb. Le caract\u00e8re mobilisateur de la peur fait le reste. La peur devient donc de plus en plus le moteur de l\u2019action collective nonobstant le discours ambiant sur le sens au travail. Faute de se reconnaitre dans son travail, on reconnait la n\u00e9cessit\u00e9 de travailler pour ne pas mourir. D\u00e8s lors, on ne travaille plus pour vivre mais pour retarder sa mort. C\u2019est ce que la philosophe Simone Weil nommait \u00e0 juste titre l\u2019esclavage. Le management par la peur qui tire sa source du sacro-saint lien de subordination, ne s\u2019enquiquine ni d\u2019\u00e9thique ni de morale du moment o\u00f9 c\u2019est l\u00e9gal ou que les actions ont l\u2019apparence de la l\u00e9galit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n Du cot\u00e9 des travailleurs, la dissimulation peut vite devenir la norme au d\u00e9triment d\u2019une certaine transparence qui permet d\u2019anticiper des dysfonctionnements ou des probl\u00e8mes \u00e0 venir. Lorsque la confiance n\u2019existe pas ou plus, chacun se prot\u00e8ge comme il peut. La strat\u00e9gie de couverture par les courriels est un cas d\u2019\u00e9cole avec ce que les anglosaxons appellent la strat\u00e9gie \u00ab Cover Your Ass (CYA) \u00bb (se couvrir les fesses). Qui n\u2019a jamais re\u00e7u un email dans lequel l\u2019auteur prend en t\u00e9moin des personnes qui dans un fonctionnement bas\u00e9 sur la confiance, ne devraient pas jouer les arbitres ? D\u2019ailleurs, dans certaines organisations, tout se passe comme si l\u2019humiliation et la bassesse d\u2019esprit, \u00ab digitalis\u00e9es \u00bb par emails, semblaient ne plus poser de probl\u00e8mes \u00e0 grand monde du moment o\u00f9 l\u2019objectif de faire savoir est atteint. Outre la d\u00e9fiance que ces emails illustrent et engendrent, ils repr\u00e9sentent, pour les uns et pour les autres, du temps de travail peu productif ou du moins, du temps de travail \u00e0 produire de la d\u00e9fiance. Nous sommes donc loin d\u2019\u00eatre dans les pr\u00e9dispositions qui font \u00e9merger une intelligence collective.<\/p>\n\n\n\n Le gap de Simone<\/strong><\/p>\n\n\n\n On pourra discuter longtemps sur les maux d\u2019un certain management et de certaines entreprises, cependant la d\u00e9fiance enkyst\u00e9e dans les organisations, cons\u00e9quence d\u2019une crise de l\u2019autorit\u00e9 et d\u2019une crise du rapport au r\u00e9el, perdurera aussi longtemps qu\u2019un nouveau pacte social en entreprise, marqu\u00e9 par le saut d\u2019un partage de la souverainet\u00e9 manag\u00e9riale, n\u2019aura pas vu le jour. En effet, la confiance, ne se d\u00e9cr\u00e8te pas, elle s\u2019institue. Comme le disait Siey\u00e8s, le pouvoir vient d\u2019en haut et la confiance vient d\u2019en bas.<\/p>\n\n\n\n En attendant une politique nouvelle de l\u2019entreprise, nous pouvons concr\u00e8tement travailler \u00e0 ce que j’appelle un leadership transpassible, un leadership du concret qui cr\u00e9e des possibilit\u00e9s de d\u00e9veloppement des travailleurs au contact du r\u00e9el . Le leadership transpassible est un leadership qui renoue avec le management car ancr\u00e9 dans le r\u00e9el du travail et \u00e0 m\u00eame de cr\u00e9er un environnement capacitant pour les travailleurs. C’est le gage d\u2019une l\u00e9gitimit\u00e9 n\u00e9goci\u00e9e, qui part du postulat que le r\u00e9el n\u2019est pas d\u2019abord possible (Henri Maldiney). Ainsi, le leader transpassible, de par sa connaissance de ce que \u00ab travailler \u00bb veut dire, il r\u00e9siste au f\u00e9tichisme des outils techniques (la transformation, si elle est technique, c\u2019est une technique humaine et sociale m\u00eame si elle a souvent besoin \u00ab d\u2019ing\u00e9nieurs \u00bb lorsqu\u2019elle est sous-tendue par des outils technologiques), prend au s\u00e9rieux son r\u00f4le d\u2019instituant de l\u2019environnement capacitant qui va au-del\u00e0 d\u2019une simple prise en compte des ressources humaines, techniques et financi\u00e8res, rompt avec la croyance au \u00ab grand homme \u00bb et ses cons\u00e9quences d\u00e9sastreuses sur l\u2019action collective c\u2019est-\u00e0-dire la s\u00e9paration stricte entre conception et ex\u00e9cution, le leader et les \u00ab autres \u00bb, ceux qui portent la vison et ceux qui sont sens\u00e9s la \u00ab r\u00e9aliser \u00bb, ceux qui pensent et ceux qui agissent etc\u2026.<\/p>\n\n\n\n Le leader transpassible est ainsi \u00e0 m\u00eame de combler ou au moins de minimiser ce que je nomme le gap de Simone en r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la philosophe Simone Weil et sa c\u00e9l\u00e8bre phrase : \u00ab On est tr\u00e8s mal plac\u00e9 en haut pour se rendre compte et en bas pour agir \u00bb car je suis d\u2019accord avec elle pour dire que d\u2019une certaine mani\u00e8re, ce d\u00e9calage est \u00ab une des causes essentielles du malheur humain \u00bb y compris donc en entreprise.<\/p>\n\n\n\n Sous ce r\u00e9gime de leadership, le leader n\u2019est plus simplement intro-d\u00e9termin\u00e9 en s\u2019appuyant uniquement sur ses qualit\u00e9s intrins\u00e8ques mais il est aussi extro-d\u00e9termin\u00e9 par sa connaissance des conditions de possibilit\u00e9 d\u2019un environnement capacitant. C\u2019est un leadership qui s\u2019adosse aux savoirs disponibles par le truchement des sciences du travail et des autres sciences pouvant avoir comme objet d’\u00e9tude l\u2019action collective (l\u2019ergonomie, la clinique du travail, la sociologie du travail etc\u2026) car les hommes ne sont ni des arbres ni des lapins pour reprendre la fameuse phrase de Georges Canguilhem malgr\u00e9 la victoire id\u00e9ologique, \u00e0 la Pyrrhus, de la rationalit\u00e9 instrumentale. <\/p>\n\n\n\n Le leadership transpassible, par l’institutionnalisation d’une l\u00e9gitimit\u00e9 n\u00e9goci\u00e9e, gage d’une entreprise humainement rentable aussi bien \u00e0 court et \u00e0 long terme , sera toujours moins exaltant, moins chevaleresque que le leadership romanesque, de surplomb car le r\u00e9el est \u00e9troit, inconfortable et comme nous l’avons appris de Jacques Bouveresse, la v\u00e9rit\u00e9 bien qu\u2019ayant de l\u2019honneur, c\u2019est \u00e0 la fausset\u00e9 que revient toujours les honneurs.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" En management, il n\u2019y a pas de v\u00e9rit\u00e9s absolues c\u2019est-\u00e0-dire de bonnes pratiques, \u00ab magiques \u00bb, qui permettraient de \u00ab faire bien \u00bb et de \u00ab faire le bien \u00bb partout et tout le temps quoi qu\u2019en pensent les \u00e9vang\u00e9listes et gourous des \u00ab bonnes pratiques \u00bb et quoi en disent les ouvrages dits de management. 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