\u00ab C\u2019est une exp\u00e9rience \u00e9ternelle que tout homme qui a du pouvoir est port\u00e9 \u00e0 en abuser \u00bb disait Montesquieu dans \u00ab De l\u2019esprits des lois \u00bb. Ce constat \u00e9clair\u00e9 sur la nature humaine est une des manifestations de la pl\u00e9onexie c\u2019est-\u00e0-dire le fait de vouloir toujours plus que sa part. Dans l\u2019entreprise, vouloir plus que sa part et son corollaire, se penser plus indispensable qu\u2019on ne devrait et d\u00e8s lors, se croire l\u00e9gitime pour d\u00e9cider pour les autres voire r\u00e9genter leur vie au travail, c\u2019est ce que j\u2019appelle la pl\u00e9onexie organisationnelle. En effet, toute personne en entreprise, dans une position de pouvoir ou qui se per\u00e7oit comme telle, est port\u00e9e \u00e0 en abuser soit pour d\u00e9cider pour les autres soit pour faire \u00e0 la place des autres.<\/p>\n\n\n\n
Une telle attitude est un poison pour toute organisation car elle d\u00e9truit les liens sociaux et in fine la performance en installant une dysharmonie sociale. La pl\u00e9onexie organisationnelle \u00f4te au travailleur qui en est affect\u00e9 sa portion de l\u00e9gitimit\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 laquelle il assure son d\u00e9veloppement tout en assurant le d\u00e9veloppement du collectif. C\u2019est le fossoyeur de la zone proximale de d\u00e9veloppement (Lev Vygotski) et par voie de cons\u00e9quence, de la confiance que les individus ont d\u2019eux-m\u00eames et de leur contribution \u00e0 l\u2019\u0153uvre commune.<\/p>\n\n\n\n
La pl\u00e9onexie organisationnelle exprime une tyrannie de l\u2019\u00e9go, laquelle est constitutive de l\u2019intelligence de rapt. Elle a longtemps \u00e9t\u00e9 voulue et cultiv\u00e9e chez les travailleurs car elle \u00e9tait vue comme le moteur du d\u00e9passement de soi et de la qu\u00eate perp\u00e9tuelle de performance sans se poser la question du prix \u00e0 payer. Le prix \u00e0 payer, c\u2019est un environnement de travail qui ne tient qu\u2019artificiellement que gr\u00e2ce aux artefacts de la coordination. En effet, aucune coop\u00e9ration n\u2019est possible dans un univers o\u00f9 la pl\u00e9onexie r\u00e8gne en maitre car les conditions de la confiance n\u2019y sont jamais r\u00e9unies.<\/p>\n\n\n\n
Malgr\u00e9 sa nocivit\u00e9 et le r\u00e9gime d\u2019empoisonnement qu\u2019elle institue chez ceux qui en subissent les cons\u00e9quences, la pl\u00e9onexie organisationnelle demeure un impens\u00e9 dans les entreprises.<\/p>\n\n\n\n
Alors qu\u2019il existe des plans de lutte contre les risques psycho-sociaux, il n\u2019y a pas de plan de lutte contre la pl\u00e9onexie organisationnelle alors qu\u2019elle est souvent une des causes premi\u00e8res de ces risques psycho-sociaux. En effet, la pl\u00e9onexie peut \u00eatre verticale ; dans ce cas, elle est incarn\u00e9e par un manager \u00ab omniscient \u00bb et \u00ab omnipotent \u00bb dop\u00e9 au sacro-saint privil\u00e8ge d\u2019avoir des subordonn\u00e9s (cf. lien de subordination dans le contrat de travail) et r\u00e9fractaire au travail r\u00e9el c\u2019est-\u00e0-dire \u00e0 tout impr\u00e9vu. La pl\u00e9onexie cr\u00e9e d\u00e8s lors une s\u00e9paration de fait entre conception et ex\u00e9cution et donc une incapacit\u00e9 pour ceux qui la subissent de se reconnaitre dans ce qu\u2019ils font et donc dans ce qu\u2019ils sont. Elle cr\u00e9e une ob\u00e9issance non par autorit\u00e9 mais par violence symbolique. C\u2019est une ob\u00e9issance qui asservit. On le sait depuis au moins Simone Weil, la philosophe que \u00ab celui qui ob\u00e9it, celui dont la parole d\u2019autrui d\u00e9termine les mouvements, les peines et les plaisirs, se sent inf\u00e9rieur non par accident, mais par nature. \u00c0 l\u2019autre bout de l\u2019\u00e9chelle sociale, on se sent de m\u00eame sup\u00e9rieur et ces deux illusions se renforcent l\u2019une et l\u2019autre \u00bb. On cr\u00e9e symboliquement et factuellement une soci\u00e9t\u00e9 de castes, une caste sup\u00e9rieure qui sait tout, veut tout penser et d\u00e9cider de tout et une caste inf\u00e9rieure qui vit contre un mur car n\u2019\u00e9tant jamais \u00e0 l\u2019origine des choses ou au moins une partie des choses : c\u2019est la vie des chiens comme disait Camus.<\/p>\n\n\n\n
Lorsque la pl\u00e9onexie est horizontale c\u2019est-\u00e0-dire entre coll\u00e8gues de m\u00eame niveau hi\u00e9rarchique, elle est soutenue par la concurrence entre pairs, par des techniques de motivation compl\u00e8tement d\u00e9lirantes ou par simplement le z\u00e8le de personnages \u00ab as if \u00bb ou incapables d\u2019empathie envers l\u2019autre. Une telle pl\u00e9onexie d\u00e9tricote le sens commun essentiel au travail d\u00e9ontique pour mobiliser les \u00e9nergies autour d\u2019un ouvrage commun. Les travailleurs sont d\u00e8s lors \u00e9loign\u00e9s les uns des autres ; ainsi, il ne peut y avoir de collectif de travail ni de travail producteur de sant\u00e9. Le travail qui est par essence une exigence sur une existence dans un collectif devient un fardeau qu\u2019on porte tout seul. Ce n\u2019est plus du travail mais de l\u2019emploi. Les cons\u00e9quences sont bien s\u00fbr psychologiques et sociales mais aussi \u00e9conomiques car aucune performance ne peut \u00eatre durable et saine sans collectif de travail.<\/p>\n\n\n\n
Les ravages de la pl\u00e9onexie organisationnelle sont donc bien r\u00e9els. La victoire de la logique gestionnaire sur toute autre lecture de l\u2019organisation ne facilite pas une telle prise de conscience alors que ses cons\u00e9quences sont lourdes : elle implique une transformation radicale des rapports sociaux au sein de l\u2019entreprise en positionnant l\u2019oppression psychique et sociale comme ersatz de la coop\u00e9ration. L\u2019oppression peut \u00eatre extr\u00eamement efficace pour l\u2019action \u00e0 court terme, jamais \u00e0 long terme dans le sens o\u00f9, elle permet certes de minimiser les co\u00fbts de transactions mais elle r\u00e9duit le faire-ensemble \u00e0 sa plus petite expression : produire. Produire, ce n\u2019est pas travailler. Travailler ne sera jamais produire. L\u2019oppression est un crime contre la puissance d\u2019expansion de l\u2019Homme: c\u2019est donc une impasse gestionnaire. C\u2019est toujours une victoire \u00e0 la Pyrrhus.<\/p>\n\n\n\n
Reformer les entreprises et le management, passer du transformisme \u00e0 la transformation, c\u2019est \u00eatre capable, entre autres, de penser les m\u00e9canismes et les processus gestionnaires qui permettent d\u2019\u00e9viter qu\u2019une forme d\u00e9termin\u00e9e d\u2019oppression induite par la pl\u00e9onexie soit remplac\u00e9e par une autre. Il ne s\u2019agit donc pas de traiter les manifestations de la pl\u00e9onexie organisationnelle mais de s\u2019attaquer aux causes premi\u00e8res ou du moins, aux conditions qui la rendent possible. Pour cela, il est indispensable d\u2019agir au moins sur quatre typologies d\u2019actions qui repr\u00e9sentent autant de contre-pouvoirs pour minimiser la tendance quasi-naturelle \u00e0 la pl\u00e9onexie; il s\u2019agit, comme le conseillait Montesquieu, pour se pr\u00e9munir des abus de pouvoir, de faire de sorte que \u201cpar la disposition des choses\u201d, \u201cle pouvoir arr\u00eate le pouvoir\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Penser le travail en dehors du lien de subordination<\/strong> : les salari\u00e9s acceptent un lien de subordination par le contrat de travail (tout salari\u00e9 a un devoir d\u2019ob\u00e9issance envers ses sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques) mais chose \u00e9tonnante, l\u2019article L 1121-1 du code du travail stipule que \u00ab Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libert\u00e9s individuelles et collectives des restrictions qui ne seraient pas justifi\u00e9es par la nature de la t\u00e2che \u00e0 accomplir ni proportionn\u00e9es au but recherch\u00e9 \u00bb. L\u2019Homme n\u2019est donc pas un bien meuble lorsqu\u2019il rentre dans l\u2019entreprise. Il garde sa dignit\u00e9 et ses droits fondamentaux. C\u2019est du moins la th\u00e9orie, en r\u00e9alit\u00e9, en plus du quadrillage panoptique par les proc\u00e9dures, il est plac\u00e9 dans un \u00e9tat de n\u00e9ot\u00e9nie par le \u00ab pl\u00e9onexe \u00bb qui s\u2019estime l\u00e9gitime pour penser et d\u00e9cider pour lui. Ainsi, comme le dit un adage s\u00e9n\u00e9galais, un homme \u00e0 terre qu\u2019on tire par les jambes ne choisit pas par o\u00f9 passe sa t\u00eate : on ne peut coop\u00e9rer qu\u2019entre \u00e9gaux en dignit\u00e9 et cela n\u2019entrave en rien l\u2019autorit\u00e9 et la l\u00e9gitimit\u00e9 des uns et des autres ; Il est donc difficile de concevoir un management inclusif sans mettre en \u0153uvre les conditions n\u00e9cessaires au consentement libre et \u00e9clair\u00e9. Cela passe non pas par la force m\u00eame si cette derni\u00e8re peut \u00eatre juridiquement l\u00e9gitime (l\u00e9gitimit\u00e9 formelle) mais par la d\u00e9lib\u00e9ration entre \u00e9gaux (l\u00e9gitimit\u00e9 sociale). D\u00e8s lors, ne pas d\u00e9battre sur le lien de subordination et ses effets organisationnels concrets, c\u2019est assur\u00e9ment ne pas traiter une des causes premi\u00e8res de la pl\u00e9onexie.<\/p>\n\n\n\n Faire du manager un m\u00e9nageur<\/strong> : Au-del\u00e0 des discours sur le management bienveillant, le manager est souvent positionn\u00e9 et v\u00e9cu comme un chef. D\u2019ailleurs, c\u2019est celui qui d\u00e9cide et qui mesure la performance individuelle des membres de son \u00e9quipe. Il est rarement choisi pour ses comp\u00e9tences humaines, sociales de direction des hommes mais pour son expertise technique ou parce qu\u2019il a le grade. Personne n\u2019oserait donner la direction d\u2019un site nucl\u00e9aire \u00e0 un ignare qui ne connait rien \u00e0 l\u2019ing\u00e9nierie nucl\u00e9aire. Qui confiera sa comptabilit\u00e9 \u00e0 quelqu\u2019un incapable de faire le distinguo entre l\u2019actif et le passif ? Pourquoi confie-t-on des \u00e9quipes \u00e0 des individus qui ne connaissent en rien le gouvernement des hommes ? Cela reste une \u00e9nigme pour moi, \u00e0 moins de penser que l\u2019Homme est une ressource comme le sont les mati\u00e8res premi\u00e8res. Il est donc indispensable d\u2019acter le fait que tout le monde ne peut pas \u00eatre manager car la responsabilit\u00e9 d\u2019un manager, un vrai, est comparable sous certains aspects \u00e0 la responsabilit\u00e9 d\u2019un m\u00e9decin notamment sur la n\u00e9cessit\u00e9 de veiller au bien \u00eatre psychique et physique des personnes dont ils ont la responsabilit\u00e9. Ce sont tous les deux des m\u00e9nageurs. M\u00e9nager, c\u2019est pr\u00e9serv\u00e9 du dommage selon le littr\u00e9 ; M\u00e9nager quelqu\u2019un, c\u2019est user mod\u00e9r\u00e9ment des avantages qu\u2019on peut avoir sur lui. M\u00e9nager, c\u2019est pr\u00e9f\u00e9rer le traitement horticole au traitement pastoral de l\u2019Homme (Andr\u00e9-Georges Haudricourt) : l\u2019\u00e9leveur m\u00e8ne son troupeau de moutons en usant de la force (le b\u00e2ton, les chiens) tandis que le jardinier cultive les plantes, fertilise la terre, irrigue ; il n\u2019impose pas de voie de d\u00e9veloppement mais se contente de contrer certaines voies. La tentation pl\u00e9on\u00e9xique est ainsi limit\u00e9e par la recherche d\u2019une harmonie entre les moyens et les fins. <\/p>\n\n\n\n S\u2019appuyer sur une nouvelle fonction incarn\u00e9e par le managementiste<\/strong> : le managementiste est au management ce que l\u2019\u00e9conomiste est \u00e0 l\u2019\u00e9conomie. Il a pour r\u00f4le d\u2019incarner la doctrine manag\u00e9riale et de s\u2019assurer de l\u2019alignement des d\u00e9marches manag\u00e9riales aux besoins des transformations, garantir la r\u00e9ceptivit\u00e9 sociale et lutter contre le mille-feuille prescriptif. C\u2019est un garde-fou contre la pl\u00e9onexie organisationnelle. Il a pour objectif d\u2019aider \u00e0 ancrer les syst\u00e8mes de management de l\u2019entreprise dans le r\u00e9el, en veillant \u00e0 leur caract\u00e8re coop\u00e9ratif et \u00e0 leur soutenabilit\u00e9 dans le temps et dans l\u2019espace. Son r\u00f4le ne se confond pas avec le r\u00f4le de manager. Il est le garant de la r\u00e9ceptivit\u00e9 sociale et dans cette optique, il mobilise et met \u00e0 disposition l\u2019ensemble des moyens n\u00e9cessaires pour faire \u00e9merger les conditions de possibilit\u00e9 de la coop\u00e9ration. C\u2019est le gardien de l\u2019entreprise contre la pl\u00e9onexie organisationnelle.<\/p>\n\n\n\n Ouvrir les comit\u00e9s de direction au dialogue avec les salari\u00e9s<\/strong> : En attendant la mise en \u0153uvre d\u2019un bicam\u00e9risme \u00e9conomique port\u00e9 par Isabelle ferreras avec \u00ab une Chambre des repr\u00e9sentants des apporteurs en capital, une Chambre des repr\u00e9sentants des investisseurs en travail, un gouvernement responsable devant les deux Chambres \u00bb, il me semble \u00e9vident qu\u2019une voix interm\u00e9diaire consiste \u00e0 faire entrer (par roulement) des repr\u00e9sentants des salari\u00e9s dans les comit\u00e9s de direction. Le travail ne peut se penser sans les travailleurs. Permettre \u00e0 des ouvriers, des agents de direction ou toute autre cat\u00e9gorie professionnelle de si\u00e9ger ponctuellement au sein des comit\u00e9s de direction, c\u2019est d\u2019une part rapprocher les d\u00e9cisions du terrain, d\u2019autre part, rapprocher ceux qui s\u2019approprient le travail (souvent dans les deux sens du terme) par le truchement des indicateurs avec ceux qui se \u00ab corpsproprient \u00bb le travail au quotidien. On passerait ainsi des \u00ab shadow comex \u00bb qui sont bien souvent des gadgets de communication \u00e0 des comit\u00e9s de direction v\u00e9ritablement inclusifs m\u00eame s\u2019il faudra inventer des m\u00e9canismes juridiques pour prot\u00e9ger la libert\u00e9 d\u2019analyse, de parole et de d\u00e9cision de ces salari\u00e9s. Un comit\u00e9 de direction inclusif peut forger un commerce de la consid\u00e9ration et ainsi aider \u00e0 lutter contre la pl\u00e9onexie verticale.<\/p>\n\n\n\n Penser la pl\u00e9onexie organisationnelle, c\u2019est donc penser un des moteurs invisibles de la dysharmonie du corps social de l\u2019entreprise et de l\u2019oppression gestionnaire. L\u2019insoutenabilit\u00e9 du mod\u00e8le mainstream de gestion et de management des entreprises a fait na\u00eetre beaucoup d\u2019espoir quant \u00e0 une refondation des entreprises coupl\u00e9e d\u2019une r\u00e9forme du management. Pour \u00e9viter que la montagne n\u2019accouche d\u2019une souris, vous aurez compris que le rafistolage par le biais d\u2019innovations manag\u00e9riales incr\u00e9mentales ne suffira pas. Il est n\u00e9cessaire de reconstruire l\u2019\u00e9pist\u00e9m\u00e8 de l\u2019entreprise et les syst\u00e8mes de repr\u00e9sentation notamment la n\u00e9cessit\u00e9 de passer du pouvoir de la force \u00e0 la force civilisatrice de la limite. C\u2019est ainsi que l\u2019entreprise (re)deviendra un lieu de socialisation \u00e0 d\u00e9faut d\u2019\u00eatre un lieu d\u2019apprentissage et de pratique de la d\u00e9mocratie.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00ab C\u2019est une exp\u00e9rience \u00e9ternelle que tout homme qui a du pouvoir est port\u00e9 \u00e0 en abuser \u00bb disait Montesquieu dans \u00ab De l\u2019esprits des lois \u00bb. Ce constat \u00e9clair\u00e9 sur la nature humaine est une des manifestations de la pl\u00e9onexie c\u2019est-\u00e0-dire le fait de vouloir toujours plus que sa part. Dans l\u2019entreprise, vouloir plus … <\/p>\n