Article publi\u00e9 dans La Tribune https:\/\/www.latribune.fr\/opinions\/tribunes\/vers-un-management-convivialiste-624798.html<\/p>\n\n\n\n
A l’image de l’\u00e9duction nationale dont les pr\u00e9rogatives connaissent une augmentation exponentielle ces derni\u00e8res ann\u00e9es (instruction, \u00e9ducation, formation aux premiers secours, s\u00e9curit\u00e9 routi\u00e8re…), le manager est devenu le factotum de la gestion des entreprises, en prise directe avec les bouleversements, les changements fulgurants de l’\u00e9cosyst\u00e8me entrepreneurial. Originellement charg\u00e9 de l’exploitation\/exploration des ressources de l’entreprise dans l’objectif de maintenir ou d’am\u00e9liorer un avantage concurrentiel durable, le manager est aujourd’hui appel\u00e9 \u00e0 coupler cette expertise avec de r\u00e9elles comp\u00e9tences en coaching. Il s’agit l\u00e0 d’un profond changement de paradigme car le r\u00f4le de manager et de coach semblent antinomiques de prima bord.<\/p>\n\n\n\n
Le manager-coach sera-t-il le nouveau \u00ab PCDF \u00bb \u00ab pauvre con du front \u00bb du 21\u00e8me si\u00e8cle (argot de la grande guerre pour d\u00e9signer les fantassins en premi\u00e8re ligne dans les tranch\u00e9es qui ont pay\u00e9 un lourd tribut) ou au contraire sera-t-il le messie organisationnel, catalyseur d’une performance soutenable et respectueuse des singularit\u00e9s ? Nous essayerons dans les lignes qui suivent d’analyser les conditions de possibilit\u00e9s expliquant l’\u00e9mergence du concept de manager-coach avant d’en faire l’instruction dans un d\u00e9bat plus large, celui de la gouvernance des entreprises modernes et la place pr\u00e9pond\u00e9rante du financier et du mesurable.<\/p>\n\n\n\n
Au cours du 20ieme si\u00e8cle, se sont succ\u00e9d\u00e9es mais aussi fortement imbriqu\u00e9es dans l’entreprise, concernant la mise en action des individus, deux grandes philosophies gestionnaires : une gestion m\u00e9caniste et une gestion hom\u00e9ostatique des individus.<\/p>\n\n\n\n
La gestion m\u00e9caniste des individus est un des piliers du syst\u00e8me taylorien. Il s’agit d’une s\u00e9paration nette entre concepteurs et ex\u00e9cutants, entre ce qui pensent et ceux qui agissent (division verticale du travail). Cette sp\u00e9cialisation verticale s’accompagne d’une division horizontale des t\u00e2ches. Friedmann dans son c\u00e9l\u00e8bre ouvrage de 1956 qualifia \u00e0 juste titre cette division horizontale du travail de \u00ab travail en miettes \u00bb. En effet, les t\u00e2ches sont parcellis\u00e9es, chaque op\u00e9rateur \u00e9tant responsable d’une t\u00e2che \u00e9l\u00e9mentaire simple afin de d\u00e9velopper les reflexes permettant de gagner du temps. Le travail en miettes est abrutissant comme le reconnait Taylor : \u00ab Mais maintenant il nous faut dire que l’une des premi\u00e8res caract\u00e9ristiques d’un homme qui est capable de faire le m\u00e9tier de manutentionnaire de gueuses de fonte est qu’il est si peu intelligent et si flegmatique qu’on peut le comparer, en ce qui concerne son attitude mentale, plut\u00f4t \u00e0 un boeuf qu’\u00e0 toute autre chose. L’homme qui a un esprit vif et intelligent est, pour cette raison m\u00eame, inapte \u00e0 exercer ce m\u00e9tier en raison de la terrible monotonie d’une t\u00e2che de ce genre<\/em> \u00bb. Ainsi, la seule incitation pour faire un tel travail est l’argent. La r\u00e9mun\u00e9ration se fera donc au rendement en fonction du temps de travail, le fameux syst\u00e8me des boni.<\/p>\n\n\n\n La gestion m\u00e9caniste implique un mode de management non unifi\u00e9 avec une multiplication des chefs par ouvrier pour chaque action sp\u00e9cialis\u00e9e. L’outil fondamental de management demeure le chronom\u00e8tre. L’ouvrier est impact\u00e9 dans sa chair car aucune possibilit\u00e9 de cr\u00e9ation ne lui est donn\u00e9e. Il devient un instrument anim\u00e9 (Aristote), un corps sans esprit. Simone Weil (1909-1943), philosophe et r\u00e9sistante (\u00e0 ne pas confondre avec la ministre de la Ve R\u00e9publique), dans une correspondance avec son amie Albertine Th\u00e9venon d\u00e9crit prodigieusement cette abime en relatant son immersion comme ouvri\u00e8re notamment chez Renault (nous sommes dans les ann\u00e9es 30) \u00ab …<\/em> Il y a deux facteurs, dans cet esclavage : la vitesse et les ordres. La vitesse : pour \u00ab y arriver \u00bb il faut r\u00e9p\u00e9ter mouvement apr\u00e8s mouvement \u00e0 une cadence qui, \u00e9tant plus rapide que la pens\u00e9e, interdit de laisser cours non seulement \u00e0 la r\u00e9flexion, mais m\u00eame \u00e0 la r\u00eaverie. Il faut, en se mettant devant sa machine, tuer son \u00e2me pour 8 heures par jour, sa pens\u00e9e, ses sentiments, tout. Est-on irrit\u00e9, triste ou d\u00e9go\u00fbt\u00e9, il faut ravaler, refouler tout au fond de soi, irritation, tristesse ou d\u00e9go\u00fbt : ils ralentiraient la cadence…. <\/em>\u00bb.<\/p>\n\n\n\n Cette philosophie gestionnaire a atteint son apog\u00e9e progressivement dans tous les pays industrialis\u00e9s avant de conna\u00eetre une crise (non pas une disparition) \u00e0 partir des ann\u00e9es 60, crise d\u00fbe \u00e0 plusieurs facteurs : une \u00e9volution socioculturelle (d\u00e9sormais les consommateurs veulent se diff\u00e9rencier, le sp\u00e9cifique est appel\u00e9 \u00e0 remplacer le standard), l’\u00e9mergence de conflits salari\u00e9s mais surtout le d\u00e9veloppement de l’informatique comme nouveau syst\u00e8me technique (Benjamin Coriat) apr\u00e8s la machine \u00e0 vapeur.<\/p>\n\n\n\n L’av\u00e8nement de l’informatique va aller de pair avec le d\u00e9veloppement d’une philosophie gestionnaire hom\u00e9ostatique c’est-\u00e0-dire l’injonction du syst\u00e8me \u00e0 maintenir un fonctionnement en d\u00e9pit des contraintes int\u00e9rieures et ext\u00e9rieures (Alain Supiot). Comme l’illustre bien Alain Supiot, dans le syst\u00e8me taylorien, l’homme devait \u00ab d\u00e9brancher son cerveau \u00bb \u00e0 l’entr\u00e9e de l’usine. Avec la gestion hom\u00e9ostatique, il n’est plus question de \u00ab d\u00e9brancher son cerveau \u00bb mais au contraire, de toujours rester en tension pour maintenir et\/ou augmenter ses performances dans un environnement changeant et complexe.<\/p>\n\n\n\n Ainsi, l’une des cons\u00e9quences est l’effacement progressif des fronti\u00e8res entre la vie personnelle et la vie professionnelle et une disparation progressive de l’individu au profit du groupe sous l’impulsion des rites, des mythes et de la culture d’entreprise comme le remarquaient d\u00e9j\u00e0 Aubert et Gaulejac en 1991 dans leur ouvrage \u00ab le co\u00fbt de l’excellence \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Parall\u00e8lement, le gouvernement laisse la place \u00e0 la gouvernance c’est-\u00e0-dire une identification des gouvernants et des gouvern\u00e9s \u00e0 une \u00ab a-localisation \u00bb du syst\u00e8me de gouvernement c’est-\u00e0-dire selon Jan Kooiman \u00ab le mod\u00e8le, ou la structure, qui \u00e9merge dans un syst\u00e8me socio-politique en tant que r\u00e9sultat commun de l’interaction de tous les acteurs en pr\u00e9sence. Ce mod\u00e8le ne peut \u00eatre r\u00e9duit \u00e0 un seul acteur ou \u00e0 un groupe d’acteurs en particulier<\/em> \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Les impulsions autrefois localis\u00e9es (le chef\/le patron) \u00e9manent d\u00e9sormais aussi du march\u00e9 et d’acteurs multiples dont il faut d\u00e9coder les r\u00e9actions voire les anticiper pour concevoir et vendre des produits et services de qualit\u00e9 dans un th\u00e9\u00e2tre d’action en perp\u00e9tuelle tension.<\/p>\n\n\n\n Normal donc que la philosophie gestionnaire hom\u00e9ostatique se nourrisse d’un engagement total de l’\u00eatre du salari\u00e9, un don de soi au service de l’accomplissement des objectifs de l’entreprise. Le \u00ab Game \u00bb prend irr\u00e9versiblement le pouvoir sur le \u00ab Playing \u00bb (Winnicott). D’ailleurs, sur le plan de la m\u00e9decine du travail, les souffrances physiques laissent progressivement place aux souffrances psychiques et psychologiques car \u00e9videmment \u00ab se cacher est un plaisir, mais ne pas \u00eatre trouv\u00e9 est une catastrophe \u00bb (Winnicott).<\/p>\n\n\n\n Dans un tel contexte, le manager, pour \u00eatre efficace, ne peut plus juste s’atteler \u00e0 la gestion des processus et \u00e0 la gestion des rythmes. Le \u00ab facteur humain \u00bb devient un enjeu qu’il faut comprendre et appr\u00e9hender pour favoriser une action encore plus efficace et si possible, sans erreurs. En effet, alors que les instruments techniques sont de plus en plus fiables, l’homme reste infiniment variable et instable (Dante) et demeure donc une source d’erreurs ; Certains le voit m\u00eame comme un frein au \u00ab progr\u00e8s \u00bb ou pire, comme \u00e9tant obsol\u00e8te (Gunther Anders).<\/p>\n\n\n\n Le chef \u00ab chronom\u00e8tre \u00bb doit donc c\u00e9der la place au manager-coach sens\u00e9 mettre de l’huile dans les rouages de l’\u00e2me.<\/p>\n\n\n\n Nous \u00e9viterons de nous aventurer dans les m\u00e9andres des d\u00e9finitions du coaching, il y a autant d’\u00e9coles de pens\u00e9e que de d\u00e9finitions du coaching. Il nous semble n\u00e9anmoins \u00e9vident de mettre en exergue l’objectif central du coaching qui est d’emmener le coach\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper son potentiel tout comme son \u00e9panouissement et son autonomisation. C’est une sorte de dialectique entre objectifs et moyens disponibles et l’essence de soi-m\u00eame.<\/p>\n\n\n\n Le manager-coach avec une posture quasi-schizophr\u00e9nique doit alterner sans cesse \u00ab le comment \u00bb (sa posture originelle) et \u00ab le pourquoi \u00bb (expression de la volont\u00e9 d’accompagnement).<\/p>\n\n\n\n Ce positionnement ambidextre s’inscrit dans un contexte particulier o\u00f9 le management pr\u00e9suppose trop souvent que savoir, c’est pouvoir et que comprendre, c’est \u00eatre capable de refaire (Bernard Ronze). Le r\u00e9el est de fait exprim\u00e9 dans sa plus petite expression : est r\u00e9el ce qui se r\u00e9p\u00e8te. La mesure devient ainsi omnipotent, le prix a pay\u00e9 est l’exclusion du singulier et de l’exception.<\/p>\n\n\n\n Dans ce contexte, le manager-coach a donc pour objectif d’aller sonder cette singularit\u00e9 pour la comprendre et lui permettre de s’\u00e9panouir tout en ne perdant pas de vue l’essentiel : d\u00e9velopper le savoir-agir de l’organisation pour une action efficace. Il s’agit pour le manager de passer d’une propension au problem solving, ce Graal commun\u00e9ment enseign\u00e9 dans toutes les \u00e9coles de commerce \u00e0 la formulation de probl\u00e8mes, hautement plus complexe et plus engageant intellectuellement et \u00e9motionnellement.<\/p>\n\n\n\n Le manager-coach doit donc faire cohabiter une obligation de r\u00e9sultats due \u00e0 sa fonction de \u00ab producteur \u00bb \u00e0 une obligation de moyens li\u00e9e \u00e0 son r\u00f4le de coach, d’une obligation de performance \u00e0 une obligation de comprendre et d’aider \u00e0 comprendre pour une action soutenable. Sa fonction de manager s’en trouve amend\u00e9e mais enrichit.<\/p>\n\n\n\n D’une posture d’autorit\u00e9, le manager-coach doit adopter une posture de bienveillance, il doit ainsi passer d’un positionnement de puissance \u00e0 l’int\u00e9riorisation des limites ; Ce qui rejoint l’analyse de Simone Weil dans son ouvrage l’enracinement dans laquelle elle plaide la n\u00e9cessit\u00e9 de borner l’action : \u00ab La force brute n’est pas souveraine ici-bas. Elle est par nature aveugle et ind\u00e9termin\u00e9e. Ce qui est souverain ici-bas, c’est la d\u00e9termination, la limite. La Sagesse \u00e9ternelle emprisonne cet univers dans un r\u00e9seau, dans un filet de d\u00e9terminations. L’univers ne s’y d\u00e9bat pas. La force brute de la mati\u00e8re, qui nous para\u00eet souverainet\u00e9, n’est pas autre chose en r\u00e9alit\u00e9 que parfaite ob\u00e9issance \u00bb. Montesquieu, ne disait-il pas la m\u00eame chose par cette phrase : \u00ab La vertu m\u00eame a besoin de limites \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Ce passage de la force \u00e0 la limite a un prix, celui de l’\u00e9thique de la non puissance. Comme le montre Jacques Ellul, l’\u00e9thique de la non impuissance n’est pas une impuissance (\u00ab on n’est pas capable de \u00bb) mais un renoncement partiel \u00e0 la puissance (\u00ab on a les capacit\u00e9s mais on d\u00e9cide de ne pas faire \u00bb) pour diff\u00e9rentes raisons : \u00e9thique, impossibilit\u00e9 d’appr\u00e9hender avec la raison les cons\u00e9quences de ses actions, obligation de prot\u00e9ger la nature….<\/p>\n\n\n\n Il s’agit donc d’une application concr\u00e8te de la phronesis (sagesse pratique) que l’on retrouve aussi bien dans l’\u00c9thique \u00e0 Nicomaque d’Aristote et chez Platon. L’entreprise est-elle pr\u00eate aujourd’hui \u00e0 payer ce prix ? Rien n’est moins s\u00fbr.<\/p>\n\n\n\nCrise de la gestion m\u00e9caniste<\/h2>\n\n\n\n
Ne plus \u00ab\u00a0d\u00e9brancher son cerveau\u00a0\u00bb, mais rester en tension<\/h2>\n\n\n\n
Effacement progressif des fronti\u00e8res entre la vie personnelle et la vie professionnelle<\/h2>\n\n\n\n
Management et coaching, entre n\u00e9cessit\u00e9 et tension<\/h2>\n\n\n\n
Un contexte qui n’est pas neutre<\/h2>\n\n\n\n
L’ascension du manager-coach est-il le signe de l’av\u00e8nement d’un management convivialiste ?<\/h2>\n\n\n\n