Article publi\u00e9 dans La Tribune https:\/\/www.latribune.fr\/opinions\/tribunes\/innovation-manageriale-revolution-copernicienne-du-management-ou-bricolage-dans-l-incurable-744251.html<\/p>\n\n\n\n
L’innovation manag\u00e9riale est un concept polys\u00e9mique, mais si nous acceptons son assertion r\u00e9cente li\u00e9e \u00e0 l’\u00e9mergence des communaux collaboratifs (Rifkin), aux d\u00e9rives du capitalisme financier et d’une certaine conception du management, \u00e0 l’effondrement des marges des grandes entreprises, aux attentes des nouvelles g\u00e9n\u00e9rations de travailleurs, elle r\u00e9pond \u00e0 la volont\u00e9 des entreprises d’\u00eatre plus agiles et de prendre \u00e0 bras le corps l’imp\u00e9rieuse n\u00e9cessit\u00e9 du bien-\u00eatre des salari\u00e9s, gage d’engagement efficace et in fine de performance durable.<\/p>\n\n\n\n
Ainsi, l’innovation manag\u00e9riale traduit aujourd’hui le souhait d’une plus grande simplicit\u00e9 organisationnelle, la volont\u00e9 de laisser aux collaborateurs de plus grands espaces de libert\u00e9 et le besoin d’aller vers davantage de pragmatisme r\u00e9flexif dans les pratiques et les modes de coop\u00e9ration\/collaboration.<\/p>\n\n\n\n
En effet, dans des organisations asphyxi\u00e9es par des contraintes manag\u00e9riales et r\u00e9glementaires, marqu\u00e9es par le d\u00e9veloppement exponentiel d’outils de gestion de toute classe ainsi que par l’\u00e9closion d’une digitalisation \u00e0 marche forc\u00e9e, l’innovation manag\u00e9riale devient essentielle pour les entreprises qui veulent maintenir, d\u00e9velopper leur attractivit\u00e9 et leur performance sur le march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
D\u00e8s lors, qu’elle soit orient\u00e9e coordination, contr\u00f4le, conduite du changement ou cr\u00e9ativit\u00e9, l’innovation manag\u00e9riale consiste \u00e0 extraire l’homme au travail des fourches caudines de la dynamique organisationnelle afin qu’il dispose d’espaces de libert\u00e9, de confiance, de simplicit\u00e9 pour donner du sens \u00e0 son action dans l’optique d’une productivit\u00e9 soutenable pour l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n
N\u00e9anmoins, si nous sommes d’accord avec l’id\u00e9e-force qu’on ne saurait penser le management sans penser l’\u00e9conomie, ce qui incite d’ailleurs des auteurs comme Omar Aktouf \u00e0 parler d’\u00e9conomie-management, l’innovation manag\u00e9riale peut-elle \u00eatre ce vecteur de transformation radicale du management tant attendu par un nombre croissant de penseurs et de praticiens pour placer l’humain en son centre ? Ou sommes-nous joyeusement en train de \u00abbricoler dans l’incurable \u00bb comme le dirait Cioran ?<\/p>\n\n\n\n
Simplifiez, simplifiez, simplifiez disait Henry David Thoreau au 19e si\u00e8cle pour poser les bases d’une mani\u00e8re \u00e9cologique de vivre. Ce cri du c\u0153ur est aujourd’hui transposable \u00e0 la vie des entreprises. Pendant de tr\u00e8s nombreuses ann\u00e9es, les entreprises pour maitriser, augmenter la qualit\u00e9 des produits, mais aussi afin de minimiser les co\u00fbts, ont mis en \u0153uvre des syst\u00e8mes de contr\u00f4le et de coordination extr\u00eamement proc\u00e9duraux. Toute activit\u00e9 devait \u00eatre corset\u00e9e par une salve de proc\u00e9dures les unes encapsul\u00e9es aux autres pour donner un sentiment de contr\u00f4le, de maitrise d’une trajectoire qui n’a cess\u00e9 de se complexifier. Paraphrasant Simone Weil, la philosophe, nous pourrions dire que nous en sommes arriv\u00e9s \u00e0 nourrir les hommes pour qu’ils servent les proc\u00e9dures. Norbert Wiener, p\u00e8re de la cybern\u00e9tique nous avait pourtant pr\u00e9venu en remarquant tr\u00e8s vite que \u00ab ce qu’on utilise comme \u00e9l\u00e9ment d’une machine est en fait un \u00e9l\u00e9ment de la machine \u00bb. <\/p>\n\n\n\n
Dans (la grande) entreprise, petit \u00e0 petit, mais surement, l’adaptation de l’homme au syst\u00e8me organisationnel a pris le pas sur l’utilisation de sa capacit\u00e9 de cr\u00e9ation. L’homme au travail est devenu au fil du temps un simple travailleur dont on a continuellement ni\u00e9 au moins dans les faits son caract\u00e8re sensitif et social. En parall\u00e8le, on n’a jamais cess\u00e9 de magnifier cet homme, \u00ab ressource \u00bb humaine, dont la place devait \u00eatre centrale dans toute organisation soucieuse d’intelligence collective. La distance entre ce discours humaniste qui reste au stade verbal et la r\u00e9alit\u00e9 n’a cess\u00e9 de s’agrandir. Les RPS (les risques psychosociaux) en sont la traduction charnelle et la fatigue organisationnelle, son expression collective.<\/p>\n\n\n\n
D\u00e8s lors, que faire – d’autant plus que les grandes entreprises doivent de plus en plus partager leur pouvoir de prescription et ce n’est pas un euph\u00e9misme avec des startups plus agiles et par essence exempt\u00e9es du fardeau de l’h\u00e9ritage organisationnel. De fait, nous assistons \u00e0 une intensification de la concurrence avec une capacit\u00e9 \u00e0 changer qui devient primordiale et strat\u00e9gique pour toute entreprise se voulant p\u00e9renne.<\/p>\n\n\n\n
L’innovation manag\u00e9riale est dans cette optique une source de respiration pour les entreprises, car en voulant maitriser l’organisation, nous avons perdu les hommes en chemin. En effet, avec le capharna\u00fcm organisationnel, une pens\u00e9e sans conscience s’est au fur et \u00e0 mesure install\u00e9e et momifi\u00e9e, cette pens\u00e9e que Simone Weil, la philosophe, qualifiait de \u00ab monstruosit\u00e9 \u00bb. En effet, certes, il n’y a pas de cr\u00e9ation individuelle de richesses, mais il n’existe pas non plus d’esprit critique collectif (Monnerot).<\/p>\n\n\n\n
Ce qui fera dire \u00e0 Simone Weil que \u00ab l’intelligence r\u00e9side uniquement dans l’\u00eatre humain consid\u00e9r\u00e9 seul. Il n’y a pas d’exercice collectif de l’intelligence. Par suite nul groupement ne peut l\u00e9gitimement pr\u00e9tendre \u00e0 la libert\u00e9 d’expression, parce que nul groupement n’en a le moins du monde besoin… Car lorsqu’un groupe se met \u00e0 avoir des opinions, il tend in\u00e9vitablement \u00e0 les imposer \u00e0 ses membres. T\u00f4t ou tard les individus se trouvent emp\u00each\u00e9s, avec un degr\u00e9 de rigueur plus ou moins grand, sur un nombre de probl\u00e8mes plus ou moins consid\u00e9rables, d’exprimer des opinions oppos\u00e9es \u00e0 celles du groupe, \u00e0 moins d’en sortir<\/em>. Mais la rupture avec un groupe dont on est membre entra\u00eene toujours des souffrances, tout au moins une souffrance sentimentale. Et autant le risque, la possibilit\u00e9 de souffrance, sont des \u00e9l\u00e9ments sains et n\u00e9cessaires de l’action, autant ce sont choses malsaines dans l’exercice de l’intelligence. Une crainte, m\u00eame l\u00e9g\u00e8re, provoque toujours soit du fl\u00e9chissement, soit du raidissement, selon le degr\u00e9 de courage, et il n’en faut pas plus pour fausser l’instrument de pr\u00e9cision extr\u00eamement d\u00e9licat et fragile que constitue l’intelligence <\/em>\u00bb.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
L’innovation manag\u00e9riale, dans sa mouture actuelle, a ainsi pour objectif intrins\u00e8que de redonner une conscience \u00e0 la pens\u00e9e en ramenant \u00e0 la vie, la facult\u00e9 de cr\u00e9ation de l’homme et en la mettant au-dessus de sa capacit\u00e9 d’adaptation. D\u00e8s lors, l’homme au travail ne se limiterait plus \u00e0 la r\u00e9solution de probl\u00e8mes, mais rendrait hommage \u00e0 ce qui nous distingue des animaux : notre capacit\u00e9 \u00e0 formuler des probl\u00e8mes c’est-\u00e0-dire tout simplement notre capacit\u00e9 \u00e0 exister.<\/p>\n\n\n\n
L’innovation manag\u00e9riale, changement de paradigme ou bricolage dans l’incurable ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Il serait tentant de voir en l’innovation manag\u00e9riale l’expression d’une vision kantienne du management qui mettrait \u00e0 l’honneur l’homme comme \u00e9tant au centre de toute d\u00e9cision et donc comme fin en soi.<\/p>\n\n\n\n
N\u00e9anmoins, le management peut \u00eatre difficilement instruit en dehors de l’\u00e9conomie dont il semble \u00eatre que le prolongement op\u00e9rationnel. Il est donc difficile, voire impossible, de penser le management sans penser l’\u00e9conomie dans laquelle elle est encastr\u00e9e. Comme le montre Omar Aktouf dans son ouvrage la strat\u00e9gie de l’autruche, le management comme th\u00e9orie, mais aussi comme praxis, prend ses sources dans l’\u00e9cole de l’\u00e9conomie n\u00e9oclassique, n\u00e9e vers la fin du XIXe si\u00e8cle, et la vision rationaliste\/instrumentale et positiviste, h\u00e9rit\u00e9e des Newton, Bacon, Laplace, Auguste Comte. D’ailleurs comme il le pr\u00e9cise, cette vision, combin\u00e9e au fonctionnalisme utilitariste, \u00ab a contribu\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper la curieuse conception dite humaine des organisations, v\u00e9ritable credo behavioriste, bien connue sous les th\u00e9ories de l’organizational behavior, du leadership et de la motivation \u00bb. De fait, toute innovation manag\u00e9riale s’inscrit imp\u00e9rativement dans les plages de \u00ab libert\u00e9 \u00bb, de \u00ab simplicit\u00e9 \u00bb et de \u00ab confiance \u00bb que veut bien lui accorder la pens\u00e9e \u00e9conomique dominante, aujourd’hui dite utilitariste, adepte de la mesure voire de la quantophr\u00e9nie et faisant fi du caract\u00e8re essentiel de l’inutile (Walter Benjamin).<\/p>\n\n\n\n
L’innovation manag\u00e9riale est donc possible et comme nous l’avons vu souhaitable, mais elle est contrainte par des imp\u00e9ratifs que l’entreprise subit. D\u00e8s lors, il n’est pas surprenant qu’il y ait des contradictions essentielles entre les int\u00e9r\u00eats des individus et les int\u00e9r\u00eats de l’organisation. Le r\u00f4le des managers, des chercheurs en management comme des consultants en management, chacun \u00e0 son niveau et avec ses outils est de r\u00e9duire ces contradictions \u00e0 leur plus petite expression, car c’est l\u00e0 o\u00f9 se joue en partie le bien-\u00eatre des salari\u00e9s et in fine la sant\u00e9 \u00e9conomique durable des entreprises.<\/p>\n\n\n\n
En outre, si nous partageons la d\u00e9finition de Chester Barnard du \u00ab Manager \u00bb comme \u00e9tant celui qui doit \u00ab cultiver la responsabilit\u00e9 chez les autres \u00bb, c’est alors un truisme d’affirmer que la responsabilit\u00e9 suppose un esprit de limite car sans limites, pas de sens de l’action ni bien s\u00fbr de sens des responsabilit\u00e9s. D\u00e8s lors, tout collaborateur devrait pouvoir disposer du droit de fixer des limites l\u00e9gitimes \u00e0 son action, quelles qu’en soient les raisons (\u00e9cologiques, \u00e9thiques, etc.).<\/p>\n\n\n\n
Dans cette optique, au-del\u00e0 du droit \u00e0 l’erreur, solde pour toute prise de responsabilit\u00e9, les entreprises pourraient-elles concevoir des innovations manag\u00e9riales prescriptrices de limites et en supporter le co\u00fbt sans fard ? (Etre capable de faire, mais accepter de ne pas faire pour des raisons \u00e9cologiques ou parce qu’on est encore incapable de mesurer les cons\u00e9quences d’une telle action, etc.).<\/p>\n\n\n\n
Aujourd’hui, il serait h\u00e9ro\u00efque de r\u00e9pondre positivement \u00e0 cette question<\/h2>\n\n\n\n
En effet, les innovations manag\u00e9riales bien qu’essentielles comme nous l’avons vu car fournissant des espaces de respiration aux collaborateurs ne pourront pas r\u00e9soudre toutes les contradictions fondamentales entre la volont\u00e9 individuelle et la volont\u00e9 organisationnelle, entre les attentes humaines l\u00e9gitimes et les attentes de l’entreprise. R\u00e9soudre ces contradictions suppose de d\u00e9passer une certaine conception de l’entreprise, mais aussi de l’\u00e9conomie.<\/p>\n\n\n\n
Il s’agit d’instruire plusieurs d\u00e9bats qui aujourd’hui, en filigrane traversent la soci\u00e9t\u00e9 tout enti\u00e8re. La recherche commence d’ailleurs \u00e0 prendre cette probl\u00e9matique \u00e0 bras le corps. Ainsi, Blanche Segrestin et Armand Hatchuel, professeurs \u00e0 l’\u00e9cole des mines de Paris (cf. leur ouvrage: La \u00ab\u00a0Soci\u00e9t\u00e9 \u00e0 Objet Social \u00e9tendu\u00a0\u00bb, Les Presses des Mines) pr\u00e9conisent plusieurs pistes de r\u00e9flexion dont : Au-del\u00e0 du profit, remettre l’innovation et le progr\u00e8s collectif au centre de la mission de l’entreprise ; renforcer le contr\u00f4le de l’action du dirigeant en cr\u00e9ant un collectif incluant les salari\u00e9s, s’inspirer du droit maritime notamment la r\u00e8gle des \u00ab avaries communes \u00bb (proc\u00e9dure de r\u00e9partition des frais et dommages entra\u00een\u00e9s par des mesures de sauvetage d\u00e9cid\u00e9es dans l’int\u00e9r\u00eat commun d’un navire et des marchandises qu’il transporte), afin que, dans l’entreprise, \u00ab les effets des d\u00e9cisions prises dans l’int\u00e9r\u00eat commun \u00bb puissent \u00eatre \u00ab assum\u00e9s en commun \u00bb, la cr\u00e9ation d’un nouveau statut d’entreprise \u00e0 objet social \u00e9tendu, etc.<\/p>\n\n\n\n
Les sujets \u00e0 traiter sont donc vastes et vont au-del\u00e0 des innovations manag\u00e9riales qu’elles soient incr\u00e9mentales ou de rupture. \u00c0 d\u00e9faut d’instruire ces d\u00e9bats, nous serons h\u00e9las condamner \u00e0 \u00ab bricoler dans l’incurable \u00bb : perp\u00e9tuel arbitrage opportuniste entre co\u00fbts humains supportables et gains financiers avec comme cons\u00e9quence potentielle, dans certains environnements, ce que j’appelle le nanodarwinisme : les seuls salari\u00e9s \u00ab heureux \u00bb au travail pourraient \u00eatre ceux ayant troqu\u00e9 leur vrai \u00ab self \u00bb pour un \u00ab faux self \u00bb permanent, capable de r\u00e9sister \u00e0 l’absence de cr\u00e9ation, \u00e0 l’accumulation de frustrations, aux injonctions paradoxales, aux violences symboliques… Cependant, m\u00eame pour ces individus \u00ab adapt\u00e9s \u00bb, comme le pr\u00e9cisait Winnicott, \u00ab se cacher est un plaisir, mais ne pas \u00eatre trouv\u00e9 est une catastrophe \u00bb.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Le concept d’innovation manag\u00e9riale est aujourd’hui dans les tous les discours sur l’entreprise pour savoir si nous assistons \u00e0 une reforme radicale du management par son interm\u00e9diaire ou s’il s’agit juste d’une reconfiguration des forces manag\u00e9riales pour aller vers un nouveau cycle de croissance.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[2],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/156"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=156"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/156\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":157,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/156\/revisions\/157"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=156"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=156"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=156"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}