Article publi\u00e9 dans La Tribune https:\/\/www.latribune.fr\/opinions\/tribunes\/le-numerique-transformation-des-entreprises-ou-transformisme-753836.html<\/p>\n\n\n\n
Prenons l’histoire courte, en 1945, \u00e0 la sortie de la guerre, cette derni\u00e8re a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 de nombreux progr\u00e8s technologiques, l’objet technique prime sur le comportement du consommateur. C’est la p\u00e9riode \u00ab technopush \u00bb et de consommation de masse. Dans l’entreprise, on parle d’organisation et de s\u00e9paration de la pens\u00e9e et de l’action.<\/p>\n\n\n\n
Avec la crise du p\u00e9trole dans les ann\u00e9es 1970, une autre logique de production s’impose. Les entreprises commencent \u00e0 int\u00e9grer la n\u00e9cessit\u00e9 d’avoir un syst\u00e8me de production souple et flexible, une rationalisation des co\u00fbts pour plus de profitabilit\u00e9, la maitrise de la qualit\u00e9 et l’optimisation des processus.<\/p>\n\n\n\n
A partir des ann\u00e9es 1990, l’internet et les outils informatiques qui deviennent matures, entra\u00eenent un bond substantiel dans la flexibilisation de la production et l’optimisation des diff\u00e9rents flux de la cha\u00eene de valeur. La qualit\u00e9 par la ma\u00eetrise des processus devient une pr\u00e9occupation centrale et les d\u00e9lais de production sont raccourcis gr\u00e2ce \u00e0 l’informatisation et la robotisation. Le syst\u00e8me d’information, outre l’efficacit\u00e9 du syst\u00e8me de production, permet de coupler le produit physique \u00e0 un service.<\/p>\n\n\n\n
Aujourd’hui, le num\u00e9rique de masse apporte son lot de changements. Ces changements ne sont pas incr\u00e9mentaux mais paradigmatiques. En effet, ce qui se joue est une transformation profonde du lien avec la mat\u00e9rialit\u00e9 du monde qui va au-del\u00e0 de l’entreprise. Certains penseurs parlent m\u00eame de troisi\u00e8me r\u00e9volution anthropologique apr\u00e8s la parole et l’\u00e9criture.<\/p>\n\n\n\n
La course technologique n’est plus tir\u00e9e par les grandes entreprises ou les grandes organisations mais par les individus qui peuvent tous \u00eatre porteurs d’innovation. Cette \u00ab d\u00e9mocratisation \u00bb de l’innovation a plusieurs effets : l’automatisation (optimisation de performance par l’ex\u00e9cution totale ou partielle de t\u00e2ches techniques par des machines ou des programmes), la d\u00e9mat\u00e9rialisation (remplacement ou transformation de r\u00e9seaux physiques en solutions immat\u00e9rielles et baisse des co\u00fbts de transaction), et la d\u00e9sinterm\u00e9diation \/ r\u00e9-interm\u00e9diation (r\u00e9organisation des cha\u00eenes de valeur par le positionnement de nouveaux acteurs).<\/p>\n\n\n\n
Le num\u00e9rique se retrouve ainsi soit dans l’offre de service, soit dans les processus, soit dans les deux. Les composants et les fronti\u00e8res de l’entreprise sont ainsi remodel\u00e9s.
Cette puissance du num\u00e9rique peut \u00eatre illustr\u00e9e par l’industrie du conseil. Le premier cabinet de conseil Arthur D Little a \u00e9t\u00e9 fond\u00e9 en 1886. Depuis 1886, il n’y a pas eu de changement fondamental dans le business model des cabinets de conseil. Aujourd’hui, des start-ups (les ConsulTech), investissent ce secteur.<\/p>\n\n\n\n
Affranchies des co\u00fbts importants de structure de leurs ain\u00e9s, d\u00e9gag\u00e9es contractuellement d’un engagement \u00e0 dur\u00e9e ind\u00e9termin\u00e9e vis-\u00e0-vis de leurs consultants (qui sont g\u00e9n\u00e9ralement des freelance et surtout avec une zone de chalandise qui peut \u00eatre mondiale ou tr\u00e8s localis\u00e9e), elles ont su en quelques ann\u00e9es se positionner comme des acteurs \u00e0 part enti\u00e8re de l’industrie du conseil dans plusieurs pays. L’arriv\u00e9e des ConsulTech est aussi une source d’\u00e9mulation pour les grands cabinets de conseil qui deviennent de v\u00e9ritables hubs de conseil en int\u00e9grant dans leur cha\u00eene de valeur des start-up innovantes ou des structures de prise de participation ou de financement de celles-ci.<\/p>\n\n\n\n
Cette puissance du num\u00e9rique est donc une vraie manne pour les entreprises, start-up comme multinationales. N\u00e9anmoins, la n\u00e9cessit\u00e9 d’une pens\u00e9e strat\u00e9gique est souvent occult\u00e9e par la fascination pour l’outil technique. En effet, le sens n’est jamais dans les moyens mais toujours dans les finalit\u00e9s. Il y a un r\u00e9flexe pavlovien consistant \u00e0 rentrer dans le num\u00e9rique comme on rentre dans les ordres.<\/p>\n\n\n\n
Comme le confirmait un grand dirigeant d’une tr\u00e8s grande entreprise d’assurance en France, le num\u00e9rique est d’abord synonyme de transparence, de rapidit\u00e9 et de facilit\u00e9. Pour lui, avant d’instrumentaliser les processus, il faut d’abord que les assureurs v\u00e9rifient que leurs contrats sont compr\u00e9hensibles par tous, que lorsqu’il y a un sinistre, l’assureur est r\u00e9actif et que lorsqu’on a pay\u00e9 sa prime d’assurance pendant plusieurs ann\u00e9es sans sinistre, qu’on puisse \u00eatre indemnis\u00e9 convenablement.<\/p>\n\n\n\n
Lorsque la capacit\u00e9 d’innovation n’est plus descendante mais ascendante, lorsque les individus, notamment les salari\u00e9s ou les utilisateurs peuvent \u00eatre porteurs d’innovations profitables, il faut mettre \u00e0 profit l’intelligence collective et aller vers davantage de simplicit\u00e9 organisationnelle. L’objectif sera alors de laisser aux collaborateurs de plus grands espaces de libert\u00e9 pour aller vers un pragmatisme r\u00e9flexif dans les pratiques et les modes de coop\u00e9ration\/collaboration. Un tel environnement est \u00e0 m\u00eame de favoriser le bien-\u00eatre et d’insuffler un environnement favorable \u00e0 la cr\u00e9ation et \u00e0 la mise en \u0153uvre d’id\u00e9es innovantes.<\/p>\n\n\n\n
En effet, dans des organisations bureaucratiques, asphyxi\u00e9es par des contraintes manag\u00e9riales et r\u00e9glementaires, marqu\u00e9es par le d\u00e9veloppement exponentiel d’outils de gestion de toute classe ainsi que par l’\u00e9closion d’une digitalisation \u00e0 marche forc\u00e9e, l’innovation manag\u00e9riale devient essentielle pour les entreprises qui veulent maintenir, d\u00e9velopper leur attractivit\u00e9 et leur performance sur le march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
L’innovation manag\u00e9riale vers plus d’intelligence collective et d’am\u00e9nit\u00e9 est n\u00e9anmoins rendue difficile par un passif organisationnel. En effet, pendant de tr\u00e8s nombreuses ann\u00e9es, les entreprises pour maitriser, augmenter la qualit\u00e9 des produits, mais aussi afin de minimiser les co\u00fbts, ont mis en \u0153uvre des syst\u00e8mes de contr\u00f4le et de coordination extr\u00eamement proc\u00e9duraux. Toute activit\u00e9 devait \u00eatre corset\u00e9e par une salve de proc\u00e9dures les unes encapsul\u00e9es aux autres pour donner un sentiment de contr\u00f4le, de ma\u00eetrise d’une trajectoire qui n’a cess\u00e9 de se complexifier. Paraphrasant Simone Weil, la philosophe, nous pourrions dire que nous en sommes arriv\u00e9s \u00e0 nourrir les hommes pour qu’ils servent les proc\u00e9dures. Norbert Wiener, p\u00e8re de la cybern\u00e9tique nous avait pourtant pr\u00e9venu en remarquant tr\u00e8s vite que \u00ab ce qu’on utilise comme \u00e9l\u00e9ment d’une machine est en fait un \u00e9l\u00e9ment de la machine \u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Le r\u00f4le des managers, des chercheurs en management comme des consultants en management, chacun \u00e0 son niveau et avec ses outils, est d’une part : de r\u00e9duire cette contradiction qui consiste \u00e0 faire pr\u00e9valoir les int\u00e9r\u00eats organisationnels sur les int\u00e9r\u00eats des individus, il s’agit de mettre en \u0153uvre une \u00ab gestion d’une coop\u00e9ration conflictuelle \u00bb que Michel Crozier et Erhard Friedberg ont si bien d\u00e9finie ; d’autre part, il s’agit de penser le num\u00e9rique non pas comme un salmigondis d’outils magiques auquel il faut s’adapter mais comme un appel \u00e0 radicalement r\u00e9interroger son business model et sa proposition de valeur \u00e0 l’aune des capacit\u00e9s technologiques disponibles.<\/p>\n\n\n\n
Cela n\u00e9cessite de rompre avec un certain mim\u00e9tisme organisationnel et m\u00eame au-del\u00e0, passer du transformisme qui consiste selon Bruno Trentin \u00e0 simplement s’adapter \u00e0 l’environnement, aux contraintes ext\u00e9rieures, \u00e0 une v\u00e9ritable transformation qui aurait un double enjeu : la n\u00e9cessit\u00e9 de repenser son activit\u00e9 \u00e0 la lumi\u00e8re des outils disponibles, la recherche constante du point d’\u00e9quilibre entre le respect de la singularit\u00e9 des collaborateurs, terreau d’innovation et l’efficacit\u00e9 organisationnelle, gage de comp\u00e9titivit\u00e9 op\u00e9rationnelle. C’est \u00e0 ce prix que nous pourrons envisager un num\u00e9rique soutenable port\u00e9 par le bien-\u00eatre des salari\u00e9s et producteur d’une performance durable pour les entreprises.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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