Article publi\u00e9 sur Forbes https:\/\/www.forbes.fr\/management\/le-management-ergologique-de-la-main-doeuvre-au-cerveau-doeuvre\/<\/p>\n\n\n\n
Les appels \u00e0 la transformation du management et des entreprises se succ\u00e8dent depuis que le num\u00e9rique est devenu le nouveau paradigme de croissance.<\/strong><\/p>\n\n\n\n En effet, la mont\u00e9e en puissance du num\u00e9rique et ses cons\u00e9quences (automatisation, d\u00e9mat\u00e9rialisation, d\u00e9sinterm\u00e9diation\/r\u00e9-interm\u00e9diation) r\u00e9interrogent les fondements m\u00eames de l\u2019entreprise et les relations de celle-ci-avec son \u00e9cosyst\u00e8me ; d\u00e9sormais, l\u2019innovation n\u2019est plus essentiellement tir\u00e9e par les grandes entreprises ou les grandes organisations mais aussi par les utilisateurs, les partenaires et m\u00eame par l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me au sens large.<\/p>\n\n\n\n Le management est appel\u00e9 \u00e0 \u00eatre davantage inclusif en tenant compte de la singularit\u00e9 des \u00eatres comme source ultime de cr\u00e9ativit\u00e9 et de cr\u00e9ation. D\u00e8s lors, il serait h\u00e9ro\u00efque de continuer de manager les hommes et les entreprises comme autrefois. C\u2019est dans cette optique que les appels au renouvellement du management se multiplient. Ces appels \u00e9manent des entreprises elles-m\u00eames, des cabinets de conseil comme des chercheurs en management. Passer de la main d\u2019\u0153uvre au cerveau d\u2019\u0153uvre n\u2019est pas suffisant<\/strong><\/p>\n\n\n\n C\u2019est un truisme de dire que nous sommes pass\u00e9s de la main d\u2019\u0153uvre au cerveau d\u2019\u0153uvre (expression de Michel Volle<\/a>). N\u00e9anmoins, il serait illusoire de penser que les m\u00eames causes ne produisent pas les m\u00eames effets. Que le paradigme de croissance soit bas\u00e9 sur la main d\u2019\u0153uvre ou sur le cerveau d\u2019\u0153uvre, le travail reste un bien fictif comme la terre ou la monnaie (Karl Polanyi). Dans une situation de travail, ce n\u2019est pas seulement sa force de travail (main d\u2019\u0153uvre) ou sa force de cr\u00e9ation (cerveau d\u2019\u0153uvre) que nous engageons. C\u2019est son \u00eatre en entier, son essence d\u2019homme que nous mettons \u00e0 profit. Un nouveau compromis \u00ab fordiste \u00bb du 21ieme si\u00e8cle passera par la libert\u00e9 non pas au travail mais dans le travail<\/strong><\/p>\n\n\n\n L\u2019entreprise ob\u00e9it \u00e0 un principe fondamental qui est celui de l\u2019optimisation des performances que Jean-Fran\u00e7ois Lyotard d\u00e9finit comme \u00ab l\u2019augmentation de l\u2019output (informations ou modifications obtenues), diminution de l\u2019input (\u00e9nergie d\u00e9pens\u00e9e) pour les obtenir. Ce sont donc des jeux dont la pertinence n\u2019est ni le vrai, ni le juste, ni le beau, etc., mais l\u2019efficient : un \u201ccoup\u201d technique est \u201cbon\u201d quand il fait mieux et\/ou quand il d\u00e9pense moins qu\u2019un autre \u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Pour \u00e9viter que ces appels ne restent un v\u0153u pieu, de l\u2019humanisme verbal qui r\u00e9chauffe les c\u0153urs sans aucun impact sur la r\u00e9alit\u00e9 du v\u00e9cu des salari\u00e9s, essayons ensemble de d\u00e9terminer les conditions de possibilit\u00e9 d\u2019un management reform\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019une des critiques du mod\u00e8le taylorien de s\u00e9paration de la pens\u00e9e et de l\u2019action portait sur cette \u00ab sp\u00e9cialisation \u00bb qui faisait de l\u2019ouvrier une machine. L\u2019organisation du travail devait \u00eatre scientifique avec des t\u00e2ches s\u00e9par\u00e9es et parcellis\u00e9es. La pens\u00e9e s\u2019\u00e9loignant de l\u2019action pour une plus grande efficacit\u00e9, l\u2019organisation-machine devait relever du juste calcul : cadence, rythme, gestes, temps ; l\u2019homme devait s\u2019adapter en faisant fi de sa cr\u00e9ativit\u00e9\u2026
Avec le num\u00e9rique, le cerveau d\u2019\u0153uvre devient l\u2019instrument de gestion, l\u2019injonction permanente \u00e0 l\u2019initiative devient la norme. La valeur ajout\u00e9e de l\u2019organisation ne se limite plus \u00e0 sa capacit\u00e9 d\u2019ex\u00e9cution mais \u00e0 sa capacit\u00e9 \u00e0 assurer une \u00e9mulation f\u00e9conde capable de g\u00e9n\u00e9rer des innovations incr\u00e9mentales et\/ou de rupture, de processus et\/ou de produits.<\/p>\n\n\n\n
Engager son \u00eatre n\u00e9cessite comme contrepartie un v\u00e9ritable \u00ab commerce de la consid\u00e9ration \u00bb (Michel Volle) qui passe par ce que j\u2019appelle le c\u0153ur d\u2019\u0153uvre : c\u2019est-\u00e0-dire la \u00ab gestion d\u2019une coop\u00e9ration conflictuelle \u00bb au sens de Michel Crozier et de Erhard Friedberg. Le sens, ce grand absent signal\u00e9 par des pr\u00e9sences sensibles (Oswald Ducrot), est d\u00e8s lors l\u2019objet de ce \u00ab commerce de la consid\u00e9ration \u00bb. En effet, ce dernier n\u2019est pas quelque chose que l\u2019on diffuse du haut de la pyramide de l\u2019entreprise vers le bas mais le fruit d\u2019une co-construction avec le travailleur en tenant compte de son v\u00e9cu et de ses aspirations. Cette co-construction du sens permet de minimiser le risque inh\u00e9rent au cerveau d\u2019\u0153uvre comme de la main d\u2019\u0153uvre, celui de ne manipuler que des symboles d\u00e9connect\u00e9s d\u2019une vie r\u00e9elle.
Dans cette optique, le management doit \u00eatre l\u2019instrument capable de faire converger les sens singuliers des travailleurs avec les aspirations de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n