{"id":144,"date":"2020-04-06T10:18:58","date_gmt":"2020-04-06T08:18:58","guid":{"rendered":"http:\/\/ibrahimafall.com\/?p=144"},"modified":"2021-09-20T09:24:57","modified_gmt":"2021-09-20T07:24:57","slug":"rompre-avec-les-fausses-certitudes-en-entreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ibrahimafall.com\/?p=144","title":{"rendered":"Rompre Avec Les Fausses Certitudes En Entreprise"},"content":{"rendered":"\n

Article publi\u00e9 sur Forbes https:\/\/www.forbes.fr\/business\/rompre-avec-les-fausses-certitudes-en-entreprise\/<\/p>\n\n\n\n

Les appels \u00e0 la r\u00e9forme du management en entreprise se font de plus en plus pr\u00e9gnants. Ce management, malade de la mesure et de la recherche d\u2019une certaine efficacit\u00e9 \u00e0 tout prix, est appel\u00e9 \u00e0 panser ses maux pour se mettre \u00e0 hauteur d\u2019homme.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

D\u00e9cri\u00e9 pour sa propension \u00e0 mettre en gestion les individus au travers d\u2019artefacts obstruant toute singularit\u00e9, \u00e0 confondre moyen et finalit\u00e9, r\u00e9flexe et r\u00e9flexion, temps long et temps court, le management est appel\u00e9 \u00e0 se renouveler pour faire co\u00efncider les aspirations humaines et les enjeux organisationnels et \u00e9conomiques. En effet, vecteur de mal-\u00eatre au travail, de burn-out, de bore-out, de perte de sens et plus tragiquement de suicides, la crise du coronavirus a montr\u00e9, dans le temps long, qu\u2019un management h\u00e9mipl\u00e9gique pouvait concourir \u00e0 une crise syst\u00e9mique par le bais d\u2019externalit\u00e9s issues de diff\u00e9rents inducteurs \u00ab sous management \u00bb (biodiversit\u00e9, h\u00f4pitaux, recherche\u2026).<\/p>\n\n\n\n

Malgr\u00e9 une volont\u00e9 de r\u00e9forme d\u2019une part non n\u00e9gligeable des professionnels de l\u2019entreprise (chercheurs, managers, consultants), les r\u00e9alit\u00e9s ne changent gu\u00e8re. Tout se passe comme-ci la volont\u00e9 d\u2019agir se heurtait \u00e0 un manque de m\u00e9thodes ou d\u2019outils pour s\u2019emparer d\u2019une r\u00e9alit\u00e9 complexe afin de construire des modalit\u00e9s nouvelles de l\u2019action collective pla\u00e7ant l\u2019humain avant le reste.<\/p>\n\n\n\n

Nous pensons pour notre part que toute r\u00e9forme du management passe d\u2019abord par la d\u00e9construction des fictions qui constituent le soubassement id\u00e9ologique des pratiques d\u00e9cri\u00e9es. En effet, il nous semble vain de penser le management sans \u00e9cailler les certitudes qui concourent \u00e0 une philosophie gestionnaire simpliste, utilitariste et contreproductive \u00e0 long terme.<\/p>\n\n\n\n

Dans cette optique, nous proposons dans les lignes suivantes, de questionner quelques fictions en vigueur dans l\u2019entreprise, un pr\u00e9lude \u00e0 toute rupture avec des automatismes mentaux, verbaux qui sont autant de vecteurs de prescriptions \u00e0 l\u2019action et autant d\u2019obstacles \u00e0 une pens\u00e9e complexe et \u00e0 un agir r\u00e9ellement humain. Nous traiterons ci-apr\u00e8s de trois fictions que sont le march\u00e9 du travail, la culture d\u2019entreprise et la performance.<\/p>\n\n\n\n

Le march\u00e9 du travail<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00ab Vendre sa force de travail \u00bb suppose qu\u2019il y ait un march\u00e9 du travail, un march\u00e9 de la main d\u2019\u0153uvre ou un march\u00e9 du cerveau d\u2019\u0153uvre. L\u2019existence d\u2019un tel march\u00e9 est ancr\u00e9e dans l\u2019imaginaire collectif comme une \u00e9vidence, comme une esp\u00e9rance pour des millions de personnes en qu\u00eate de travail mais surtout comme un des leviers cl\u00e9s du syst\u00e8me de production de biens et de services, moteur de l\u2019\u00e9conomie.  Les effets d\u2019un tel \u00ab march\u00e9 \u00bb du travail finissent par occulter son caract\u00e8re fictionnel.  <\/p>\n\n\n\n

En effet, le march\u00e9 du travail fait partie des trois fictions constituantes de l\u2019\u00e9conomie (capitaliste) de march\u00e9 avec la terre et la monnaie. Comme le pr\u00e9cise Polanyi, l\u2019\u00e9conomie de march\u00e9 ne peut fonctionner que si et seulement si, le travail, la terre et la monnaie sont consid\u00e9r\u00e9s comme des marchandises alors qu\u2019ils ne le sont aucunement : \u00ab Le point fondamental est le suivant : le travail, la terre et l\u2019argent sont des \u00e9l\u00e9ments essentiels de l\u2019industrie ; ils doivent eux aussi \u00eatre organis\u00e9s en march\u00e9s ; ces march\u00e9s forment en fait une partie absolument essentielle du syst\u00e8me \u00e9conomique. Mais il est \u00e9vident que travail, terre et monnaie ne sont pas des marchandises ; en ce qui les concerne, le postulat selon lequel tout ce qui est achet\u00e9 et vendu doit avoir \u00e9t\u00e9 produit pour la vente est carr\u00e9ment faux. En d\u2019autres termes, si l\u2019on s\u2019en tient \u00e0 la d\u00e9finition empirique de la marchandise, ce ne sont pas des marchandises. Le travail n\u2019est que l\u2019autre nom de l\u2019activit\u00e9 \u00e9conomique qui accompagne la vie elle-m\u00eame \u2013 laquelle, de son c\u00f4t\u00e9, n\u2019est pas produite pour la vente mais pour des raisons enti\u00e8rement diff\u00e9rentes \u2013, et cette activit\u00e9 ne peut pas non plus \u00eatre d\u00e9tach\u00e9e du reste de la vie, \u00eatre entrepos\u00e9e ou mobilis\u00e9e ; la terre n\u2019est que l\u2019autre nom de la nature, qui n\u2019est pas produite par l\u2019homme ; enfin, la monnaie r\u00e9elle est simplement un signe de pouvoir d\u2019achat qui, en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, n\u2019est pas le moins du monde produit, mais est une cr\u00e9ation du m\u00e9canisme de la banque ou de la finance d\u2019\u00c9tat. Aucun de ces trois \u00e9l\u00e9ments \u2013 travail, terre, monnaie \u2013 n\u2019est produit pour la vente ; lorsqu\u2019on les d\u00e9crit comme des marchandises, c\u2019est enti\u00e8rement fictif <\/em>\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Vendre sa force de travail \u00bb, c\u2019est donc vendre plus que son travail, c\u2019est un engagement de son \u00eatre tout entier : c\u2019est accueillir des exigences sur une existence.<\/p>\n\n\n\n

Ainsi, bien que fictionnel, le travail comme marchandise sans vision holistique de l\u2019Homme produit des effets concrets dans l\u2019entreprise.  Il se d\u00e9cline en un maniement des hommes obstruant toute prise en compte de la complexit\u00e9 de l\u2019\u00eatre. D\u00e8s lors, la raison instrumentale, au prix d\u2019une efficacit\u00e9 apparente, cantonne le travailleur au rang d\u2019abstraction chiffr\u00e9e. Ce qui faisait dire \u00e0 Simone Weil, la philosophe, que \u00ab les machines ne fonctionnent pas pour permettre aux hommes de vivre, mais qu\u2019on se r\u00e9signe \u00e0 nourrir les hommes afin qu\u2019ils servent les machines \u00bb. L\u2019homme-ressource ainsi obtenu peut \u00eatre \u00ab manipul\u00e9 \u00bb dans un processus de production de biens et\/ou de services dont il ne sera qu\u2019une ressource parmi d\u2019autres, configurables au gr\u00e9 de sc\u00e9narios tendanciels de ventes.<\/p>\n\n\n\n

Nous finissions par oublier que l\u2019engagement de l\u2019homme au travail n\u00e9cessite une contrepartie : un \u00ab commerce de la consid\u00e9ration \u00bb (Michel Volle)<\/a> pour aligner tant soit peu les sens individuels des travailleurs au grand sens d\u00e9coulant ses objectifs de l\u2019entreprise. Un tel commerce de la consid\u00e9ration passe par la mise au ban du tout prescriptif, du tout proc\u00e9dure pour laisser place \u00e0 des espaces de respiration afin de r\u00e9introduire le conflit (\u00ab dans le sens conflit de crit\u00e8res sur le travail bien fait \u00bb) comme moyen d\u2019instruction de la qualit\u00e9 du travail et du partage du sens. En effet, il ne suffit pas d\u2019\u00eatre reconnu par quelqu\u2019un, encore faut-il se reconnaitre dans quelque chose (Yves Clot). Le travail comme march\u00e9 permet que l\u2019on soit reconnu par quelqu\u2019un (au moins par le recruteur\u2026) mais seule la prise en compte de l\u2019homme dans sa totalit\u00e9, dans la richesse de sa singularit\u00e9, peut lui donner les outils capables de lui permettre de se reconnaitre dans son travail. Concr\u00e8tement, cela consiste \u00e0 r\u00e9interroger le mode de production du travail au-del\u00e0 des mesures habituelles d\u2019accompagnement pour remettre en question la rationalisation forc\u00e9e et le corsetage total du collaborateur. Cette rationalisation forc\u00e9e, outre le fait qu\u2019elle d\u00e9responsabilise les individus et leur obstrue toute capacit\u00e9 de prise d\u2019initiatives, repr\u00e9sente un risque majeur pour les organisations \u00e9tant donn\u00e9 que le travail prescrit d\u2019en haut ne pourra jamais totalement co\u00efncider avec le travail v\u00e9cu. R\u00e9introduire la capacit\u00e9 des travailleurs \u00e0 n\u00e9gocier avec le \u00ab r\u00e9el \u00bb est donc un gage de r\u00e9ussite pour l\u2019entreprise et une condition n\u00e9cessaire pour que les individus aient le sentiment de concourir \u00e0 une \u0153uvre. C\u2019est pourquoi la philosophe Simone Weil voyait dans l\u2019initiative et la responsabilit\u00e9, le sentiment d\u2019\u00eatre utile et m\u00eame indispensable, des besoins vitaux de l\u2019\u00e2me humaine.<\/p>\n\n\n\n

En r\u00e9sum\u00e9, pour que la fiction du march\u00e9 du travail soit op\u00e9rante \u00e0 bon escient, l\u2019entreprise doit d\u00e9passer le biais utilitariste pour appr\u00e9hender l\u2019homme comme un tout dans sa complexit\u00e9. C\u2019est le prix de la soutenabilit\u00e9 de son d\u00e9veloppement.  <\/p>\n\n\n\n

La culture d\u2019entreprise<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La notion de culture en entreprise est un emprunt \u00e0 des disciplines comme l\u2019anthropologie, la sociologie, la philosophie. Comme bien souvent en entreprise, de tels emprunts issus de disciplines autres, ob\u00e9issent \u00e0 ce que j\u2019appellerais l\u2019extrapolation hyperbolique de concepts ou de pratiques dans une vis\u00e9e instrumentale. De telles extrapolations hyperboliques \u00e0 vis\u00e9e instrumentale sont productrices de faits stylis\u00e9s voire de faits fossilis\u00e9s qui font que \u00ab toute ressemblance \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 serait une pure co\u00efncidence \u00bb. La \u00ab culture d\u2019entreprise \u00bb n\u2019y \u00e9chappe pas.<\/p>\n\n\n\n

D\u2019abord, la notion de culture d\u2019entreprise est trompeuse. Si nous entendons par culture, un ensemble de r\u00e9f\u00e9rences partag\u00e9es dans une organisation et r\u00e9sultant d\u2019un processus d\u2019apprentissage organisationnel (Th\u00e9venet), nous ne pouvons pas \u00e0 proprement parler de culture d\u2019entreprise mais de cultures au pluriel car les r\u00e9f\u00e9rences partag\u00e9es d\u00e9pendent largement de l\u2019histoire individuelle, de l\u2019histoire de l\u2019entreprise, de la position et du m\u00e9tier dans l\u2019entreprise.  Ainsi, Sainsaulieu voyait dans l\u2019entreprise, la cohabitation de plusieurs cultures issues de diff\u00e9rentes cat\u00e9gories professionnelles : la culture des ouvriers sp\u00e9cialis\u00e9s et des travailleurs non qualifi\u00e9s ; la culture des techniciens et des cadres de m\u00e9tier ; cadres autodidactes et des techniciens g\u00e9n\u00e9ralistes ; la culture des ouvriers d\u00e9qualifi\u00e9s d\u00e9pourvus de m\u00e9moire ouvri\u00e8re. Chaque culture a ses propres sp\u00e9cificit\u00e9s et son propre rapport au travail, tout cela s\u2019inscrivant bien s\u00fbr dans des trajectoires personnelles et se manifestant dans diff\u00e9rents sch\u00e9mas comportementaux dans l\u2019entreprise. Par ailleurs, les diff\u00e9rences de cultures au sein d\u2019une m\u00eame entreprise peuvent engendrer des chocs dont les expressions peuvent \u00eatre plus ou moins violentes notamment sur le plan symbolique.<\/p>\n\n\n\n

D\u2019autre part, la culture est mobilis\u00e9e pour r\u00e9soudre des probl\u00e8mes de management, de fusion-acquisition, de conduite du changement\u2026 Elle est appr\u00e9hend\u00e9e comme un objet qu\u2019on peut isoler, cerner, mobiliser, piloter, mesurer ; une telle tentative de mise en gestion permettrait de \u00ab minimiser \u00bb les risques d\u2019\u00e9chec d\u2019une transformation, d\u2019un projet strat\u00e9gique ou de toute autre aventure manag\u00e9riale. Cette instrumentalisation de la culture est vaine voire contreproductive. Comme le pr\u00e9cise Th\u00e9venet, une telle mise en gestion comporte au moins deux faiblesses : \u00ab La premi\u00e8re faiblesse concerne la m\u00e9thodologie. Les ethnologues nous ont appris depuis longtemps les difficult\u00e9s m\u00e9thodologiques de la mise en \u00e9vidence d\u2019une culture et au niveau de l\u2019entreprise, on a souvent cru pouvoir rapidement mettre en \u00e9vidence des traits culturels qui n\u2019en \u00e9taient pas. Dans la pratique on a pu appeler analyse de culture ce qui n\u2019\u00e9tait qu\u2019un \u00e9tat de l\u2019opinion. On mettait en \u00e9vidence de suppos\u00e9es valeurs qui relevaient plus de la valeur d\u00e9clar\u00e9e que de l\u2019op\u00e9rante, c\u2019est-\u00e0-dire celle qui fonde r\u00e9ellement des comportements, des pratiques de gestion et des visions du monde. La seconde faiblesse est de g\u00e9n\u00e9rer des politiques dont l\u2019histoire nous avait pourtant enseign\u00e9 qu\u2019elles \u00e9taient au mieux inefficaces, au pire nuisibles\u2026Evidemment on comprend le r\u00eave tellement humain de r\u00eaver une organisation parfaite, en phase avec les id\u00e9es d\u2019un dirigeant, d\u2019un groupe d\u2019actionnaires ou d\u2019une \u00e9quipe manag\u00e9riale mais tous les r\u00eaves ne sont pas r\u00e9alisables et l\u2019approche m\u00e9caniste de la culture a pu ainsi conduire \u00e0 en oublier la plus petite parcelle de bon sens anthropologique \u00bb.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Instrumentaliser la \u00ab culture d\u2019entreprise \u00bb pour faire arrimer les individus strictement aux t\u00e2ches prescrites en dehors de toute concertation peut avoir paradoxalement des effets d\u00e9vastateurs sur l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019entreprise. En effet, la souffrance au travail (et donc la perte d\u2019efficacit\u00e9 qui en d\u00e9coule) est souvent li\u00e9e \u00e0 la perte du pouvoir d\u2019agir et \u00e0 l\u2019inexistence des espaces de d\u00e9lib\u00e9ration collective (Yves Clot).<\/p>\n\n\n\n

Au-del\u00e0 des faiblesses prax\u00e9ologiques d\u2019une mobilisation de la \u00ab culture d\u2019entreprise \u00bb non pas pour tenter comprendre la complexit\u00e9 du r\u00e9el mais pour agir directement sur ce dernier, mobiliser \u00ab la culture d\u2019entreprise \u00bb au moment o\u00f9 toutes les transformations m\u00e8nent \u00e0 une entreprise \u00ab sans feu ni lieu \u00bb c\u2019est-\u00e0-dire une entreprise sous la forme d\u2019une collection d\u2019individus coordonn\u00e9e par un r\u00e9seau informatique, cela peut sembler incongru. En effet, la culture d\u2019entreprise renvoie aux r\u00e9f\u00e9rences partag\u00e9es et au temps long ; ce sont aujourd\u2019hui deux dimensions que remettent en cause les nouvelles formes et outils du travail (travail \u00e0 distance, organisation en r\u00e9seaux, consultants ind\u00e9pendants, individualisation des \u00ab performances \u00bb et des r\u00e9compenses, contrat de mission, int\u00e9rim\u2026).<\/p>\n\n\n\n

La fiction de la culture d\u2019entreprise comme objet de gestion est ancr\u00e9e dans l\u2019entreprise et nous avons vu toutes les limites d\u2019une telle conception. N\u00e9anmoins, penser la culture de l\u2019entreprise ou les cultures de l\u2019entreprise a une vertu, celle de donner \u00e0 penser l\u2019entreprise comme une institution (nous parlons d\u00e9sormais de raison d\u2019\u00eatre des entreprises) qui d\u00e9passe largement sa seule utilit\u00e9 productive et qui sur un territoire doit jouer un r\u00f4le politique dans le sens premier du terme.<\/p>\n\n\n\n

La performance<\/strong><\/p>\n\n\n\n

S\u2019il y a bien un mot qui caract\u00e9rise aujourd\u2019hui les entreprises et plus largement les organisations, c\u2019est bien la notion de \u00ab performance \u00bb. Etymologiquement, la performance renvoie aux \u00ab r\u00e9sultats, actions accomplies par un cheval de course \u00bb. Son utilisation pour qualifier les performances humaines est du registre de la catachr\u00e8se.<\/p>\n\n\n\n

Aujourd\u2019hui, c\u2019est un mot polys\u00e9mique qui d\u00e9crit le succ\u00e8s, l\u2019action accomplie mais aussi le r\u00e9sultat de l\u2019action. La performance apparait donc comme un concept-monde c\u2019est-\u00e0-dire un agr\u00e9gat de concepts dont l\u2019interpr\u00e9tation globale renvoie \u00e0 une philosophie gestionnaire dont le soubassement est la rationalit\u00e9 instrumentale. Elle est mobilis\u00e9e dans presque toutes les s\u00e9quences organisationnelles pour en d\u00e9finir l\u2019ordre gestionnaire. Ces s\u00e9quences organisationnelles ne sont bien s\u00fbr pas exsangues de fictions. En voici deux illustrations :<\/p>\n\n\n\n

La performance par l\u2019individualisation des objectifs et des r\u00e9compenses<\/strong> : \u00ab chacun pour soi et l\u2019entreprise pour tous \u00bb pourrait \u00eatre la traduction \u00ab vulgaire \u00bb de l\u2019individualisation des objectifs et des r\u00e9compenses.  Ce dispositif a pour objectif de \u00ab responsabiliser \u00bb les collaborateurs et d\u2019am\u00e9liorer la performance. A d\u00e9faut d\u2019une supervision directe pour lutter contre la fl\u00e2nerie syst\u00e9matique (Taylor), l\u2019individualisation des objectifs et des r\u00e9compenses a une fonction d\u2019int\u00e9riorisation qui permet le contr\u00f4le constant des attitudes et donc de l\u2019implication au travail. Cette autonomisation n\u2019est pas sans cons\u00e9quence puisqu\u2019elle renforce le poids de la charge mentale (Hamon-Cholet et Rougerie) c\u2019est-\u00e0-dire le risque d\u2019une d\u00e9gradation des conditions de travail et in fine de la performance. Au-del\u00e0 de ce premier biais de l\u2019individualisation des objectifs et des r\u00e9compenses, ce dispositif nourrit une injonction paradoxale. En effet, quoi de plus \u00e9tonnant lorsqu\u2019on place l\u2019intelligence collective, la collaboration comme sources d\u2019innovation et de performance, d\u2019agir concomitamment avec un tel dispositif qui au-del\u00e0 de cr\u00e9er de la charge mentale chez les collaborateurs, les incite \u00e0 sp\u00e9culer sur la force civilisatrice de l\u2019hypocrise pour tirer, symboliquement et financi\u00e8rement, leur \u00e9pingle du jeu \u2026<\/p>\n\n\n\n

La performance par les chiffres : <\/strong>\u00ab Si les faits sont les faits, les donn\u00e9es ne sont pas donn\u00e9es \u00bb, cet adage devrait \u00eatre la morale de tout bon professionnel des chiffres. En effet, le romantisme des chiffres fait perdre de vue la polys\u00e9mie du r\u00e9el et nous sommes souvent enclin \u00e0 prendre les donn\u00e9es pour des faits d\u2019autant plus que nous agissons souvent sous la contrainte du temps.<\/p>\n\n\n\n

Ce biais par facilit\u00e9 n\u2019est pas sans cons\u00e9quence concr\u00e8te : nous finissons par penser que dans l\u2019action collective, ce qu\u2019on ne peut pas traduire en chiffres, justifier en chiffres n\u2019existe pas. Le chiffre devient ainsi le signifiant et le signifi\u00e9 et ne laisse aucune place au r\u00e9cit, \u00e0 l\u2019expression des sentiments, au contexte ou \u00e0 toute narration porteuse de sens. C\u2019est une situation ubuesque voire ironique d\u2019autant plus qu\u2019au m\u00eame moment, la perte de sens au travail semble \u00eatre une des causes du d\u00e9sengagement en entreprise. C\u2019est ainsi qu\u2019un h\u00f4pital mis sous management et expurg\u00e9 de tout ce qui ne peut pas \u00eatre chiffr\u00e9 c\u2019est-\u00e0-dire de tout ce qui fait l\u2019essence du soin, devient assimilable \u00e0 un h\u00f4tel et donc \u00ab g\u00e9r\u00e9 \u00bb comme tel avec les cons\u00e9quences dramatiques qui en d\u00e9coulent. Oui, \u00e0 un certain niveau de rationalisation, il n\u2019y a plus de diff\u00e9rence entre un h\u00f4tel et un h\u00f4pital malgr\u00e9 l\u2019avertissement de Jacques Prevert : le monde mental ment monumentalement. L\u2019exactitude n\u2019est pas la v\u00e9rit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

La performance est donc une des fictions pratiques qui cristallise le plus les tiraillements entre le \u00ab je \u00bb (l\u2019\u00eatre) et le \u00ab jeu \u00bb (les r\u00e8gles de l\u2019entreprise). C\u2019est d\u2019ailleurs ce qui fait la force du mot. En son nom, on euph\u00e9mise pour faire passer sous le manteau les injonctions paradoxales quotidiennes au travail. C\u2019est un mot qui dissimule les impens\u00e9s fondamentaux de l\u2019entreprise moderne : la v\u00e9rit\u00e9 de l\u2019\u00eatre et le prix du court-termisme.<\/p>\n\n\n\n

Pour conclure, nous pouvons dire que questionner les fausses \u00e9vidences en entreprise pour alerter sur leurs incidences concr\u00e8tes constitue la premi\u00e8re brique d\u2019une r\u00e9forme du management. En effet, les fictions que nous venons de passer en revue bien que de nature diff\u00e9rente instituent l\u2019homme plac\u00e9 dans un lien de d\u00e9pendance juridique par le contrat (de travail) comme un simple agent \u00e9conomique. Un homme ainsi diminu\u00e9 n\u2019en est plus un. Toute demande d\u2019efforts durables \u00e0 un homme n\u00e9cessite qu\u2019il soit consid\u00e9r\u00e9 comme tel. Pour ce faire, il faut introduire en miroir du lien de subordination, fiction juridique par excellence, la dignit\u00e9 d\u00e9volue \u00e0 chacun, c\u2019est-\u00e0-dire, ne jamais \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme moyen mais toujours comme finalit\u00e9. Cela passe par un travail de qualit\u00e9, dans un environnent de qualit\u00e9, dans une perspective de d\u00e9veloppement de qualit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Concr\u00e8tement, cela n\u00e9cessite une \u00ab diplomatie des disciplines \u00bb pour d\u2019une part, d\u00e9construire les fictions manag\u00e9riales \u00e0 la lumi\u00e8re des corpus de connaissances disponibles en sociologie, en psychologie du travail et des organisations, en anthropologie, bref tout corpus de connaissances pouvant \u00e9clairer l\u2019action collective ; d\u2019autre part, pour enrichir le corpus de connaissances en management (charge s\u00e9mantique, symbolique et concr\u00e8te). Une telle entreprise a un double objectif : r\u00e9introduire de la complexit\u00e9 c\u2019est-\u00e0-dire la r\u00e9alit\u00e9 dans la compr\u00e9hension de l\u2019action collective en entreprise ; user de cette complexit\u00e9 non pas comme un frein \u00e0 l\u2019action mais comme le lit de toute action ancr\u00e9e dans le temps et productrice de sens.<\/p>\n\n\n\n

Cette diplomatie des disciplines nous permet notamment de savoir que lorsqu\u2019une entreprise est travers\u00e9e par des risques psycho-sociaux (RPS), il ne suffit pas juste de favoriser la qualit\u00e9 de vie au travail (QVT) : babyfoot, cantine Bio, salles de repos etc\u2026 Il faut surtout favoriser la qualit\u00e9 du travail (les crit\u00e8res de qualit\u00e9 du travail et la qualit\u00e9 du collectif notamment). En effet, la psychologie du travail et des organisations (sa pratique clinique de l\u2019activit\u00e9 en l\u2019occurrence), nous apprend que les RPS peuvent aussi renvoyer aux \u00ab ressources psychologiques et sociales \u00bb (Yves Clot) capables d\u2019armer les collaborateurs face \u00e0 des situations \u00e0 risques pour leur sant\u00e9 psychique et par cons\u00e9quent, elles ne sont pas \u00e0 supprimer mais \u00e0 d\u00e9velopper. On passe d\u00e8s lors d\u2019une vision d\u00e9fensive par la gestion des risques (vision qui participe \u00e0 la fiction du tout \u00ab g\u00e9rable \u00bb) \u00e0 une vision plus dynamique bas\u00e9e sur le d\u00e9veloppement des aptitudes (ressources \u00e0 mettre \u00e0 disposition pour l\u2019action). Cet enrichissement de la perspective qui questionne une \u00e9vidence comme les risques psycho-sociaux n\u2019est possible que gr\u00e2ce \u00e0 la diplomatie des disciplines.<\/p>\n\n\n\n

Questionner les \u00ab certitudes \u00bb du management, c\u2019est donc lutter contre l\u2019entropie qui se nourrit d\u2019une qu\u00eate d\u2019efficacit\u00e9 \u00e9rig\u00e9e en dogme et bas\u00e9e par des fictions au d\u00e9triment de la complexit\u00e9 de l\u2019action collective.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Article publi\u00e9 sur Forbes https:\/\/www.forbes.fr\/business\/rompre-avec-les-fausses-certitudes-en-entreprise\/ Les appels \u00e0 la r\u00e9forme du management en entreprise se font de plus en plus pr\u00e9gnants. Ce management, malade de la mesure et de la recherche d\u2019une certaine efficacit\u00e9 \u00e0 tout prix, est appel\u00e9 \u00e0 panser ses maux pour se mettre \u00e0 hauteur d\u2019homme. D\u00e9cri\u00e9 pour sa propension \u00e0 mettre … <\/p>\n

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