Article publi\u00e9 Forbes https:\/\/www.forbes.fr\/management\/linfantilisation-des-collaborateurs-est-elle-consubstantielle-au-management\/<\/p>\n\n\n\n
Mode de gouvernement de l\u2019action collective, le management est teint\u00e9 d\u2019une rationalit\u00e9 instrumentale qui g\u00e9n\u00e8re une puissance d\u2019agir. Cette puissance d\u2019agir, fruit d\u2019un management tr\u00e8s souvent r\u00e9duit \u00e0 sa plus petite expression, minimisation des co\u00fbts et maximisations des b\u00e9n\u00e9fices, repose sur la \u00ab transformation \u00bb en \u00ab ressources \u00bb de tout ce qui peut l\u2019\u00eatre \u00e0 commencer par les individus.<\/strong><\/p>\n\n\n\n La fiction des \u00ab ressources humaines \u00bb s\u2019exprime sur le plan op\u00e9rationnel, \u00e0 d\u00e9faut d\u2019une chosification, d\u2019une infantilisation croissante des individus malgr\u00e9 les v\u0153ux pieux de responsabilisation des salari\u00e9s issus des nouvelles th\u00e9ories du management.<\/p>\n\n\n\n Cette infantilisation s\u2019est construite sur le mythe de l\u2019action \u00ab efficace \u00bb qui reposerait sur le quadrillage du v\u00e9cu et du champ des possibles du collaborateur de fa\u00e7on \u00e0 ne laisser que peu de place \u00e0 l\u2019autonomie dans le comportement, dans la d\u00e9cision, dans les choix structurants son rapport au travail et donc aux autres. Ce quadrillage s\u2019exerce au travers de trois types de dispositifs (Marie-Anne Dujarier): des dispositifs de \u201cfinalit\u00e9s\u201d qui d\u00e9finissent ce qu\u2019il faut atteindre par le travail (nombre de produits \u00e0 fabriquer, nombre de dossiers \u00e0 traiter\u2026); des dispositifs de \u201cproc\u00e9d\u00e9s\u201d qui d\u00e9finissent les processus et les proc\u00e9dures \u00e0 respecter ; des dispositifs d\u2019enr\u00f4lement qui comprennent les messages et les discours pour accompagner les deux premiers dispositifs afin de les faire d\u00e9sirer, accepter par les collaborateurs. On peut dire avec Giorgio Agamben, que le collaborateur ainsi \u201cpris en charge\u201d, est un \u00ab \u00eatre qui ob\u00e9it sans cesse dans le geste m\u00eame par lequel il donne un commandement \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Cette infantilisation de fait est une des causes du mal-\u00eatre au travail et du d\u00e9sengagement des collaborateurs. En effet, l\u2019infantilisation d\u00e9poss\u00e8de les collaborateurs d\u2019eux-m\u00eames et les maintient dans un stade n\u00e9ot\u00e9nique en complet d\u00e9calage avec leur statut et leur r\u00f4le de citoyen ou de parents responsables dans la cit\u00e9 c\u2019est-\u00e0-dire partout ailleurs. Cela reste une \u00e9tranget\u00e9 m\u00eame sur le plan juridique. En effet, m\u00eame si les salari\u00e9s acceptent un lien de subordination par le contrat de travail, l\u2019article L 1121-1 du code du travail stipule que \u00ab Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libert\u00e9s individuelles et collectives des restrictions qui ne seraient pas justifi\u00e9es par la nature de la t\u00e2che \u00e0 accomplir ni proportionn\u00e9es au but recherch\u00e9 \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Enfin, cette infantilisation est en contradiction avec des dizaines d\u2019ann\u00e9es de production intellectuelle sur le travail r\u00e9ellement humain dans les sciences sociales.<\/p>\n\n\n\n Dans les lignes qui suivent, nous illustrerons notre propos par l\u2019analyse de trois aspects de cette infantilisation : l\u2019infantilisation par le chef, l\u2019infantilisation par la proc\u00e9dure (proc\u00e9dure vs activit\u00e9 d\u00e9ontique), l\u2019infantilisation par les dispositifs de contr\u00f4le et de sanction. Nous expliquerons pourquoi cette philosophie gestionnaire n\u2019est pas un fatum mais un construit social d\u00e9passable.<\/p>\n\n\n\n L\u2019infantilisation par le \u00ab chef \u00bb :<\/strong><\/p>\n\n\n\n Celui qui d\u00e9cide, c\u2019est le chef, qu\u2019importe sa l\u00e9gitimit\u00e9 r\u00e9elle, du moment o\u00f9 il a le grade. Les collaborateurs sont tenus d\u2019ex\u00e9cuter les d\u00e9cisions prises m\u00eames s\u2019ils pensent qu\u2019elles ne se sont pas pertinentes ou faisables en l\u2019\u00e9tat. Une des cons\u00e9quences d\u2019une telle philosophie de l\u2019action, c\u2019est l\u2019acrasie c\u2019est-\u00e0-dire savoir la bonne conduite \u00e0 tenir mais agir n\u00e9anmoins diff\u00e9remment avec tous les troubles psychiques que cela peut induire.<\/p>\n\n\n\n L\u2019infantilisation par le chef d\u00e9coule d\u2019une conception platonicienne de la hi\u00e9rarchie avec le risque que ceux qui sont en haut de l\u2019\u00e9chelle n\u2019aient ni le suppl\u00e9ment d\u2019\u00e2me n\u00e9cessaire ni la connaissance du terrain tout en niant tout apport compl\u00e9mentaire de savoirs dans la prise de d\u00e9cision. La b\u00eatise intelligente (Robert Musil) n\u2019est donc jamais loin.<\/p>\n\n\n\n En effet, comme le pr\u00e9cise Christophe Dejours \u00e9minent professeur au Cnam, psychiatre et psychologue du travail, rechercher le consensus ce n\u2019est pas optionnel, c\u2019est le fondement m\u00eame du travail collectif : \u00ab de la m\u00eame mani\u00e8re que la subversion des proc\u00e9dures et des r\u00e8gles impos\u00e9es est au c\u0153ur de l\u2019intelligence individuelle au travail, la coop\u00e9ration se distingue de la coordination prescrite en cela qu\u2019elle repose sur des r\u00e8gles de travail construites, par ceux qui travaillent ensemble, pour subvertir l\u2019organisation prescrite du travail. La coop\u00e9ration est le fruit d\u2019une lutte contre la coordination. Cette lutte ne vise pas \u00e0 la destruction de la coordination mais \u00e0 l\u2019ajuster afin de la rendre plus compatible avec les difficult\u00e9s impr\u00e9vues que fait surgir le r\u00e9el du travail<\/em> \u00bb. Ainsi, un chef a donc pour r\u00f4le premier non pas de d\u00e9cider mais de favoriser l\u2019existence d\u2019espaces de d\u00e9lib\u00e9rations c\u2019est-\u00e0-dire de permettre les conditions d\u2019\u00e9mergence d\u2019une coop\u00e9ration autour des crit\u00e8res du travail bien fait, coop\u00e9ration qui promeut l\u2019initiative et la responsabilisation des travailleurs. Le chef a donc essentiellement un r\u00f4le de soutien et d\u2019arbitre assis sur une l\u00e9gitimit\u00e9 qui n\u2019a rien \u00e0 avoir avec un quelconque pouvoir de coercition mais qui se fonde sur une autorit\u00e9 li\u00e9e \u00e0 la comp\u00e9tence et \u00e0 la loyaut\u00e9 envers ses collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n L\u2019infantilisation par la proc\u00e9dure (proc\u00e9dure vs activit\u00e9 d\u00e9ontique) :<\/strong><\/p>\n\n\n\n Les entreprises, pour optimiser la qualit\u00e9 des produits mais aussi pour minimiser les co\u00fbts, ont mis en \u0153uvre des syst\u00e8mes de contr\u00f4le et de coordination massifs et extr\u00eamement proc\u00e9duraux. Toute activit\u00e9 doit \u00eatre corset\u00e9e par une salve de proc\u00e9dures les unes encapsul\u00e9es aux autres pour donner un sentiment de contr\u00f4le, de ma\u00eetrise d\u2019une trajectoire qui n\u2019a cess\u00e9 de se complexifier. Le postulat d\u2019une telle conception de l\u2019action collective, c\u2019est un travail qui ne serait qu\u2019une s\u00e9quence d\u2019op\u00e9rations et donc, de fait, r\u00e9duit \u00e0 son r\u00e9sultat visible : la t\u00e2che. L\u2019ex\u00e9cution de la t\u00e2che est r\u00e9gl\u00e9e par les proc\u00e9dures.<\/p>\n\n\n\n La confiance est d\u00e8s lors d\u00e9plac\u00e9e en dehors du travail, dans des proc\u00e9dures au d\u00e9triment d\u2019une confiance forg\u00e9e dans les rapports de travail. Ce d\u00e9placement de la confiance est une des expressions de l\u2019infantilisation des collaborateurs ; d\u2019ailleurs, le champ de l\u2019interdit s\u2019accroit au fur et \u00e0 mesure que les collaborateurs transgressent les \u00ab r\u00e8gles \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Une telle conception du travail est en totale d\u00e9calage avec le travail r\u00e9el car elle suppose que le travail prescrit soit ind\u00e9niablement align\u00e9 avec le travail r\u00e9alis\u00e9. L\u2019ergonomie nous apprend le contraire. En effet, les r\u00e8gles doivent toujours \u00eatre traduites sur le terrain afin de \u00ab b\u00e9n\u00e9ficier de la contribution active et renouvel\u00e9e de ceux qui travaillent ensemble \u00bb (Christophe Dejours). Ce que l\u2019on appelle \u00ab activit\u00e9 d\u00e9ontique \u00bb. L\u2019activit\u00e9 d\u00e9ontique permet d\u2019instituer la confiance in situ, dans les rapports de travail car \u00ab la confiance et responsabilit\u00e9 ne sont donc pas envisag\u00e9es comme des qualit\u00e9s psychologiques intrins\u00e8ques, mais r\u00e9sultent de l\u2019activit\u00e9 d\u00e9lib\u00e9rative sur le r\u00e9el du travail <\/em>\u00bb (Christophe Dejours). L\u2019activit\u00e9 d\u00e9ontique permet donc aux collaborateurs de jouer pleinement leurs r\u00f4les, non pas comme ressources mais comme partenaires actifs dans le travail et reconnus comme tels. L\u2019activit\u00e9 d\u00e9ontique n\u2019est pas une option, elle est fondamentale pour assurer un travail de qualit\u00e9, en confiance quel que soit le niveau de sophistication des prescriptions et des r\u00e8gles.<\/p>\n\n\n\n L\u2019infantilisation par l\u2019entretien individuel comme dispositif de contr\u00f4le et de sanction<\/strong><\/p>\n\n\n\n L\u2019entretien individuel est devenu un des moments cl\u00e9s de la vie de l\u2019entreprise mais aussi un des moments o\u00f9 s\u2019exprime le plus l\u2019infantilisation des collaborateurs. Les collaborateurs sont sonn\u00e9s d\u2019expliquer et\/ou de s\u2019expliquer sur leur performance \u00ab individuelle \u00bb. Une telle conception du travail pr\u00e9sente plusieurs limites.<\/p>\n\n\n\n En effet, cela suppose que le chef, en surplomb soit d\u00e9tenteur d\u2019une v\u00e9rit\u00e9 objective sur le travail comme le serait un instituteur devant ses ouailles. C\u2019est compl\u00e8tement m\u00e9connaitre ce qu\u2019est le travail. En effet, \u00ab les travailleurs sont conduits \u00e0 faire des \u00e9carts ou des infractions\u2026 pour bien faire. En d\u2019autres termes, si les prescriptions \u00e9taient respect\u00e9es \u00e0 la lettre, comme dans la gr\u00e8ve du z\u00e8le, aucune production ne serait possible. A contrario, la cr\u00e9ativit\u00e9, la coop\u00e9ration, ou encore la confiance ne peuvent \u00eatre prescrites que comme des objectifs \u00e0 atteindre, et non comme des protocoles ou des modes op\u00e9ratoires explicites et formalis\u00e9s. Pour parvenir \u00e0 l\u2019ex\u00e9cution de la t\u00e2che assign\u00e9e, il est donc n\u00e9cessaire pour le travailleur de faire preuve d\u2019ing\u00e9niosit\u00e9, d\u2019initiatives et d\u2019inventivit\u00e9<\/em> \u00bb (Christophe Dejours). Vous comprenez ais\u00e9ment que la sanction d\u2019un collaborateur qui se baserait uniquement sur la partie \u00e9merg\u00e9e de ses r\u00e9alisations serait paradoxalement d\u00e9corr\u00e9l\u00e9e de la \u00ab vraie vie \u00bb. L\u2019essentiel du travail \u00e9tant invisible, toute mesure du travail est par essence fausse d\u2019o\u00f9 l\u2019importance de la parole pour mat\u00e9rialiser l\u2019invisible, le non mesurable, avec toutes les limites que cela implique.<\/p>\n\n\n\n En outre, la rh\u00e9torique de la responsabilisation et \u00ab l\u2019\u00e9galit\u00e9 \u00bb de tous les collaborateurs au travers des objectifs individuels dans le cadre de l\u2019entretien individuel repr\u00e9sente ce que Mispelblom Beyer appelle \u00ab le c\u00f4t\u00e9 jardin \u00bb des outils de gestion. Ce c\u00f4t\u00e9 jardin cache le \u00ab c\u00f4t\u00e9 cour \u00bb c\u2019est-\u00e0-dire, en ce qui concerne les entretiens individuels, l\u2019enr\u00f4lement cognitif et le dispositif de domination qui \u00ab exclut toute possibilit\u00e9 de tractations, de compromis et d\u2019\u00e9chappatoires \u00bb (Arnaud Daugnaix). En effet, lors d\u2019un entretien individuel, l\u2019\u00e9coute est rarement une \u00ab \u00e9coute risqu\u00e9e \u00bb c\u2019est \u00e0 dire capable de transformer l\u2019instrument de mesure et celui qui mesure. Enfin, l\u2019entretien individuel pour justifier l\u2019atteinte des objectifs individuels pr\u00e9suppose que la cr\u00e9ation de richesse individuelle soit possible alors que la coproduction et le travail collectif sont devenus les normes dans un environnement et des activit\u00e9s de plus en plus complexes. Mesurer la participation effective d\u2019un individu \u00e0 la cr\u00e9ation de richesse de l\u2019organisation r\u00e9v\u00e8le de la pens\u00e9e magique.<\/p>\n\n\n\n