La ressource humaine comme facteur de production<\/strong><\/p>\n\n\n\nPeut-on reprocher \u00e0 une Direction des Ressources Humaines de g\u00e9rer les hommes comme des ressources ?<\/p>\n\n\n\n
Aujourd\u2019hui, la philosophie gestionnaire taylorienne n\u2019a pas disparu mais elle se manifeste diff\u00e9remment. Au contr\u00f4le des corps dans la conception originelle du taylorisme et la \u00ab neutralisation \u00bb de toute pens\u00e9e par la prescription de gestes r\u00e9p\u00e9titifs pour mettre totalement l\u2019ouvrier au service de la machine, a succ\u00e9d\u00e9 une prescription massive de normes de conduite par l\u2019interm\u00e9diaire de dispositifs (proc\u00e9dures, processus, r\u00e9f\u00e9rentiels\u2026) avec un autocontr\u00f4le individuel mais aussi collectif, le tout m\u00e9diatis\u00e9 par les syst\u00e8mes d\u2019information. C\u2019est ce que B. Lutz et H. Hirsch-Kreinsen ont qualifi\u00e9 de \u00ab n\u00e9otaylorisme assist\u00e9 par ordinateur \u00bb.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019administration du personnel et plus tard la gestion des ressources humaines (GRH) a \u00e9t\u00e9 forg\u00e9e dans ce paradigme. La fonction acte une conception m\u00e9caniste du travail par son r\u00f4le de gardien de la \u00ab ressource humaine \u00bb : l\u00e9gislation sociale et paie \u00e0 ses d\u00e9buts puis int\u00e9gration du management des comp\u00e9tences et du savoir-faire, et plus tard, des enjeux d\u2019employabilit\u00e9. En effet, il faut s\u00e9curiser le lien juridique entre la \u00ab ressource humaine \u00bb et l\u2019entreprise (tenue des dossiers du personnel, ex\u00e9cution des t\u00e2ches administratives li\u00e9es aux contrats), l\u2019\u00e9quiper en comp\u00e9tences ou approvisionner l\u2019entreprise en ressources autres si besoin (gestion des comp\u00e9tences et recrutement), favoriser l\u2019engagement (dispositifs de motivation souvent extrins\u00e8ques) comme en atteste la d\u00e9finition commun\u00e9ment admise de la gestion des ressources humaines (GRH) : \u00ab La gestion de ressources humaines est l\u2019ensemble des activit\u00e9s qui permettent \u00e0 une organisation de disposer des ressources humaines correspondant \u00e0 ses besoins en quantit\u00e9 et qualit\u00e9 \u00bb ( L. Cadin, F. Gu\u00e9rin et F. Pigeyre).<\/p>\n\n\n\n
Une telle d\u00e9finition ainsi que la r\u00e9alit\u00e9 op\u00e9rationnelle qu\u2019elle induit repr\u00e9sentent une vision simplificatrice de l\u2019homme au travail et du m\u00e9tier nonobstant une propension \u00e0 la quantophr\u00e9nie et \u00e0 la prescriptophr\u00e9nie avec des apparences de s\u00e9rieux. C\u2019est une conception qui r\u00e9duit le travail \u00e0 sa simple dimension \u00ab cognitive-instrumentale \u00bb en le r\u00e9sumant \u00e0 une action instrumentale destin\u00e9e \u00e0 la production de valeur d\u2019usage (Jos\u00e9 Antonio Noguera). Le travail est plus que cela car il est aussi un \u00ab moyen de solidarit\u00e9 sociale et d\u2019autor\u00e9alisation personnelle \u00bb. D\u00e8s lors, outre la rationalit\u00e9 \u00ab cognitive-instrumentale \u00bb, il rassemble deux autres rationalit\u00e9s : la rationalit\u00e9 \u00ab pratique-morale \u00bb et la rationalit\u00e9 \u00ab esth\u00e9tique-expressive \u00bb (Jos\u00e9 Antonio Noguera).<\/p>\n\n\n\n
La GRH a \u00e9t\u00e9 donc pens\u00e9e dans le d\u00e9ni de la pluridimensionnalit\u00e9 du travail par un taylorisme bas\u00e9 sur la r\u00e9ification de la rationalit\u00e9 instrumentale. Cette r\u00e9ification de la rationalit\u00e9 instrumentale au travers de dispositifs de gestion (processus et les proc\u00e9dures, \u00e9valuations individualis\u00e9es des performances, r\u00e9f\u00e9rentiels m\u00e9tiers etc.) finit non seulement par tarir les viviers de ressources psychologiques et sociales (Yves Clot) n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019action collective durable en d\u00e9truisant les solidarit\u00e9s de m\u00e9tiers, mais aussi par obstruer les ressorts de la confiance et donc la coop\u00e9ration.<\/p>\n\n\n\n
Injonctions paradoxales et gadgets manag\u00e9riaux : le trop-plein manag\u00e9rial<\/strong><\/p>\n\n\n\nAvec une concurrence exacerb\u00e9e et des innovations technologiques \u00e0 foison, jamais l\u2019entreprise n\u2019a eu autant besoin de l\u2019engagement des salari\u00e9s, de leur capacit\u00e9 de cr\u00e9ation mais aussi d\u2019adaptation. Mais cet engagement n\u2019est pas au rendez-vous faute de ressources psychologiques et sociales suffisantes.<\/p>\n\n\n\n
Les appels \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9, \u00e0 l\u2019innovation des salari\u00e9s se heurtent inexorablement au quadrillage panoptique de leur capacit\u00e9 d\u2019agir par des dispositifs qui vous disent ce qu\u2019il faut faire, comment il faut le faire et pourquoi il faut le faire : c\u2019est-\u00e0-dire \u00e0 la prol\u00e9tarisation des m\u00e9tiers. Avec de telles injonctions paradoxales, au d\u00e9sengagement des salari\u00e9s s\u2019ajoute le stress voire des troubles psychiques. Comme l\u2019avait bien vu Simone Weil, la philosophe, \u00ab s\u2019il fallait \u00e0 la fois subir la subordination de l\u2019esclave et courir les dangers de l\u2019homme libre, ce serait trop \u00bb. Nous y sommes aujourd\u2019hui ; d\u2019autant plus que, au fur et \u00e0 mesure que les injonctions paradoxales deviennent insupportables, apparaissent sur le march\u00e9 des th\u00e9ories, des m\u00e9thodes ou des injonctions manag\u00e9riales, soit fantaisistes, soit qui ne r\u00e9pondent pas aux probl\u00e8mes causaux : entreprise lib\u00e9r\u00e9e, injonction au bonheur au travail avec les \u00ab chief happiness officers \u00bb, management participatif sans v\u00e9ritable connaissance des m\u00e9tiers voire se construisant contre les m\u00e9tiers (cf. travaux de Nathalie Jeannerod-Dumouchel)\u2026<\/p>\n\n\n\n
Ces initiatives successives et souvent cumulatives pour rafistoler le rapport au r\u00e9el au gr\u00e9 des buzzwords sans impact structurel sur ce r\u00e9el finissent par engendrer un trop-plein manag\u00e9rial. Au d\u00e9sengagement des salari\u00e9s, s\u2019ajoute la m\u00e9fiance voire la d\u00e9fiance vis-\u00e0-vis des entreprises : en 2019, la fondation am\u00e9ricaine International Republican Institute a men\u00e9 une enqu\u00eate dans 42 pays d\u00e9mocratiques qui montre qu\u2019en moyenne, seules 41 % des personnes interrog\u00e9es font confiance aux grandes entreprises (33 % en France). Seuls 11 pays sur les 42 accordent une confiance \u00e0 hauteur de plus de 50% aux plus aux grandes entreprises.<\/p>\n\n\n\n
Avec une telle d\u00e9fiance des salari\u00e9s vis-\u00e0-vis des entreprises, la capacit\u00e9 de ces derni\u00e8res \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer une performance durable est questionn\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
D\u00e8s lors, une transformation manag\u00e9riale v\u00e9ritable de l\u2019entreprise consiste \u00e0 prendre le contrepied de ce qui a \u00e9t\u00e9 fait jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent en positionnant le travail non plus comme une simple \u00ab obligation calcul\u00e9e \u00bb port\u00e9e par des \u00ab ressources humaines \u00bb c\u2019est-\u00e0-dire \u00ab un simple contrat dont on est quitte d\u00e8s qu\u2019il est rempli \u00bb avec comme pendant une vision instrumentale de ce dernier mais comme \u00ab la possibilit\u00e9 de r\u00e9aliser son ouvrage, de marquer sa griffe, tel un artisan cr\u00e9ateur ou constructeur d\u2019une r\u00e9alisation, et de s\u2019approprier le fruit ou r\u00e9sultat de son travail \u00bb (Claude Lemoine).<\/p>\n\n\n\n
Cela passe par la centralit\u00e9 des collectifs de travail dans l\u2019entreprise. Par collectifs de travail, nous entendons des groupes d\u2019individus aux comp\u00e9tences compl\u00e9mentaires, mobilis\u00e9s \u00e0 un moment donn\u00e9, dans un contexte donn\u00e9, avec des moyens sp\u00e9cifiques pour atteindre un r\u00e9sultat bien identifi\u00e9 dans un d\u00e9lai imparti en usant des potentialit\u00e9s du collectif et en d\u00e9ployant les efforts ad\u00e9quats (\u00e9quipes projets, unit\u00e9s de production\u2026). Il s\u2019agit surtout de miser sur leur capacit\u00e9 \u00e0 autonomiser l\u2019individu. En effet, avec l\u2019irr\u00e9ductibilit\u00e9 de l\u2019\u00e9cart entre le travail prescrit et le travail effectif (un des enseignements majeurs de l\u2019ergonomie confirm\u00e9 par la psychodynamique du travail), lorsque la r\u00e9\u00e9valuation indispensable des r\u00e8gles face au r\u00e9el prend sa source dans une activit\u00e9 collective, l\u2019engagement de soi dans le collectif permet de trouver du sens dans le travail pour r\u00e9soudre les conflits de buts contrairement \u00e0 une transgression individuelle qui peut poser un probl\u00e8me de conscience et des d\u00e9sordres du corps et de l\u2019esprit (Sandrine Caroly et Yves Clot).<\/p>\n\n\n\n
D\u00e8s lors, outre sa puissance d\u2019agir, le collectif de travail \u00ab ouvre des marges de man\u0153uvre gr\u00e2ce auxquelles les activit\u00e9s individuelles peuvent se construire. En retour, le d\u00e9veloppement de strat\u00e9gies d\u2019exp\u00e9rience pousse le collectif dans ses retranchements et permet de le rendre vivant <\/em>\u00bb (Sandrine Caroly et Yves Clot).<\/p>\n\n\n\nReb\u00e2tir les collectifs de travail au plus pr\u00e8s du terrain participe \u00e0 la rupture du cycle infernal de la proc\u00e9duralisation de l\u2019entreprise en pla\u00e7ant la rationalisation a posteriori autant que n\u00e9cessaire en lieu et place de la rationalit\u00e9 a priori car \u00ab l\u2019action raisonnable doit avant tout \u00eatre justifiable \u00bb (Serge Latouche).<\/p>\n\n\n\n
La direction du travail (DT) comme catalyseur du travail r\u00e9ellement humain et de la performance durable<\/strong><\/p>\n\n\n\n\u00ab Exister n\u2019est pas une fin pour l\u2019homme. S\u2019il faut travailler seulement pour subsister, le travail n\u2019est pas anim\u00e9 par le d\u00e9sir. Et travailler pour ne pas mourir, c\u2019est l\u2019esclavage \u00bb (Simone Weil).<\/p>\n\n\n\n
La performance durable des entreprises n\u00e9cessite de faire du travail, un \u00ab instrument de plaisir et d\u2019\u00e9quilibre psychique \u00bb (Christophe Dejours) mais aussi un terreau de solidarit\u00e9s, d\u2019apprentissages, de cr\u00e9ation de sens, de prises d\u2019initiatives et de transformation de soi.<\/p>\n\n\n\n
Une telle ambition ne peut \u00eatre port\u00e9e que par une direction du travail en lieu et place de la direction des ressources humaines. Outre l\u2019intitul\u00e9 de la fonction qui change \u00e0 dessein, La DT permet d\u2019acter un renouveau manag\u00e9rial fond\u00e9 sur une vision holistique de ce qu\u2019est le travail et l\u2019homme au travail. Elle permettrait de rompre avec une vision simpliste de l\u2019action collective comme qu\u00eate exclusive d\u2019efficacit\u00e9 \u00e0 court terme au prix de la destruction des collectifs de travail, du d\u00e9sengagement des salari\u00e9s, de la prol\u00e9tarisation des m\u00e9tiers et in fine d\u2019une remise en cause de la performance \u00e0 long terme.<\/p>\n\n\n\n
Outre la gestion des relations sociales, la direction du travail aurait deux autres pr\u00e9rogatives :<\/p>\n\n\n\n
- Instituer le sujet Et le collectif de travail en lieu et place de la ressource humaine en r\u00e9interrogeant les dispositifs d\u2019accompagnement (Recrutement, formation, d\u00e9veloppement\u2026) et les amender \u00e0 la lumi\u00e8re de ce repositionnement. Il s\u2019agit \u00e0 partir du r\u00e9el du travail (le d\u00e9calage irr\u00e9ductible entre le travail prescrit et le travail r\u00e9el, la psychodynamique du travail, le travail comme d\u00e9veloppement du sujet, le collectif de travail comme lieu d\u2019organisation, de r\u00e9organisation et de conflits l\u00e9gitimes sur les crit\u00e8res de qualit\u00e9 du travail bien fait\u2026) pour penser les coh\u00e9rences nouvelles \u00e0 forger dans l\u2019entreprise. Ainsi, en actant la centralit\u00e9 du collectif de travail car \u00ab il ouvre des marges de man\u0153uvre gr\u00e2ce auxquelles les activit\u00e9s individuelles peuvent se construire. En retour, le d\u00e9veloppement de strat\u00e9gies d\u2019exp\u00e9rience pousse le collectif dans ses retranchements et permet de le rendre vivant<\/em> \u00bb (Sandrine Caroly et Yves Clot), il est normal de s\u2019atteler \u00e0 la valorisation de la confiance au sein de l\u2019entreprise. Cela passera n\u00e9cessairement par l\u2019abandon des objectifs individuels de performance, destructeurs de confiance et de solidarit\u00e9 dans les \u00e9quipes pour un dispositif coll\u00e9gial d\u2019\u00e9valuation. L\u2019effet syst\u00e9mique d\u2019une telle d\u00e9cision sera r\u00e9el ; par exemple, les managers submerg\u00e9s aujourd\u2019hui par le reporting et l\u2019administratif devront \u00eatre rapproch\u00e9s des \u00e9quipes pour jouer pleinement un r\u00f4le de soutien aux \u00e9quipes et d\u2019arbitre des d\u00e9cisions. Instituer le sujet et le collectif de travail n\u00e9cessitent donc ce que j\u2019appelle une \u00ab police des dispositifs et des places \u00bb pour permettre aux collectifs de travail de s\u2019affranchir de toute norme, de toute prescription organisationnelle non essentielle mais aussi de revoir \u00e0 bon escient le positionnement de certains acteurs ou fonctions.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
- Cr\u00e9er les conditions de possibilit\u00e9 de la coop\u00e9ration et s\u2019assurer que cette derni\u00e8re est effective. En effet, comme le pr\u00e9cise Christophe Dejours, \u00ab La coop\u00e9ration ne tombe pas du ciel, elle se construit gr\u00e2ce \u00e0 la mobilisation d\u2019une autre forme d\u2019intelligence, qui est une intelligence d\u00e9lib\u00e9rative (d\u00e9sign\u00e9e par le mot de grec ancien phronesis). C\u2019est par la discussion collective sur les diff\u00e9rents modes op\u00e9ratoires possibles \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019une \u00e9quipe que l\u2019on parvient \u00e0 des accords entre coll\u00e8gues sur les mani\u00e8res de faire. Et c\u2019est sur la base de ces accords issus de la d\u00e9lib\u00e9ration collective que peuvent se construire des r\u00e8gles de travail\u2026 Or on peut montrer que toute r\u00e8gle de travail \u00e9labor\u00e9e par d\u00e9lib\u00e9ration collective a toujours deux dimensions. La premi\u00e8re, une dimension relative \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 ; tous les travailleurs et toutes les \u00e9quipes souhaitent que leur travail soit efficace. La seconde, une dimension \u00e9thique, qui vise \u00e0 permettre que chacun puisse apporter une contribution personnelle \u00e0 l\u2019\u0153uvre commune ; on peut montrer que toute r\u00e8gle de travail est en m\u00eame temps une r\u00e8gle de vivre ensemble<\/em> \u00bb. La coop\u00e9ration au-del\u00e0 de mettre en pratique l\u2019intelligence collective permet de mettre l\u2019intelligence de l\u2019individu dans le collectif et le collectif dans l\u2019individu afin de produire les ressources psychologiques et sociales n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019action collective. Le simple fait qu\u2019une activit\u00e9 soit collective n\u2019est pas une condition suffisante pour engendrer de la coop\u00e9ration. En effet, trois conditions cumulatives permettent d\u2019instituer de la coop\u00e9ration dans un collectif de travail (Sandrine Caroly) : l\u2019existence de r\u00e8gles de m\u00e9tiers qui permettent la r\u00e9alisation du travail commun tout en cultivant la singularit\u00e9 des acteurs, la reconnaissance des comp\u00e9tences qui doit se situer aussi bien dans les relations verticales que dans les relations horizontales et la confiance r\u00e9ciproque qui se construit dans le temps. La DT doit avoir un r\u00f4le de vigie pour alerter et pr\u00e9venir des risques de d\u00e9gradation des conditions de la coop\u00e9ration dans les tous les compartiments de l\u2019entreprise. Ces risques peuvent \u00eatre organisationnels, structurels, humains (pratiques manag\u00e9riales), li\u00e9s au syst\u00e8me d\u2019information. Il s\u2019agit pour la DT de mettre en place un environnement capacitant (Pierre Falzon) capable de g\u00e9n\u00e9rer un savoir agir qui pr\u00e9serve les capacit\u00e9s d\u2019action des individus, favorise l\u2019int\u00e9gration de ces derniers dans les collectifs de travail et contribue au d\u00e9veloppement cognitif des individus et des collectifs de travail.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
Simplifiez, simplifiez, simplifiez !<\/strong><\/p>\n\n\n\nIndirectement, la direction du travail permettrait non seulement de minimiser les co\u00fbts de transactions entre les diff\u00e9rents services et directions, les collectifs de travail ayant une certaine autonomie d\u2019initiative et de d\u00e9cision mais elle permettrait aussi de r\u00e9duire le poids sans cesse croissant de certaines fonctions support gr\u00e2ce aux r\u00e8gles d\u00e9ontiques, c\u2019est le cas notamment de la fonction gestion du risque (risque, conformit\u00e9, audit interne).<\/p>\n\n\n\n
La mise en place d\u2019une direction du travail qui promeut la coop\u00e9ration dans les collectifs de travail au plus pr\u00e8s du terrain (\u00e9quipes projets, unit\u00e9s de production\u2026) en favorisant les pr\u00e9requis (confiance, responsabilit\u00e9, respect de la parole donn\u00e9e\u2026) devra s\u2019accompagner d\u2019une simplification des structures hi\u00e9rarchiques et fonctionnelles. En effet, les tentatives vaines de mise sous contr\u00f4le de la complexit\u00e9 auxquelles l\u2019entreprise doit faire face ont abouti \u00e0 une surproduction organisationnelle et \u00e0 une inflation proc\u00e9durale qui repr\u00e9sentent une pression de plus en plus forte sur les travailleurs (reporting, demandes d\u2019autorisation, demandes de validation etc\u2026) <\/p>\n\n\n\n
Le mythe d\u2019une complexit\u00e9 qui serait \u00ab g\u00e9rable \u00bb a, d\u2019une part, renforc\u00e9 des fonctions comme la qualit\u00e9, fonction par excellence productrice de prescriptions, qui bien souvent fait fi du fait que la qualit\u00e9 des produits et des services ne pourrait \u00eatre d\u00e9connect\u00e9e de la capacit\u00e9 des collectifs de travail \u00e0 discuter sur les crit\u00e8res de qualit\u00e9 du travail bien fait (Yves Clot). Instituer des conflits sur les crit\u00e8res de qualit\u00e9 du travail bien fait n\u2019est bien s\u00fbr pas du ressort de la fonction qualit\u00e9. Cela montre juste l\u2019enchev\u00eatrement et parfois les conflits entre dispositifs au sein de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
D\u2019autre part, ce mythe d\u2019une complexit\u00e9 \u00ab g\u00e9rable \u00bb a fait par exemple \u00e9merger dans certaines entreprises une fonction de conduite du changement qui r\u00e9sume le changement aux signes qui le manifestent : c\u2019est-\u00e0-dire \u00e0 sa dimension instrumentale. Une telle fonction r\u00e9duit tr\u00e8s souvent le changement \u00e0 la formation et \u00e0 la communication alors que changer, c\u2019est continuer \u00e0 se reconna\u00eetre dans ce que l\u2019on fait. La communication et la formation n\u2019ont aucune prise sur la psych\u00e9 et son interaction avec le monde (hors propagande bien s\u00fbr). A ce rythme et \u00e0 d\u00e9faut d\u2019engager les r\u00e9formes n\u00e9cessaires pour passer d\u2019une entreprise de d\u00e9fiance \u00e0 une entreprise de confiance, nous ne sommes pas \u00e0 l\u2019abri de voir appara\u00eetre une fonction de gestion de la fiabilit\u00e9 de parole et des actes \u00e9tant donn\u00e9 que le respect de la parole donn\u00e9e dans un collectif de travail est primordial. D\u2019ailleurs, il existe d\u00e9j\u00e0 des directions de l\u2019\u00e9thique, comme si on pouvait s\u00e9parer l\u2019\u00e9thique d\u2019une vie d\u2019homme.<\/p>\n\n\n\n
Il faut donc rompre partout o\u00f9 c\u2019est n\u00e9cessaire le cercle vicieux complexit\u00e9-lien hi\u00e9rarchique\/fonctionnel-proc\u00e9dure-reporting. Cela permettrait de baisser la pression sur les collectifs de travail, de repositionner les managers sur leur vrai r\u00f4le (soutien, arbitre), de faire des \u00e9conomies mais aussi, pourquoi pas de remettre certaines personnes issues de ces fonctions support \u00e0 la production. La simplification concerne aussi le syst\u00e8me d\u2019information qui doit se r\u00e9sumer \u00e0 l\u2019essentiel pour les collectifs de travail : un syst\u00e8me d\u2019information de gestion des capacit\u00e9s de soutien (ressources, connaissances, comp\u00e9tences) que je nomme ECP (Entreprise Capability Planning), corolaire de l\u2019ERP (Enterprise Resource Planning) pour les collectifs de travail.<\/p>\n\n\n\n
En conclusion, le \u00ab ras-le-bol \u00bb manag\u00e9rial que vivent de nombreux salari\u00e9s avec des modes manag\u00e9riaux qui se limitent \u00e0 de l\u2019humanisme verbal sans jamais traiter la source des probl\u00e8mes n\u2019est pas une fatalit\u00e9. La mise en place d\u2019une direction du travail en lieu et place d\u2019une direction des ressources humaines permet d\u2019engager un travail de simplification des organisations et des structures en mettant la coop\u00e9ration au centre de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
La coop\u00e9ration ancre l\u2019engagement des salari\u00e9s en leur permettant de se reconna\u00eetre dans le travail. En effet, dans une comp\u00e9tition \u00e9conomique de plus en plus exacerb\u00e9e, l\u2019innovation technologique est juste un pr\u00e9requis de la performance, l\u2019avantage comp\u00e9titif ultime r\u00e9side d\u00e9sormais dans la capacit\u00e9 \u00e0 tirer profit des talents singuliers et des collectifs humains au sein des organisations.<\/p>\n\n\n\n
La direction du travail est au c\u0153ur de cet enjeu de survie des entreprises car il faut rompre avec trois mythes tenaces dans les entreprises modernes : le mythe du super-h\u00e9ros qui consiste \u00e0 penser qu\u2019une transformation ou un changement strat\u00e9gique ne d\u00e9pendrait que de la volont\u00e9 ou de la force de conviction du chef ; le mythe d\u2019une complexit\u00e9 qui serait \u00ab g\u00e9rable \u00bb \u00e0 travers des outils et des proc\u00e9dures, le mythe de l\u2019outil technologique magique qui aurait la puissance de conformer la r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Article publi\u00e9 sur Forbes https:\/\/www.forbes.fr\/management\/management-en-crise-et-si-on-supprimait-les-drh\/ L\u2019entreprise s\u2019est toujours r\u00e9invent\u00e9e au fur et \u00e0 mesure que son environnement s\u2019est complexifi\u00e9 en cr\u00e9ant de nouvelles fonctions pour rationaliser et\/ou pour accompagner les transformations : administration du personnel devenue direction des ressources humaines, direction financi\u00e8re, direction commerciale plus tard enrichie du marketing, direction de la communication, direction de … <\/p>\n
Continuer la lecture de « Management En Crise : Et Si On Supprimait Les DRH ? »<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[19],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/140"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=140"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/140\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":141,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/140\/revisions\/141"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=140"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=140"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ibrahimafall.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=140"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}