Article publi\u00e9 sur Forbes https:\/\/www.forbes.fr\/management\/quelques-croyances-qui-menent-joyeusement-a-lechec-de-toute-transformation\/<\/p>\n\n\n\n
Le d\u00e9sengagement des travailleurs voire le ras-le-bol manag\u00e9rial, point\u00e9 par bon nombre d\u2019\u00e9tudes ces derni\u00e8res ann\u00e9es alors m\u00eame que les entreprises s\u2019\u00e9vertuent \u00e0 am\u00e9liorer les conditions de travail, est juste un paradoxe apparent. En effet, il n\u2019existe pas de lien de causalit\u00e9 entre l\u2019environnement de travail et l\u2019engagement des travailleurs ni entre l\u2019investissement dans les changements et la r\u00e9ussite des transformations. Corr\u00e9lation n\u2019est pas causalit\u00e9 !<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ni l\u2019engagement des salari\u00e9s ni les transformations ne r\u00e9pondent \u00e0 des influx externes. Croire le contraire, c\u2019est se heurter inexorablement au r\u00e9el qui cogne comme disait Lacan. <\/p>\n\n\n\n La bonne nouvelle est que l\u2019entreprise ne souffre ni d\u2019un manque de volont\u00e9, ni d\u2019un manque de ressources pour relever les d\u00e9fis technologiques, \u00e9cologiques, sociaux et politiques sur son chemin ; elle est tout simplement victime d\u2019une \u00ab indoxication \u00bb, d\u2019un embrigadement par des croyances qui l\u2019emp\u00eachent de penser le r\u00e9el du travail au profit d\u2019un r\u00e9el fantasm\u00e9, aur\u00e9ol\u00e9 d\u2019un pragmatisme verbal et des outils classiques de l\u2019ing\u00e9nieur et du gestionnaire.<\/p>\n\n\n\n Ces croyances sont nombreuses et scotomisantes malgr\u00e9 l\u2019abondante recherche en sciences humaines et sociales sur l\u2019action collective. En voici un certain nombre :<\/p>\n\n\n\n Une organisation, ce sont les structures (organigrammes, processus, proc\u00e9dures, syst\u00e8mes d\u2019information\u2026) c\u2019est-\u00e0-dire les relations formelles :<\/strong> s\u2019il y a une croyance bien ancr\u00e9e, c\u2019est bien celle-ci. L\u2019organisation est ainsi r\u00e9duite \u00e0 sa dimension extrins\u00e8que au d\u00e9triment de ce qui fait sa substance : les relations, l\u2019entit\u00e9 sociale. Une telle croyance d\u00e9coule d\u2019une vision instrumentale de l\u2019action collective pour laquelle, \u00ab savoir, c\u2019est pouvoir, comprendre, c\u2019est \u00eatre capable de refaire, le r\u00e9el est ce qui se r\u00e9p\u00e8te \u00bb. L\u2019organisation comme entit\u00e9 sociale est r\u00e9duite \u00e0 sa plus stricte expression : le feedback au d\u00e9triment des espaces de d\u00e9lib\u00e9rations. Les modes de fonctionnement, les comportements, les modes de r\u00e9gularisation d\u00e9couleraient ainsi de l\u2019organisation formelle, structurelle c\u2019est-\u00e0-dire des prescriptions. Le \u00ab grand sens \u00bb inh\u00e9rent \u00e0 la strat\u00e9gie et port\u00e9 par les dirigeants de l\u2019entreprise est r\u00e9put\u00e9, gr\u00e2ce \u00e0 des dispositifs d\u2019enr\u00f4lement, se traduire en \u00ab petit sens \u00bb (sens du travail quotidien) pour le travailleur en contact direct avec le r\u00e9el. La coh\u00e9rence se confond d\u00e8s lors avec la coh\u00e9sion, la coordination avec la coop\u00e9ration, le travail prescrit avec le travail r\u00e9el, le savoir agir avec le pouvoir d\u2019agir, l\u2019environnement structurant avec l\u2019environnement capacitant. Les outils de l\u2019ing\u00e9nieur et du gestionnaire sont jug\u00e9s suffisants pour penser l\u2019organisation donc l\u2019homme au travail nonobstant des dizaines d\u2019ann\u00e9es de recherche sur l\u2019action collective notamment dans les sciences du travail (ergonomie, sociologie, psychodynamique, psychologie du travail, etc.).<\/p>\n\n\n\n Changer, c\u2019est transformer :<\/strong> \u00ab Changer \u00bb et \u00ab transformer \u00bb font partie des mots qui pensent \u00e0 ta place. Ces mots ma\u00eetres dont parlait Paul Val\u00e9ry qui chantent plus qu\u2019ils ne parlent, ces mots qui, bien souvent dans leur utilisation, ont \u00ab plus de valeur que de sens \u00bb. Dans le management des entreprises, le mot \u00ab changement \u00bb a longtemps satur\u00e9 l\u2019environnement lexical mais depuis quelques ann\u00e9es, il est supplant\u00e9 par la \u00ab transformation \u00bb. D\u00e9sormais, dans le discours manag\u00e9rial, ces deux mots sont devenus des quasi-synonymes, on emploie l\u2019un ou l\u2019autre mot sans discernement. Cette confusion n\u2019est pas sans cons\u00e9quence. En effet, changer, c\u2019est passer d\u2019un \u00e9tat A \u00e0 un \u00e9tat B (\u00e9tat B \u00e9tant souvent connu). Transformer, c\u2019est changer les modes de fonctionnement, les comportements, les modes de r\u00e9gulation ; c\u2019est appr\u00e9hender et \u00ab travailler \u00bb l\u2019entit\u00e9 sociale. On peut changer sans transformer, transformer sans changer. Les modes de fonctionnement et les comportements r\u00e9sistent aux outils instrumentaux m\u00eame les plus sophistiqu\u00e9s. Pour transformer, outre les changements d\u2019outils, de processus, etc., il faut instituer les conditions qui permettent aux individus, malgr\u00e9 les contingences du r\u00e9el, de continuer \u00e0 se reconna\u00eetre dans ce qu\u2019ils font. Un projet de transformation n\u00e9cessite une approche sociale capable de faire \u00e9merger un environnement capacitant \u00e0 partir des m\u00e9thodes et des attitudes des sciences du travail : le commerce de la consid\u00e9ration, la l\u00e9gitimit\u00e9, la confiance, la coop\u00e9ration, ingr\u00e9dients du \u00ab faire ensemble \u00bb ne se d\u00e9cr\u00e8tent pas donc ne se prescrivent pas. Il va sans dire que les techniques de conduite du changement (identification des populations impact\u00e9es par le changement, analyse des impacts, choix des actions et mise en \u0153uvre) sont inop\u00e9rantes lorsqu\u2019il s\u2019agit de transformations.<\/p>\n\n\n\n La qualit\u00e9 du travail est une notion objective<\/strong> : L\u2019une des r\u00e9miniscences du \u00ab pass\u00e9 \u00bb (encore bien pr\u00e9sent) d\u2019ing\u00e9nieur du management comme th\u00e9orie (le management a \u00e9t\u00e9 th\u00e9oris\u00e9e par des ing\u00e9nieurs, Taylor aux Etats-Unis et Fayol en France) se cristallise autour de la notion de qualit\u00e9 du travail. La qualit\u00e9 du travail d\u00e9coulerait de prescriptions qui mettent d\u2019accord toutes les parties prenantes \u00e0 une action collective. De fait, on fait fi du d\u00e9calage irr\u00e9ductible entre le travail prescrit et le travail r\u00e9el et on r\u00e9duit ainsi le travail au \u00ab travail mort \u00bb (versus travail vivant). En obstruant les possibilit\u00e9s de penser le travail au plus pr\u00e8s du terrain par une saturation prescriptive qui prive les op\u00e9rateurs d\u2019espaces de d\u00e9lib\u00e9rations sur les crit\u00e8res de travail du bien fait, nous emp\u00eachons le travail r\u00e9ellement de qualit\u00e9. En effet, comme le pr\u00e9cise Yves Clot, professeur \u00e9m\u00e9rite en psychologie du travail \u00ab par essence, le r\u00e9el divise les gens. Chacun per\u00e7oit celui-ci diff\u00e9remment selon la place qu\u2019il occupe. Il est donc intrins\u00e8quement difficile pour un groupe de s\u2019accorder sur une vision des choses qui unisse toutes les parties. Ainsi, dans une entreprise, m\u00eame petite, tout le monde n\u2019aura pas la m\u00eame id\u00e9e de ce qu\u2019est un travail \u00ab bien fait \u00bb. Pour les uns, la priorit\u00e9 sera la qualit\u00e9 du geste, pour d\u2019autres ce sera celle du produit ou encore le rendement<\/em> \u00bb. D\u2019ailleurs, les inclinaisons des uns et des autres, parties prenantes \u00e0 l\u2019action collective peuvent m\u00eame fluctuer en fonction des circonstances d\u2019autant plus que le travail est vivant. La qualit\u00e9 du travail est donc tout sauf une notion objective. Elle ne se prescrit pas mais se n\u00e9gocie.<\/p>\n\n\n\n Manager, c\u2019est trouver des solutions \u00e0 des probl\u00e8mes<\/strong> : le mythe de la solution d\u00e9coule d\u2019une vision faustienne de l\u2019action collective. En entreprise (comme ailleurs), une solution ne peut exister que pour un probl\u00e8me math\u00e9matique ou technique c\u2019est-\u00e0-dire touchant aux repr\u00e9sentations formelles (organigramme, processus, proc\u00e9dures, outils\u2026). D\u00e8s lors qu\u2019il s\u2019agit de l\u2019organisation comme entit\u00e9 sociale, nous ne sommes plus dans une relation technique mais dans une relation organique voire politique (\u00ab ne pas perdre le sens des ensembles \u00bb). Il ne s\u2019agit plus de concevoir et de mettre en \u0153uvre des solutions mais d\u2019instituer et de mettre en dialogue un ensemble de conditions pouvant faire \u00e9merger des initiatives (innovation, coop\u00e9ration\u2026), un consensus, un r\u00e8glement au niveau des acteurs. C\u2019est une des raisons pour laquelle, la transformation ne se d\u00e9cr\u00e8te pas. Transformer, ce n\u2019est pas r\u00e9soudre un probl\u00e8me. L\u2019institutionnalisation de la transformation par le biais des \u00ab directions de la transformation \u00bb souffre de cet \u00e9cueil. Cette institutionnalisation les oriente machinalement vers la r\u00e9solution de probl\u00e8mes en mode gestion de projet au d\u00e9triment d\u2019un travail organique sur les conditions de possibilit\u00e9 d\u2019une v\u00e9ritable transformation des modes de fonctionnement. Pour m\u00e9moire, selon les \u00e9tudes, 60% \u00e0 80% des projets dits de transformation digitale sont des \u00e9checs : les entreprises n\u2019atteignent pas les objectifs business qui avaient \u00e9t\u00e9 fix\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n La proc\u00e9dure est plus efficace que la confiance<\/strong> : du moment o\u00f9 le mythe de la machine hante toujours l\u2019organisation des entreprises, il n\u2019est pas \u00e9tonnant que la proc\u00e9dure y soit force de loi au d\u00e9triment de la confiance. L\u2019exc\u00e8s de proc\u00e9dures a au moins deux effets n\u00e9fastes sur le travail. D\u2019une part, il amoindrit les marges de man\u0153uvres des travailleurs car une proc\u00e9dure est avant tout une d\u00e9cision prise \u00e0 l\u2019avance et d\u00e8s lors, elle les prol\u00e9tarise en r\u00e9duisant fondamentalement l\u2019int\u00e9r\u00eat des m\u00e9tiers (amoindrissement des arguments pour n\u00e9gocier le r\u00e9el). D\u2019autre part, l\u2019exc\u00e8s de proc\u00e9dures aboutit in\u00e9vitablement \u00e0 des conflits de prescriptions, de r\u00e8gles entre directions et fonctions. Ces conflits conduisent \u00e0 l\u2019inversion des hi\u00e9rarchies, ph\u00e9nom\u00e8ne que Francois Dupuy, sociologue des organisations a bien \u00e9tudi\u00e9, avec un encadrement de proximit\u00e9 qui finit par d\u00e9cider seul quelles proc\u00e9dures appliquer pour ne pas entraver le travail et un encadrement interm\u00e9diaire sorti de fait du jeu. Le reflexe pavlovien de la proc\u00e9dure ne peut \u00eatre contrebalanc\u00e9 que par la mise en \u0153uvre des conditions de possibilit\u00e9 de la confiance. En effet, la confiance est une hypoth\u00e8se sur un comportement \u00e0 venir. Elle se fonde sur le respect de la l\u00e9gitimit\u00e9 des comp\u00e9tences et des m\u00e9tiers et demeure un pr\u00e9alable \u00e0 la coop\u00e9ration. En effet, lorsque les conditions de la coop\u00e9ration sont r\u00e9unies, au plus pr\u00e8s du terrain, les individus sont capables de concevoir les r\u00e8gles d\u00e9ontiques indispensables pour faire un travail de qualit\u00e9 avec un minimum de prescriptions qui s\u2019imposent \u00e0 eux. Outre la coop\u00e9ration qui peut \u00eatre institu\u00e9e gr\u00e2ce entre autres \u00e0 la confiance, le th\u00e9or\u00e8me de la diversit\u00e9 de Scott Page s\u2019applique aussi \u00e0 l\u2019entreprise. En effet, sous certaines conditions, la diversit\u00e9 des points de vue prime sur la comp\u00e9tence : des individus non sp\u00e9cialistes sur un sujet mais dont les perspectives diff\u00e8rent aboutiront \u00e0 des solutions plus satisfaisantes que les sp\u00e9cialistes. La centralit\u00e9 de la confiance dans les relations de travail est donc \u00e9vidente. C\u2019est pourquoi nous ne pouvons que nous r\u00e9jouir de l\u2019id\u00e9e lumineuse de l\u2019universit\u00e9 Paris Dauphine de consacrer une chaire \u00e0 la confiance dans le management.<\/p>\n\n\n\n Alors, comment rompre avec ces croyances humainement et financi\u00e8rement co\u00fbteuses ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Toute rupture avec ces croyances passera par une r\u00e9forme des syst\u00e8mes de repr\u00e9sentation du r\u00e9el en entreprise. Cela passe par une formation au management et \u00e0 l\u2019action collective augment\u00e9e des apports des sciences humaines et sociales au-del\u00e0 des extrapolations hyperboliques de r\u00e9sultats partiels (saupoudrage de connaissances pour des effets rh\u00e9toriques). En effet, les sciences de l\u2019ing\u00e9nieur et les sciences de gestion sont aveugles quant aux dynamiques r\u00e9els de l\u2019action collective (le travail r\u00e9el). Il faut donc former les \u00e9tudiants et les intervenants en entreprise aux sciences du travail.<\/p>\n\n\n\n Il faut en outre enrichir les modes d\u2019intervention en entreprise par l\u2019apport de ces sciences plus particuli\u00e8rement durant la phase de recueil des donn\u00e9es : plus d\u2019observation participante, moins d\u2019approches hypoth\u00e9tico-d\u00e9ductives sans prise avec le r\u00e9el mais partir des faits pour faire \u00e9merger des propositions.<\/p>\n\n\n\n Enfin, il faut rapprocher les d\u00e9cisions au plus pr\u00e8s du terrain en promouvant la coop\u00e9ration. Cela permettra aux travailleurs de continuer \u00e0 se reconnaitre dans ce qu\u2019ils font mais aussi de mettre de fin aux r\u00e9flexes de cr\u00e9ation d\u2019une nouvelle fonction support d\u00e8s qu\u2019une nouvelle classe de complexit\u00e9s \u00e9merge.<\/p>\n\n\n\n A d\u00e9faut de ce travail sur les repr\u00e9sentations et l\u2019enrichissement des outils, m\u00e9thodes et approches de l\u2019action collective par les apports des sciences humaines et sociales, les entreprises continueront \u00e0 \u00ab bricoler dans l\u2019incurable \u00bb avec les r\u00e9sultats que nous connaissons : novlangue manag\u00e9riale qui ne mobilise presque plus personne, des travailleurs en quasi rupture de ban dans certaines entreprises (cf. la difficult\u00e9 de faire revenir au travail les salari\u00e9s apr\u00e8s le confinement), des projets de transformation couteux qui n\u2019atteignent pas les objectifs, un co\u00fbt social cons\u00e9quent pour la communaut\u00e9 nationale (burn-out, bore-out, brown-out, suicides). En effet, nier l\u2019organisation comme entit\u00e9 sociale, c\u2019est nier la puissance d\u2019expansion des travailleurs, leur besoin de se sentir \u00e0 l\u2019origine des ph\u00e9nom\u00e8nes, tout au moins d\u2019un certain nombre d\u2019entre eux (Antonin Artaud) car c\u2019est ce qui rend la vie d\u00e9fendable, m\u00eame (et surtout) en entreprise. Redonner une place pr\u00e9pond\u00e9rante aux collectifs humains et aux dynamiques humaines dans l\u2019entreprise, r\u00e9\u00e9quilibrer la vision techniciste du travail par une vision r\u00e9aliste du travail port\u00e9e par les sciences humaines et sociales, c\u2019est se donner les moyens de r\u00e9ussir les transformations qui s\u2019imposent dans une \u00e9conomie en pleine \u00e9bullition. Cela ne consiste nullement \u00e0 faire preuve d\u2019un humanisme forcen\u00e9, il me semble qu\u2019une performance soutenable des entreprises est \u00e0 ce \u201cprix\u201d car comme Adam Smith, je pense que \u201cce n\u2019est pas de la bienveillance du boucher, du brasseur ou du boulanger que nous attendons notre d\u00eener, mais plut\u00f4t du soin qu\u2019ils apportent \u00e0 la recherche de leur propre int\u00e9r\u00eat. Nous ne nous en remettons pas \u00e0 leur humanit\u00e9, mais \u00e0 leur \u00e9go\u00efsme\u201d.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Article publi\u00e9 sur Forbes https:\/\/www.forbes.fr\/management\/quelques-croyances-qui-menent-joyeusement-a-lechec-de-toute-transformation\/ Le d\u00e9sengagement des travailleurs voire le ras-le-bol manag\u00e9rial, point\u00e9 par bon nombre d\u2019\u00e9tudes ces derni\u00e8res ann\u00e9es alors m\u00eame que les entreprises s\u2019\u00e9vertuent \u00e0 am\u00e9liorer les conditions de travail, est juste un paradoxe apparent. En effet, il n\u2019existe pas de lien de causalit\u00e9 entre l\u2019environnement de travail et l\u2019engagement des travailleurs … <\/p>\n