Article publi\u00e9 sur Forbes https:\/\/www.forbes.fr\/management\/le-managementiste-au-secours-des-managers-pour-une-transformation-reussie-des-entreprises\/<\/p>\n\n\n\n
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Avez-vous d\u00e9j\u00e0 vu une banque, un \u00e9nerg\u00e9ticien, un g\u00e9ant de l\u2019immobilier ou toute autre entreprise \u00e9manant d\u2019une grande industrie, sans \u00e9conomiste en chef, pour porter la ligne \u00e9conomique, en assurer la coh\u00e9rence dans tous les compartiments de l\u2019entreprise, analyser les dynamiques \u00e9conomiques exog\u00e8nes pour s\u2019y pr\u00e9parer, analyser les r\u00e9ussites et les \u00e9checs par le prisme de la strat\u00e9gie \u00e9conomique ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Une telle question peut sembler saugrenue car personne ne r\u00e9pondrait par l\u2019affirmatif. Dans une banque, chez un \u00e9nerg\u00e9ticien, dans l\u2019immobilier et dans beaucoup d\u2019autres secteurs d\u2019activit\u00e9s, il serait incongru de ne pas avoir d\u2019\u00e9conomistes de m\u00e9tier, sous pr\u00e9texte que, tout bon professionnel au sein de l\u2019entreprise raisonne en \u201c\u00e9conomiste\u201d, c\u2019est-\u00e0-dire, analyse les ph\u00e9nom\u00e8nes \u00e9conomiques pour exercer convenablement son m\u00e9tier.<\/p>\n\n\n\n Dans les entreprises, par une ruse de l\u2019histoire, un malencontreux d\u00e9ni de l\u2019\u00e9vidence et malgr\u00e9 l\u2019\u00e9mergence de nouvelles fonctions (direction de la communication, direction de la qualit\u00e9, direction des risques et l\u2019audit interne, direction des achats, direction du digital\u2026) d\u00e8s qu\u2019une nouvelle classe de probl\u00e8mes appara\u00eet, aucune fonction n\u2019y a en charge le management comme syst\u00e8me de relations et de construction des dynamiques sociales pour en garantir la philosophie, l\u2019actionnabilit\u00e9 et la coh\u00e9rence.<\/p>\n\n\n\n Ceci est d\u2019autant plus paradoxal que le management n\u2019est plus juste le bras arm\u00e9 de l\u2019\u00e9conomie, il se confond avec l\u2019\u00e9conomie, il en impulse les dynamiques et en pr\u00e9figure les orientations. Le management n\u2019est plus simplement une cat\u00e9gorie de pens\u00e9e, c\u2019est un paradigme de pens\u00e9e. Il se situe ainsi au c\u0153ur de l\u2019\u00e9conomie d\u00e8s lors que l\u2019innovation n\u2019est plus simplement descendante mais de plus en plus ascendante (innovation provenant des utilisateurs, des collaborateurs, des partenaires etc.). Le management est devenu fondamental dans une \u00e9conomie, marqu\u00e9e du sceau de la r\u00e9volution num\u00e9rique, par l\u2019intensification et l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration d\u2019une concurrence polyforme et le droit d\u2019ing\u00e9rence de l\u2019opinion publique quant aux impacts sociaux, soci\u00e9taux environnementaux des entreprises. Or, on continue, malgr\u00e9 des discours enflamm\u00e9s sur le management et sa place dans les entreprises, \u00e0 faire comme si tout le monde \u00e9tait responsable de la doctrine manag\u00e9riale, de sa coh\u00e9rence d\u2019ensemble, de la r\u00e9ceptivit\u00e9 sociale. Si tout le monde est responsable, personne n\u2019est responsable, c\u2019est de la dialectique \u00e9l\u00e9mentaire.<\/p>\n\n\n\n Aujourd\u2019hui, les raisons pour rompre avec cette \u00ab anomalie \u00bb de l\u2019histoire en instituant une fonction de managementiste au sein des entreprises sont de deux ordres : incarner la doctrine manag\u00e9riale et s\u2019assurer de l\u2019alignement des d\u00e9marches manag\u00e9riales aux besoins des transformations, garantir la r\u00e9ceptivit\u00e9 sociale et lutter contre le mille-feuille prescriptif.<\/p>\n\n\n\n La n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019incarner la doctrine manag\u00e9riale et de s\u2019assurer de l\u2019alignement des d\u00e9marches manag\u00e9riales aux besoins des transformations <\/strong><\/p>\n\n\n\n L\u2019ISO (Organisation internationale de normalisation), organisation internationale, d\u00e9finit le syst\u00e8me de management comme \u00ab l\u2019ensemble des processus par lesquels un organisme g\u00e8re les \u00e9l\u00e9ments corr\u00e9l\u00e9s ou en interaction de ses activit\u00e9s afin d\u2019atteindre ses objectifs. Ces objectifs peuvent viser diff\u00e9rents r\u00e9sultats \u00e0 atteindre, notamment en ce qui concerne la qualit\u00e9 des produits ou des services, l\u2019efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle, la performance environnementale, la sant\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 sur le lieu de travail et bien d\u2019autres domaines<\/em> \u00bb. Cette d\u00e9finition porte en filigrane la conception que l\u2019ing\u00e9nieur, tr\u00e8s souvent, a du travail. Pour l\u2019ing\u00e9nieur (pour rappel, les fondateurs du management moderne sont des ing\u00e9nieurs Taylor aux USA et Fayol en France), les processus sont souvent tout, l\u2019\u00eatre et le social presque rien car le r\u00e9el est suppos\u00e9 \u00eatre ce qui se r\u00e9p\u00e8te. Toute singularit\u00e9 ou exception serait une perturbation. Cette vision techniciste se mat\u00e9rialise au travers des processus. Cette conception amput\u00e9e du travail fait partie des vestiges, toujours actifs, d\u2019un taylorisme qui rationalise autant les gestes que les subjectivit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Le management, c\u2019est aussi l\u2019art de cultiver la responsabilit\u00e9 chez les autres (Barnard), c\u2019est-\u00e0-dire l\u2019art de cr\u00e9er les conditions de la coop\u00e9ration. La coop\u00e9ration permet de corriger les exc\u00e8s des processus manag\u00e9riaux (de type ISO). La gestion des entreprises a longtemps fait fi de cette dimension organique du management, c\u2019\u00e9tait sans compter sur la r\u00e9volution num\u00e9rique qui n\u2019introduit pas juste des changements mais de v\u00e9ritables transformations pour lesquelles l\u2019approche ing\u00e9nierique (processuelle), \u00e0 elle seule, ne saurait \u00eatre un gage de succ\u00e8s. Cette dimension organique de la coop\u00e9ration peut \u00eatre illustr\u00e9e par la brillante le\u00e7on de management qui nous a \u00e9t\u00e9 donn\u00e9e par l\u2019\u00e9minent ethnobotaniste Andr\u00e9-Georges Haudricourt lorsqu\u2019il nous rappela la diff\u00e9rence fondamentale entre l\u2019\u00e9leveur (traitement pastoral) et le jardinier (traitement horticole). L\u2019\u00e9leveur m\u00e8ne son troupeau de moutons en int\u00e9grant bien s\u00fbr les contraintes du milieu mais aussi en usant de la force (le b\u00e2ton, les chiens) pour rythmer la marche et pour corriger les r\u00e9calcitrants car il a d\u00e9cid\u00e9 de l\u2019itin\u00e9raire qu\u2019il impose au troupeau. D\u2019ailleurs, il arrive que les chiens mordillent les b\u00eates pour mieux les diriger. Le jardinier quant \u00e0 lui, cultive les plantes, fertilise la terre, irrigue ; il n\u2019impose pas de voie de d\u00e9veloppement mais se contente de contrer certaines voies (ex : am\u00e9nagement d\u2019un vide qu\u2019une plante remplira\u2026), en veillant scrupuleusement \u00e0 ce que chaque plante pousse \u00e0 son rythme, pour donner ce qu\u2019elle doit au bon moment, dans une harmonie de nuances.<\/p>\n\n\n\n Actuellement, le mod\u00e8le manag\u00e9rial dominant, c\u2019est le mod\u00e8le de l\u2019\u00e9leveur, le \u00ab traitement pastoral de l\u2019homme \u00bb, un management autoritaire, un mod\u00e8le qui ignore fondamentalement la sagesse du jardiner c\u2019est-\u00e0-dire la souverainet\u00e9 de la limite et l\u2019action indirecte, synonyme de responsabilisation. <\/p>\n\n\n\n Dans une \u00e9conomie peu concurrentielle et autarcique, le mod\u00e8le de l\u2019\u00e9leveur, bien que redoutable en termes de cons\u00e9quences sur les existences (mis\u00e8re symbolique, perte de sens, stress\u2026), peut porter ses fruits en termes de performance, au moins \u00e0 court terme. Dans une \u00e9conomie d\u2019innovations au niveau mondiale, travers\u00e9e par une r\u00e9volution num\u00e9rique qui ne consiste pas juste \u00e0 s\u2019adapter \u00e0 des influx externes ni \u00e0 simplement mettre en \u0153uvre des outils mais \u00e0 transformer des entit\u00e9s sociales c\u2019est-\u00e0-dire les modes de fonctionnement, les comportements, les modes de r\u00e9gulations pour configurer les meilleures approches du \u00ab faire-ensemble \u00bb au contact du r\u00e9el, le management coop\u00e9ratif est devenu indispensable et un facteur cl\u00e9 de succ\u00e8s pour toute entreprise. <\/p>\n\n\n\n Asseoir une doctrine manag\u00e9riale coop\u00e9rative, miroir et r\u00e9gulateur des processus formels de management (coordination) ne se fait pas tout seul, il doit \u00eatre port\u00e9, incarn\u00e9 par un acteur : le managementiste en sera le garant et chef d\u2019orchestre.<\/p>\n\n\n\n L\u2019obligation de garantir la r\u00e9ceptivit\u00e9 sociale c\u2019est-\u00e0-dire de rompre avec le mille-feuille prescriptif pour d\u00e9-artefactualiser l\u2019autorit\u00e9 et le pouvoir<\/strong><\/p>\n\n\n\n L\u2019entreprise, devenue tentaculaire et fondamentale dans tous les aspects de la vie de la nation, est interpell\u00e9e quant \u00e0 sa capacit\u00e9 \u00e0 impacter de mani\u00e8re positive son environnement dans les deux sens du terme (\u00e9cologie et cadre de vie). La responsabilit\u00e9 sociale des entreprises ne saurait \u00eatre prise en compte s\u00e9rieusement sans r\u00e9ceptivit\u00e9 sociale c\u2019est-\u00e0-dire sans l\u2019\u00e9coute, le respect et l\u2019\u00e9panouissement du corps social : charit\u00e9 bien ordonn\u00e9e commence par soi-m\u00eame dit-on. En entreprise, le corps social est le premier t\u00e9moin mais aussi le premier vecteur de toute vell\u00e9it\u00e9 d\u2019impacter positivement son \u00e9cosyst\u00e8me. Il est tout \u00e0 fait inconcevable pour l\u2019opinion publique, une entreprise qui communiquerait sur son impact social et soci\u00e9tal en accumulant des mauvaises pratiques manag\u00e9riales, facteurs de tensions et de d\u00e9sengagement sans m\u00eame parler des cons\u00e9quences en termes de performance de telles pratiques. Avec l\u2019entreprise \u00e0 mission, la r\u00e9ceptivit\u00e9 sociale n\u2019est clairement plus une option. Cette r\u00e9ceptivit\u00e9 sociale se heurte \u00e0 un management \u00ab art\u00e9factualis\u00e9 \u00bb devenu autoritaire. En effet, au fur et \u00e0 mesure de l\u2019introduction des dispositifs de gestion de toute nature (finalit\u00e9, processus, enr\u00f4lement) l\u2019autorit\u00e9 a chang\u00e9 de nature. Cette derni\u00e8re est de moins en moins incarn\u00e9e par les individus et les collectifs de travail mais de plus en plus d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e \u00e0 des technologies invisibles, des artefacts qui sont autant d\u2019outils de gouvernement des hommes et de leurs conduites. Ces proc\u00e9dures et r\u00e8gles ne sont pas n\u00e9fastes en soi. Ce qui pose un probl\u00e8me, c\u2019est leur nombre, c\u2019est-\u00e0-dire le mille-feuille prescriptif qui en d\u00e9coule : \u00e0 partir d\u2019un certain nombre de r\u00e8gles et de prescriptions, ces derni\u00e8res changent la nature du travail (la quantit\u00e9 change la qualit\u00e9 disait Engels). Les fonctions support, fonctions par excellence productrices de prescriptions ne s\u2019enquiquinent rarement d\u2019une r\u00e9flexion sur le trop plein de r\u00e8gles du moment o\u00f9 l\u2019objectif consiste \u00e0 d\u00e9velopper la ma\u00eetrise ou plus souvent le sentiment de ma\u00eetrise des risques op\u00e9rationnels. Les \u00e9quipes se retrouvent ainsi corset\u00e9es dans leurs actions, emp\u00each\u00e9es de mettre leur patte dans leur ouvrage, c\u2019est-\u00e0-dire, tout simplement de se reconna\u00eetre dans ce qu\u2019ils font. Quant aux managers notamment les managers interm\u00e9diaires, ils deviennent de simples courroies de transmission entre la direction et leurs \u00e9quipes par le bais des dispositifs de reporting, ils ne managent plus gu\u00e8re, ils font du \u00ab journalisme manag\u00e9rial \u00bb. Ils ne font plus la traduction op\u00e9rationnelle \u00e0 leurs \u00e9quipes, des objectifs \u00e0 atteindre par le travail en fonction des contraintes du terrain, car le terrain, ils l\u2019ont d\u00e9sert\u00e9, faute de temps. Ils ne sont plus capables de reconnaissance envers les \u00e9quipes car pour reconna\u00eetre, il faut conna\u00eetre : ils connaissent de moins en moins plus le travail.<\/p>\n\n\n\n Ainsi, le passif organisationnel (son inertie) est tel qu\u2019il ne suffit pas juste de vouloir coop\u00e9rer pour en \u00eatre capable : le savoir-agir, ce n\u2019est pas le pouvoir-agir. Les faits nous donnent raison : aujourd\u2019hui, selon les \u00e9tudes (Forrester, Gartner\u2026) entre 60 et 80 % des projets de transformation digitale sont des \u00e9checs c\u2019est-\u00e0-dire que les r\u00e9sultats op\u00e9rationnels escompt\u00e9s ne sont pas atteints. Cr\u00e9er une fonction de managementiste, rattach\u00e9e \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale, est une r\u00e9ponse rapide et pratique pour acc\u00e9l\u00e9rer l\u2019av\u00e8nement d\u2019un mod\u00e8le manag\u00e9rial qui romprait avec les relents coercitifs du mod\u00e8le dominant afin d\u2019embrasser une dynamique coop\u00e9rative dont le but principal est moins \u00ab d\u2019humaniser \u00bb ou \u00ab lib\u00e9rer \u00bb l\u2019entreprise que de se soucier du r\u00e9el.<\/p>\n\n\n\n Le managementiste est le gardien de l\u2019esprit du corps social et le garant de ce qui fait relation entre les hommes, de ce qui ne s\u2019objective ni dans un outil, ni dans le calcul ni dans une formule : c\u2019est le ciment social implicite, \u00ab l\u2019\u00e2me \u00bb du nous<\/strong><\/p>\n\n\n\n Le managementiste a pour objectif d\u2019aider \u00e0 ancrer les syst\u00e8mes de management de l\u2019entreprise dans le r\u00e9el, en veillant \u00e0 leur caract\u00e8re coop\u00e9ratif et \u00e0 leur soutenabilit\u00e9 dans le temps et dans l\u2019espace. Son r\u00f4le ne se confond pas avec le r\u00f4le de manager. Il est le garant de la r\u00e9ceptivit\u00e9 sociale et dans cette optique, il mobilise et met \u00e0 disposition l\u2019ensemble des moyens n\u00e9cessaires pour faire \u00e9merger les conditions de possibilit\u00e9 de la coop\u00e9ration. Ainsi, il est un partenaire important des porteurs des projets de transformation . Son action passe si n\u00e9cessaire par une remise en question de toute prescription (proc\u00e9dure, r\u00e8gles\u2026) pouvant emp\u00eacher les individus et les collectifs de travail de dialoguer efficacement avec le r\u00e9el du travail, appuy\u00e9 par un management non plus omnipotent ou omniscient mais qui assure un soutien effectif aux \u00e9quipes tout en jouant son r\u00f4le d\u2019arbitre autant que n\u00e9cessaire. C\u2019est le r\u00e9f\u00e9rent du syst\u00e8me de management coop\u00e9ratif de l\u2019entreprise en interne et son porte-parole en externe. Dans les institutions publiques notamment dans les h\u00f4pitaux marqu\u00e9s par une d\u00e9fiance grandissante du personnel m\u00e9dical vis-\u00e0-vis du syst\u00e8me de management pr\u00f4n\u00e9 par les directeurs d\u2019h\u00f4pitaux sous la houlette de l\u2019\u00e9tat, une telle fonction peut participer \u00e0 l\u2019objectivation des difficult\u00e9s manag\u00e9riales et \u00e0 la recherche des meilleurs dispositifs de r\u00e9gulation. Dans les entreprises \u00e0 mission, il est, de fait, un des membres du comit\u00e9 de mission.<\/p>\n\n\n\n