Article publi\u00e9 dans Forbes https:\/\/www.forbes.fr\/management\/le-grand-soir-managerial-naura-pas-lieu\/<\/p>\n\n\n\n
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Depuis le premier confinement, il ne se passe pas un jour sans que dans les journaux sp\u00e9cialis\u00e9s ou sur les r\u00e9seaux sociaux, des articles ne traitent du management, de la n\u00e9cessaire transformation des pratiques manag\u00e9riales, de l\u2019imp\u00e9rative n\u00e9cessit\u00e9 de reformer l\u2019action collective dans les entreprises comme dans les institutions publiques. En effet, chahut\u00e9 depuis plusieurs ann\u00e9es par un management infantilisant lorsqu\u2019il n\u2019est pas autoritaire ou incapacitant voire les deux en m\u00eame temps, le collaborateur, cette \u00ab ressource \u00bb vitale pour l\u2019entreprise malgr\u00e9 les sir\u00e8nes technologiques, est aujourd\u2019hui, souvent noy\u00e9 dans un flot continu d\u2019injonctions paradoxales, saupoudr\u00e9es d\u2019humanisme \u00e0 vil prix et de communication novlanguienne.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Le confinement a permis une prise de distance avec cet embrigadement manag\u00e9rial et a renforc\u00e9 les vell\u00e9it\u00e9s d\u2019un management renouvel\u00e9 devant les mutations du travail (le t\u00e9l\u00e9travail notamment) et la nouvelle configuration concurrentielle n\u00e9cessitant plus d\u2019innovations bottom-up. Malgr\u00e9 la l\u00e9gitimit\u00e9 d\u2019une telle demande, je pense que le grand soir manag\u00e9rial n\u2019aura pas lieu et pire, il n\u2019est pas exclu que \u00ab l\u2019indoxication \u00bb manag\u00e9riale ne redouble d\u2019intensit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n En voici quelques raisons :<\/p>\n\n\n\n On ne change pas une culture comme on change de chemise : changer une culture ne se d\u00e9cr\u00e8te pas<\/strong><\/p>\n\n\n\n En effet, le discours souvent pertinent d\u2019un management renouvel\u00e9 se heurte au r\u00e9el. Le r\u00e9el, ce sont des pratiques ancr\u00e9es dans l\u2019organisation au fil des ann\u00e9es et qui finissent par constituer des r\u00e9flexes tout en esquissant une philosophie gestionnaire. Ces pratiques imbibent le corps social jusqu\u2019\u00e0 devenir des marqueurs du \u00ab faire ensemble \u00bb qu\u2019on ne questionne que prudemment. Tout projet de renouveau manag\u00e9rial devra cohabiter dans le temps long avec ce passif gestionnaire. Il ne peut pas y avoir de big bang culturel, d\u2019ailleurs, il suffit de lire des \u00e9crits d\u2019ethnologues pour se rendre compte de la difficult\u00e9 d\u2019acc\u00e9der \u00e0 une culture et ne parlons m\u00eame pas de la transformer. Les projets dits de transformation culturelle pullulent mais bien souvent, dans ces projets, il y est question de tout sauf de culture. On y saisit bien souvent que des apparences et dans le meilleur des cas, les manifestations des opinions collectives. La culture ne se pilote pas car elle ne r\u00e9pond pas m\u00e9caniquement \u00e0 des stimuli externes. Les outils de gestion de l\u2019ing\u00e9nieur comme du gestionnaire sont donc quasi inop\u00e9rants pour l\u2019appr\u00e9hender car elle est le fruit de multiples interactions aux interstices du mental et du social, du singulier et du collectif, de l\u2019histoire des vies et de l\u2019histoire collective. Travailler sur la culture est une activit\u00e9 s\u00e9rieuse qui ne s\u2019enquiquine pas de pr\u00eat-\u00e0-penser manag\u00e9riaux. L\u2019humilit\u00e9, le r\u00e9alisme et le travail de longue haleine doivent donc \u00eatre de rigueur.<\/p>\n\n\n\n Dans un univers o\u00f9 le succ\u00e8s est de gagner du temps, penser n\u2019a qu\u2019un d\u00e9faut, mais incorrigible : d\u2019en faire perdre (Jean-Fran\u00e7ois Lyotard)<\/strong><\/p>\n\n\n\n Contrairement aux plans de transformation manag\u00e9riale usin\u00e9s avec d\u00e9licatesse et r\u00e9flexion, le r\u00e9el du travail s\u2019inscrit souvent dans l\u2019urgence. Il faut faire \u00ab bien \u00bb, vite et rapidement, d\u2019ailleurs, on essaie de faire ce qu\u2019on peut. Pour \u00ab domestiquer \u00bb l\u2019urgence, les entreprises ont con\u00e7u des myriades de dispositifs, de proc\u00e9dures, de r\u00e9flexes qui anesth\u00e9sient la pens\u00e9e afin de routiniser le \u00ab bon sens \u00bb, de pr\u00e9voir le pire pour l\u2019\u00e9carter tout en d\u00e9veloppant le sentiment de ma\u00eetrise des risques. Le prix \u00e0 payer a \u00e9t\u00e9 l\u2019infantilisation progressive du corps social et un d\u00e9sengagement croissant des collaborateurs. Rompre avec le management autoritaire et incapacitant, c\u2019est cr\u00e9er un environnement capacitant qui d\u00e9veloppe l\u2019initiative et la responsabilit\u00e9 en promouvant les conditions de la rencontre, de la perte de temps efficace et de la revanche de la r\u00e9flexion sur le r\u00e9flexe : ce sont des moments o\u00f9 se construisent les identit\u00e9s personnelles comme les identit\u00e9s professionnelles car on y apporte sa contribution symbolique et concr\u00e8te \u00e0 l\u2019\u0153uvre collective. Ces temps sont n\u00e9cessaires pour domestiquer l\u2019urgence qui met entre parenth\u00e8ses les r\u00e9solutions manag\u00e9riales les plus ambitieuses et les plus porteuses de sens y compris la bienveillance minimale d\u00e9volue \u00e0 tout \u00eatre. C\u2019est un truisme de dire que l\u2019urgence cannibalise l\u2019important. Ces moments qu\u2019un gestionnaire ou un manager peu avis\u00e9 qualifierait d\u2019inutiles sont donc fondamentaux car ils sous-tendent, au moins en partie, les attributs d\u2019une action collective soutenable et de qualit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Le pouvoir vient d\u2019en haut et la confiance d\u2019en bas comme nous le rappelle Siey\u00e8s. Ceux qui ont le pouvoir sont-ils pr\u00eats \u00e0 accepter de perdre du temps (\u00e0 court terme) pour gagner des collaborateurs engag\u00e9s et par voie de cons\u00e9quence, \u00e0 redistribuer leur pouvoir et les r\u00e9tributions symboliques qui y sont li\u00e9es ? La transformation manag\u00e9riale doit aussi porter sur le r\u00e9\u00e9quilibrage de la balance des pouvoirs. Le renouveau manag\u00e9rial est aussi \u00e0 ce prix.<\/p>\n\n\n\n Sans une r\u00e9forme du lien de subordination et de ses effets, nous continuerons \u00e0 souffler dans un violon<\/strong><\/p>\n\n\n\n Il y aura toujours des raisons \u00ab objectives \u00bb et m\u00eame de \u00ab bonnes \u00bb raisons pour pr\u00e9f\u00e9rer la proc\u00e9dure \u00e0 la confiance, pour faire faire en usant du grade au lieu de convaincre par des arguments, pour d\u00e9cider parce qu\u2019on est le chef, pour se passer d\u2019un avis pour ne pas appara\u00eetre tributaire des autres\u2026 Bien souvent, ce qui est souverain en entreprise, ce n\u2019est pas la limite, l\u2019altruisme mais la force qui ne s\u2019oppose que pour obliger ou tordre. L\u2019\u00e9thique de discernement ne prendra que rarement le pouvoir sur les raisons (bonnes ou mauvaises) qui obligent \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 hic et nunc ; cette \u00ab efficacit\u00e9 \u00bb qui transforme l\u2019autre en ressource car nous ne le percevons plus comme un autre nous-m\u00eame. Cet autre, liqu\u00e9fi\u00e9 par un lien de subordination qui, de facto, le prive non seulement de la pl\u00e9nitude de sa puissance d\u2019expansion mais bien souvent, lui \u00f4te la singularit\u00e9 de son \u00eatre. Donner au collaborateur la place qui lui revient en entreprise, ce n\u2019est pas juste transformer les pratiques, c\u2019est conc\u00e9der une r\u00e9volution ontologique presque impossible aussi longtemps que le lien de subordination ne sera pas reform\u00e9 pour permettre le commerce entre \u00e9gaux. Cela passera, entre autres, par la reconnaissance des travailleurs comme des investisseurs en travail comme le pr\u00f4ne notamment la chercheuse Isabelle Ferreras c\u2019est-\u00e0-dire un renouveau v\u00e9ritable de la gouvernance des entreprises. D\u2019ici-l\u00e0, il est vain de penser qu\u2019une transformation manag\u00e9riale entra\u00eenera ipso facto le recul de l\u2019utilisation de la force au profit du consensus.<\/p>\n\n\n\n En conclusion, pour \u00e9viter les lendemains manag\u00e9riaux qui d\u00e9chantent, il faut, d\u2019une part, que les discours soient align\u00e9s aux actes et d\u2019autre part, que les projets de transformation manag\u00e9riale soient r\u00e9alistes car si ce n\u2019est pas le cas, le rem\u00e8de sera pire que le mal, au d\u00e9sengagement se rajoutera le cynisme et une d\u00e9fiance qui met \u00e0 mal le corps social des entreprises au moment o\u00f9 les d\u00e9fis sont de taille : concurrence exacerb\u00e9e, transformation digitale, r\u00f4le social et soci\u00e9tal accru. Mon propos ne se veut pas pessimiste mais l\u2019optimisme requiert une exigence, celle de voir les choses telles qu\u2019elles sont non pas telles qu\u2019on aimerait qu\u2019elles soient : nous n\u2019expulserons pas l\u2019opportunisme \u00e9gotique, la force, la violence symbolique en entreprise, d\u2019un coup de baguette magique manag\u00e9riale. Le grand soir manag\u00e9rial n\u2019aura donc pas lieu.<\/p>\n\n\n\n Les soubassements d\u2019une v\u00e9ritable transformation manag\u00e9riale d\u00e9passent de loin les pratiques qui l\u2019expriment car ils r\u00e9interrogent les fondamentaux de toute collectivit\u00e9 : le sens, le sujet et le sacr\u00e9. Les r\u00e9formes organisationnelles sont n\u00e9cessaires mais ne seront pas suffisantes. Il faut \u00ab r\u00e9former les c\u0153urs avant que de redresser les t\u00eates \u00bb disait Mirabeau : en l\u2019esp\u00e8ce, il faut r\u00e9former les mentalit\u00e9s, convaincre du caract\u00e8re essentiel de \u00ab l\u2019inutile \u00bb dans toute action collective, promouvoir le courage du discernement et de la qu\u00eate de la v\u00e9rit\u00e9 en lieu et place du conformisme \u00e9go\u00efste, assumer le fait que ce qui est efficace est souvent invisible et ce qui compte ne peut pas forcement \u00eatre compt\u00e9, acter que le r\u00f4le de l\u2019entreprise d\u00e9borde son simple pouvoir \u00e9conomique pour embrasser un r\u00f4le institutionnel et soci\u00e9tal. On ne peut donc pas s\u00e9parer les ressorts du management d\u2019une vie d\u2019Homme et de citoyen, et c\u2019est toute la difficult\u00e9 des projets de transformation manag\u00e9riale, mais c\u2019est aussi ce qui fait l\u2019int\u00e9r\u00eat intrins\u00e8que de l\u2019action collective.<\/p>\n\n\n\n