Article publi\u00e9 dans La Tribune https:\/\/www.latribune.fr\/opinions\/tribunes\/humaniser-le-management-un-projet-illusoire-537992.html<\/p>\n\n\n\n
Le monde de l’entreprise illustre trop souvent un renoncement dans la qu\u00eate de sens au-del\u00e0 du nombre et de la mesure et ce n’est pas sans cons\u00e9quence. Le 21eme Si\u00e8cle, si\u00e8cle du \u00ab bien \u00eatre au travail \u00bb, du \u00ab management du changement \u00bb, de \u00ab l’appropriation des outils de gestion \u00bb, du d\u00e9veloppement durable, de la responsabilit\u00e9 sociale des entreprises, de la gestion des risques psycho-sociaux, du Knowledge management et m\u00eame de \u00ab l’entreprise lib\u00e9r\u00e9e \u00bb, est aussi tr\u00e8s souvent marqu\u00e9 par la mis\u00e8re symbolique, la fatigue psychique, le burn-out, la perte de sens du travail, les injonctions paradoxales, le sentiment de d\u00e9classement, le manque de reconnaissance…<\/p>\n\n\n\n
Alors, essayons d’aller au-del\u00e0 des slogans faciles car m\u00eame un sinistre personnage comme Staline en son temps parlait de l’homme comme le capital le plus pr\u00e9cieux. Situons nous \u00e0 hauteur d’homme et analysons le syst\u00e8me de production de mythes et d’h\u00e9r\u00e9sies en entreprise, ses cons\u00e9quences et ses soubassements.<\/p>\n\n\n\n
L’\u00e9conomie n’est totalement op\u00e9rante que lorsqu’elle dispose des outils n\u00e9cessaires pour atteindre ses objectifs au niveau m\u00eame des organisations qui cr\u00e9ent la valeur. Ces outils lui sont en partie fournis par les techniques de management qui sont de fait d\u00e9termin\u00e9es. Du moment o\u00f9 l’\u00e9conomie se veut science, elle ne s’enquiquine plus des questions morales. Comme le note Omar Aktouf, \u00ab Elle n’avait plus, \u00e0 l’instar de la physique, qu’\u00e0 traiter des donn\u00e9es (statistiques-probabilistes \u00e0 d\u00e9faut d’\u00eatre empiriques, et hypoth\u00e9tico-d\u00e9ductives \u00e0 d\u00e9faut d’\u00eatre exp\u00e9rimentales) ipso facto consid\u00e9r\u00e9es comme rationnelles, objectives, mesurables, quantifiables. Cela allait s’;appliquer aussi bien au comportement du march\u00e9 qu’au comportement humain \u00bb.<\/p>\n\n\n\n
D\u00e8s lors, le management, ainsi arm\u00e9 par l’\u00e9conomie porte une certaine philosophie gestionnaire qui peut mener naturellement au scientisme, le mythe de la solution (Bertrand de Jouvenel) aidant, au d\u00e9triment de l’homme et de son bien \u00eatre. Le d\u00e9veloppement exponentiel des outils non conviviaux (Ivan illich) fait ainsi de l’homme un moyen au service d’une finalit\u00e9 qui le d\u00e9passe, tout l’inverse de la morale kantienne qui voyait en l’homme une fin en soin. Avec le management adoss\u00e9 \u00e0 l’\u00e9conomie, il s’agit moins de \u00ab g\u00e9rer \u00bb des hommes humainement que de g\u00e9rer des ressources au service de la production de biens et de services. Le management n’est donc pas neutre. Les outils de gestion ne sont donc jamais neutres.<\/p>\n\n\n\n
Il serait erron\u00e9 de croire que la chosification de l’homme ne commence que lorsque le palier de l’entreprise est franchi pour devenir une \u00ab ressource \u00bb humaine. Celle ci d\u00e9bute d\u00e8s l’\u00e9cole. Il ne s’agit moins d’y former l’homme, le citoyen que le travailleur. Ce dernier y est form\u00e9 aux techniques en cours \u00e0 la \u00ab bourse \u00bb du travail. Qu’importe le vide b\u00e9ant qui verra le jour lorsque ces techniques ne seront plus dans l’air du temps. Outre l’acquisition des techniques, on lui apprend tr\u00e8s t\u00f4t la concurrence et la comp\u00e9tition : que le meilleur gagne. On ne se construit plus avec l’autre mais contre l’autre. L’objectif est d’\u00eatre le premier sans \u00eatre le porte-parole des derniers.<\/p>\n\n\n\n
De fait, l’\u00e9cole devient un lieu par excellence de conformisme : \u00eatre la voix de son maitre, pardon de son professeur, procure une r\u00e9compense m\u00e9rit\u00e9e. Ainsi chaque homme devient entrepreneur de soi-m\u00eame avec le risque que lorsque chacun est son propre centre, tous sont \u00e9loign\u00e9s (Benjamin Constant). Le ma\u00eetre mot est l’opportuniste malgr\u00e9 les avertissements r\u00e9p\u00e9t\u00e9s de Bertrand de Jouvenel : \u00ab prendre sans comprendre, c’est le fait du barbare, ne comprendre que pour prendre c’est la rationalisation de la barbarie, et c’est l’esprit de notre civilisation. C’est l’intelligence de rapt non de sympathie \u00bb.<\/p>\n\n\n\n
D\u00e8s lors, une fois en entreprise, l’homme ainsi d\u00e9pouill\u00e9, l’homme adapt\u00e9, est fin pr\u00eat pour d\u00e9rouler les proc\u00e9dures, pour remplir sa fonction. Il devient un fonctionnaire. Sa libert\u00e9 d’action et sa pens\u00e9e se heurtent tr\u00e8s souvent \u00e0 ces m\u00eames proc\u00e9dures. De toute \u00e9vidence, penser requiert du temps et en entreprise, le temps, dans une \u00e9conomie qui va vite est une denr\u00e9e rare comme le rappelle Jean-Fran\u00e7ois Lyotard : \u00ab dans un monde o\u00f9 avec du succ\u00e8s, c’est de gagner du temps, penser n’a qu’un d\u00e9faut, incorrigible, celui d’en faire perdre \u00bb. La dignit\u00e9 de l’homme adapt\u00e9 n’est d\u00e9sormais plus d’\u00eatre libre mais de servir. Comme le dit si bien Simone Weil, la philosophe, au lieu d’\u00eatre les maitres de nos cr\u00e9ations, nous en sommes rendus \u00e0 nourrir les hommes pour qu’ils servent les machines.<\/p>\n\n\n\n
Bien trop souvent, il n’y a de v\u00e9rit\u00e9 qu’utile et tout ce qui ne peut pas \u00eatre mesur\u00e9 n’existe pas selon la doxa gestionnaire. C’est comme ci l’inexistence d’outils pour mesurer les battements du c\u0153ur \u00e9tait en soi une d\u00e9claration de d\u00e9c\u00e8s. La rationalit\u00e9 instrumentale est donc la norme dans tous les processus de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n
Pour toute chose, l’objectif consiste \u00e0 rechercher le moyen absolument le plus efficace. Ce qui peut entrainer dans des cas extr\u00eames la mise au banc de l’\u00e9thique, nous l’avons vu avec le scandale Volkswagen car le mensonge ou le trucage peuvent \u00eatre des \u00ab outils \u00bb au service de efficacit\u00e9. Il faut minimiser les co\u00fbts mais une erreur de dosage peut faire qu’il ne reste que des coups, c’est-\u00e0-dire un travail certes efficace au moins \u00e0 court terme mais d\u00e9shumanis\u00e9, sans fantaisie et sans slack (jeu organisationnel). Les moyens d\u00e9terminant les fins, on s’\u00e9loigne de plus en plus d’une prise en compte du caract\u00e8re essentiel de l’inutile (Walter Benjamin).<\/p>\n\n\n\n
La pouss\u00e9e utilitariste s’accompagne d’une pouss\u00e9e quantophr\u00e9nique : tout ce qui est \u00ab important \u00bb doit \u00eatre mesurable. Tant pis pour Albert Einstein qui affirmait en son temps que l’ensemble de ce qui compte ne peut pas \u00eatre compt\u00e9, et l’ensemble de ce qui peut \u00eatre compt\u00e9 ne compte pas. Rien de surprenant car le romantisme des chiffres (Max Weber) nous aveugle, la polys\u00e9mie du r\u00e9el nous fait peur.<\/p>\n\n\n\n
Nous finissons par oublier que pour d\u00e9cider, il faut comprendre. Pour comprendre il faut saisir le sens, le sens est toujours derri\u00e8re les signes qui le manifestent. Calculer n’est pas comprendre. Dans un univers organis\u00e9 comme l’est l’entreprise, le sens peut vite devenir insaisissable car la valeur sup\u00e9rieure de l’organisation n’est ni la v\u00e9rit\u00e9 ni la justice mais la capacit\u00e9 \u00e0 ex\u00e9cuter efficacement les ordres re\u00e7us (Bernard Charbonneau). Leopold Korh en a fait une illustration imag\u00e9e dans son ouvrage, the breakdown of nations, par cette fable : \u00ab le professeur allemand soumit \u00e0 Satan un nouveau plan pour organiser l’Enfer. A quoi Satan r\u00e9pondit avec un rire \u00e0 secouer les montagnes : \u00ab\u00a0Organiser l’Enfer ? Mon cher Professeur, l’organisation, c’est \u00e7a l’Enfer \u00bb. En effet, au-del\u00e0 d’un certain niveau d’organisation, il n’y a plus de diff\u00e9rence entre le syst\u00e8me et le chaos (Bernard Charbonneau). Nous pouvons l’exp\u00e9rimenter dans nos interactions ponctuelles avec certaines grandes entreprises ou tout simplement avec les services de l’\u00e9tat<\/p>\n\n\n\n
Plus l’organisation est importante, plus la demande de sp\u00e9cialisation est forte. Chaque individu est donc form\u00e9 pour jouer sa partition, rien que sa partition au risque de perdre le sens du tout car la vraie connaissance, elle est synth\u00e9tique et transcende les segmentations humaines du savoir. Charles Fourier disait qu’il fallait plus de 1000 hommes partiels (sp\u00e9cialistes) pour faire un homme ; presque plus de deux si\u00e8cles plus tard, on peut raisonnablement penser, avec les d\u00e9veloppements des sciences de l’homme et des sp\u00e9cialit\u00e9s tous azimuts, qu’il en faudrait au moins 10000 pour faire un homme. Nous connaissons de plus en plus de choses et nous savons et comprenons de moins en moins les choses (Andr\u00e9 Gorz) car nous confondons souvent documentation et culture. Les entreprises soucieuses de leur l’efficacit\u00e9 continuent \u00e0 privil\u00e9gier la comp\u00e9tence au d\u00e9triment d’une diversit\u00e9 (la capacit\u00e9 \u00e0 voir le monde depuis des points de vue diff\u00e9rents) alors que l’on sait cette derni\u00e8re sup\u00e9rieure aux comp\u00e9tences au moins depuis les travaux de Scott Page.<\/p>\n\n\n\n
\u00ab L’autorit\u00e9 \u00bb de la sp\u00e9cialisation coupl\u00e9e \u00e0 la l\u00e9gitimit\u00e9 par le grade ou le titre peut tuer \u00e0 la source toute recherche de consensus : celui qui d\u00e9cide, c’est le chef, qu’importe sa l\u00e9gitimit\u00e9 r\u00e9elle, du moment o\u00f9 il a le grade. L’entreprise peut donc faire revivre la hi\u00e9rarchie platonicienne avec le risque que ceux qui sont en haut de l’\u00e9chelle n’aient ni le suppl\u00e9ment d’\u00e2me n\u00e9cessaire ni la connaissance du terrain. La b\u00eatise intelligente (Robert Musil) n’est jamais loin comme le d\u00e9montre l’\u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e par les professeurs Andre Spicer (de la Cass Business School de l’;universit\u00e9 City University de Londres) et Mats Alvesson (de l’universit\u00e9 de Lund, en Su\u00e8de) intitul\u00e9e \u00ab A stupdity-Based Theory of Organizations \u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Dans cette \u00e9tude, les auteurs montrent que la stupidit\u00e9 comme mode de gestion serait \u00e0 l’origine de la crise financi\u00e8re de la City car il s’est d\u00e9velopp\u00e9 une v\u00e9ritable culture organisationnelle de la b\u00eatise bas\u00e9e sur la persuasion : \u00ab Quand les employ\u00e9s d’une entreprise posent peu de questions, ils ont tendance \u00e0 mieux s’;entendre et \u00e0 travailler plus efficacement. Cela leur rend la t\u00e2che plus facile : ils en profitent \u00e9galement \u00bb. Cette culture qui peut \u00eatre efficace \u00e0 court terme et en temps \u00ab normal \u00bb est destructrice \u00e0 long terme ou lorsque l’entreprise traverse une crise et qu’elle a besoin de l’intelligence et du point de vue de chacun. La sagesse populaire dira deux avis valent mieux qu’un.<\/p>\n\n\n\n
Comme toute industrie, l’entreprise a ses gourous. Comme tous les gourous, leurs proph\u00e9ties et leurs expertises ne sont pas infaillibles. C’est vrai que les hommes pr\u00e9f\u00e8rent croire que de juger (S\u00e9n\u00e8que). Piochant dans des disciplines comme la physique, la biologie, les math\u00e9matiques, la psychologie…tout en d\u00e9contextualisant ces connaissances, les gourous pallient le manque de temps ou de pens\u00e9e en vendant cl\u00e9 en main des solutions. Ce mythe de la solution est tr\u00e8s vivace (Bertrand de Jouvenel). Cependant, dans tout processus o\u00f9 l’acteur principal est l’homme, il est souvent illusoire de parler de solutions. Il faut un r\u00e8glement, c’est-\u00e0-dire une r\u00e9flexion idiosyncrasique et une \u00ab n\u00e9gociation \u00bb non pas la transposition d’une pratique ou d’une solution d\u00e9contextualis\u00e9e. Les groupements professionnels d’experts n\u00e9cessitent et prennent appui sur ce mythe de la solution. En devenant des \u00ab connaisseurs professionnels \u00bb, ces professionnels peuvent \u00eatre incapacitants (Ivan Illich) en inhibant le bon sens et la prise en compte des v\u00e9rit\u00e9s personnelles et de l’exp\u00e9rience de chacun. D\u00e8s lors, nous ne pouvons pas \u00eatre surpris par le fait que des \u0153uvres mortes ne puissent produire que des \u0153uvres de mort (Bernard Charbonneau).<\/p>\n\n\n\n
L’insignifiance n’ayant pas de limite, on associe d\u00e9sormais entreprise et libert\u00e9, n\u00e9cessit\u00e9 et libert\u00e9. Mais on sait avec Schopenhauer que celui qui \u00e9crit pour des fous trouve de tout temps un public \u00e9tendu.<\/p>\n\n\n\n
Disons le, il n’y a pas d’entreprise lib\u00e9r\u00e9e ou de libert\u00e9 en entreprise mais des hommes libres. Dans l’entreprise dite lib\u00e9r\u00e9e, la \u00ab libert\u00e9 \u00bb du salari\u00e9 reste un instrument au service de la performance de l’entreprise. L’objectif principal reste la rentabilit\u00e9 et la performance. La libert\u00e9 des salari\u00e9s est au mieux un moyen et non la finalit\u00e9.
D\u00e8s lors, peut-on parler de \u00ab libert\u00e9 \u00bb ? La \u00ab libert\u00e9 \u00bb du salari\u00e9 doit \u00ab produire \u00bb de la valeur, c’est \u00e0 cette seule condition qu’elle est permise. On est donc bien loin de la libert\u00e9 authentique qui ne demande aucune justification (Jacques Ellul).<\/p>\n\n\n\n
La libert\u00e9 est antinomique avec la n\u00e9cessit\u00e9. L’entreprise ob\u00e9it \u00e0 un principe fondamental qui est celui de l’optimisation des performances que Jean-Fran\u00e7ois Lyotard d\u00e9finit comme \u00ab l’augmentation de l’output (informations ou modifications obtenues), diminution de l’input (\u00e9nergie d\u00e9pens\u00e9e) pour les obtenir. Ce sont donc des jeux dont la pertinence n’est ni le vrai, ni le juste, ni le beau, etc., mais l’efficient: un \u00ab\u00a0coup\u00a0\u00bb technique est \u00ab\u00a0bon\u00a0\u00bb quand il fait mieux et\/ou quand il d\u00e9pense moins qu’un autre \u00bb. Il est donc clair que ces id\u00e9es et concepts magiques ne pourront pas rendre \u00e0 l’homme sa libert\u00e9 authentique. Au contraire, ce type de discours porte m\u00eame en soi un risque majeur : celui de d\u00e9cr\u00e9dibiliser tout discours mobilisateur en entreprise.<\/p>\n\n\n\n
En r\u00e9sum\u00e9, avec un management qui ignore bien souvent qu’il est d\u00e9termin\u00e9 par une \u00e9conomie se voulant science, avec le mythe des pratiques de management \u00ab neutres \u00bb, avec des individus form\u00e9s d\u00e8s la petite enfance au conformisme b\u00e9at et \u00e0 la comp\u00e9tition, avec un utilitarisme mortif\u00e8re et une quantophr\u00e9nie presque pathologique, avec une mise en exergue des connaissances au d\u00e9triment du savoir et d’une vision holistique d’un probl\u00e8me, avec la l\u00e9gitim\u00e9 du grade sur le consensus intelligent, avec l’opportunisme des \u00ab connaisseurs professionnels \u00bb tr\u00e8s souvent plus int\u00e9ress\u00e9s par leur statut que par la v\u00e9rit\u00e9, avec l’instrumentalisation de la libert\u00e9, s\u00e9same de choix pour toute propagande, il n’est pas \u00e9tonnant que l’homme moderne ait perdu son \u00e2me au fur et \u00e0 mesure que sa puissance ait atteint les sommets, et que son esprit se soit balkanis\u00e9 (Paul Veyne). Tout a un prix, \u00e0 commencer par la puissance, surtout la puissance. Le management est un outil de puissance.<\/p>\n\n\n\n
Alors, humaniser le management ? Je pense qu’un tel projet est illusoire. Comme Denis de Rougemont, je crois qu’on ne peut r\u00e9former l’absurde. Ce qui important, c’est de savoir pourquoi il perdure et se perp\u00e9tue. Pourquoi l’\u00e9conomie de la connaissance a-t-elle engendr\u00e9 une \u00e9conomie de l’ignorance, une ignorance de l’homme, une ignorance de la vie, une ignorance passive qui faisait dire \u00e0 Claude Levi-strauss dans les derni\u00e8res ann\u00e9es de sa vie que nous vivions d\u00e9sormais sous un r\u00e9gime d’empoisonnement interne ?<\/p>\n\n\n\n
Pourquoi en sommes nous rendus \u00e0 pr\u00e9tendre \u00ab enseigner \u00bb l’\u00e9thique et l’esprit critique dans nos \u00e9coles comme s’ils \u00e9taient des connaissances d\u00e9corr\u00e9l\u00e9es d’une vie d’homme au lieu de les faire vivre en chacun de nous de sa naissance \u00e0 sa mort ? Pourquoi l’esprit de quantit\u00e9 (Bernard Ronze) qui \u00ab p\u00e9n\u00e8tre au c\u0153ur de l’homme, forge son univers, fa\u00e7onne son intelligence, mod\u00e8le sa connaissance, fabrique les ressorts de son esprit au point de l’envo\u00fbter \u00bb a-t-il r\u00e9ussi son putsch sur l’homme ?<\/p>\n\n\n\n
Il me semble que l’homme a \u00e9t\u00e9 chass\u00e9 de lui-m\u00eame dans cette qu\u00eate de puissance. Le prix pay\u00e9 est l’exclusion du singulier et de l’exception : pour l’esprit de quantit\u00e9, la r\u00e9alit\u00e9 est ce qui se r\u00e9p\u00e8te (Bernard Ronze). L’homme n’est plus vu comme cet \u00eatre singulier, infiniment variable et instable (Dante) mais comme unit\u00e9 de mesure. Cette br\u00e8che ouverte est devenue d\u00e9terminante dans la fa\u00e7on d’appr\u00e9hender le rapport de l’homme au monde ainsi que l’homme dans le monde, dans tous les domaines : \u00e9conomie, enseignement, politique…; Il s’agit donc moins d’humaniser le management (ce qui est vain) que d’aller \u00e0 la source en r\u00e9-humaniser l’homme pour l’aider \u00e0 rompre avec les travers de l’esprit de quantit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Dans cette optique, le simple fait de savoir ce qui nous contraint est d\u00e9j\u00e0 un premier pas vers une lib\u00e9ration. Nous ne nous tromperons pas lorsqu’on dit qu’il faut retrouver l’esprit perdu des lumi\u00e8res : Sapere Aude ! \u00ab Avoir le courage de se servir de son propre entendement \u00bb. Prom\u00e9th\u00e9e a \u00e9t\u00e9 victime de son succ\u00e8s. Se voulant libre, il est d\u00e9sormais en situation de servitude volontaire.<\/p>\n\n\n\n
Il vit par proxy, Riesman parlera d’homme extro-d\u00e9termin\u00e9. L’exp\u00e9rience de la vie compl\u00e8te la connaissance scientifique, le savoir narratif est aussi indispensable que le savoir scientifique. Mettons les \u00e0 profit dans notre vie au quotidien y compris en entreprise. Lib\u00e9rons-nous des fausses autorit\u00e9s en restant humble devant les faits et gardant notre fiert\u00e9 devant les croyances (George Bernard Shaw) car bien souvent l’adoration m\u00e8ne \u00e0 l’ob\u00e9issance. Au del\u00e0 de l’humanisme verbal, il faut d\u00e9velopper l’agir humain par la responsabilisation des individus. Permettre cette prise de responsabilit\u00e9 et assumer cette responsabilit\u00e9 n\u00e9cessitent une formation de l’homme \u00e0 l’homme.<\/p>\n\n\n\n
Cela n\u00e9cessite de passer de Michael Porter \u00e0 la phronesis, de coupler l’enseignement des techniques avec les m\u00e9faits de la pl\u00e9onexie, d’insuffler la parresia \u00e0 la place de la propagande de prestige du chef. Nous devons apprendre l’histoire car non seulement la continuit\u00e9 est un droit de l’homme (Dupont White) et que la vie ne se comprend que par un retour en arri\u00e8re m\u00eame si on ne la vit qu’en avant (Kierkegaard). C’est peut \u00eatre ainsi que nous pourrons tous r\u00e9pondre \u00e0 la question : les moyens doivent-ils justifier les fins ? Car, aujourd’hui, nous le savons, la r\u00e9volte est impuissante, la r\u00e9volution est impossible, la science n’enrichit que la technique jamais la morale ni l’ethique.<\/p>\n\n\n\n
Ibrahima FALL est entrepreneur, fondateur de la ConsulTech Experdeus et docteur en management<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Article publi\u00e9 dans La Tribune https:\/\/www.latribune.fr\/opinions\/tribunes\/humaniser-le-management-un-projet-illusoire-537992.html Le monde de l’entreprise illustre trop souvent un renoncement dans la qu\u00eate de sens au-del\u00e0 du nombre et de la mesure et ce n’est pas sans cons\u00e9quence. Le 21eme Si\u00e8cle, si\u00e8cle du \u00ab bien \u00eatre au travail \u00bb, du \u00ab management du changement \u00bb, de \u00ab l’appropriation des outils … <\/p>\n