Il est une exp\u00e9rience que tous les managers partagent : celle d\u2019\u00eatre r\u00e9guli\u00e8rement d\u00e9\u00e7us, non par les femmes et les hommes avec lesquels ils travaillent, mais par les repr\u00e9sentations \u00e0 partir desquelles ils pensaient comprendre et conduire l\u2019action.<\/p>\n\n\n\n
Cette affirmation peut sembler paradoxale. Pourtant, je crois que le management est l\u2019art de la d\u00e9ception : non pas l\u2019art de d\u00e9cevoir les autres, mais celui d\u2019accepter que le r\u00e9el d\u00e9\u00e7oive nos mod\u00e8les, nos pr\u00e9visions, nos proc\u00e9dures et nos certitudes.<\/p>\n\n\n\n
Le projet soigneusement pr\u00e9par\u00e9 prend une direction inattendue. La proc\u00e9dure ne r\u00e9pond pas au cas concret. Les indicateurs rassurent alors que les difficult\u00e9s s\u2019installent. Les outils les plus sophistiqu\u00e9s, y compris l\u2019intelligence artificielle, r\u00e9v\u00e8lent leurs limites lorsqu\u2019ils rencontrent la complexit\u00e9 du travail r\u00e9el.<\/p>\n\n\n\n
Le mot \u00ab d\u00e9ception \u00bb lui-m\u00eame m\u00e9rite qu\u2019on s\u2019y arr\u00eate. Il vient du latin deceptio<\/em>, la tromperie, issu de decipere<\/em>, tromper, abuser, prendre au pi\u00e8ge. Lorsque nous sommes d\u00e9\u00e7us, nous avons ainsi spontan\u00e9ment le sentiment que le r\u00e9el nous a tromp\u00e9s : les choses ne se sont pas pass\u00e9es comme pr\u00e9vu, les personnes n\u2019ont pas agi comme attendu, la situation a d\u00e9jou\u00e9 nos mod\u00e8les. Mais le r\u00e9el ne nous avait rien promis. La d\u00e9ception nous apprend moins qu\u2019il nous a tromp\u00e9s que nous nous \u00e9tions tromp\u00e9s sur lui.<\/p>\n\n\n\n Face \u00e0 cette d\u00e9couverte, deux attitudes sont possibles.<\/p>\n\n\n\n La premi\u00e8re consiste \u00e0 accuser le r\u00e9el. Puisqu\u2019il r\u00e9siste, on ajoute des proc\u00e9dures, des contr\u00f4les, des indicateurs, des r\u00e8gles ou des algorithmes. Le mod\u00e8le est pr\u00e9serv\u00e9, c\u2019est le r\u00e9el qui est somm\u00e9 de s\u2019y conformer. Le prix est souvent consid\u00e9rable. \u00c0 force de vouloir faire entrer le r\u00e9el dans les mod\u00e8les, on finit par \u00ab traiter \u00bb les personnes \u00e0 la place des situations. C\u2019est ce que j\u2019appelle le traitantisme, c\u2019est-\u00e0-dire la fuite en avant dans le traitement individuel des probl\u00e8mes collectifs. Le traitantisme enclenche une spirale bien connue : d\u00e9fiance, inflation normative, multiplication des contr\u00f4les, appauvrissement du jugement, perte d\u2019autonomie, perte de sens, d\u00e9sengagement, etc.<\/p>\n\n\n\n Nous croyons corriger les personnes alors que c\u2019est notre compr\u00e9hension des situations qui est en d\u00e9faut. Nous torturons le pr\u00e9sent en pensant soigner le futur. C\u2019est sans doute l\u2019une des formes les plus vertigineuses du d\u00e9ni du r\u00e9el.<\/p>\n\n\n\n Cl\u00e9ment Rosset a consacr\u00e9 une grande partie de son \u0153uvre \u00e0 cette difficult\u00e9 que nous \u00e9prouvons \u00e0 consentir au r\u00e9el lorsqu\u2019il contrarie ce que nous en attendions. Dans \u00ab Le R\u00e9el et son double. Essai sur l\u2019illusion \u00bb<\/em>, publi\u00e9 en 1976, il analyse cette mani\u00e8re de tenir le r\u00e9el \u00e0 distance en lui substituant un double plus conforme \u00e0 ce que nous voudrions qu\u2019il soit. Le rapprochement avec les organisations est tentant : lorsque les faits contredisent durablement le tableau de bord, la proc\u00e9dure ou le mod\u00e8le, lequel des deux sommes-nous pr\u00eats \u00e0 abandonner ?<\/p>\n\n\n\n La seconde attitude est plus exigeante. Elle consiste \u00e0 retourner le doute vers notre propre repr\u00e9sentation. Le r\u00e9el ne nous trahit pas : il r\u00e9v\u00e8le les limites des cat\u00e9gories avec lesquelles nous pr\u00e9tendions le saisir. Il nous apprend que nos repr\u00e9sentations \u00e9taient incompl\u00e8tes. C\u2019est \u00e0 cet instant que commence v\u00e9ritablement le management.<\/p>\n\n\n\n Gaston Bachelard avait donn\u00e9 \u00e0 ce retournement une profondeur \u00e9pist\u00e9mologique. Dans La Formation de l\u2019esprit scientifique<\/em>, publi\u00e9e en 1938, il montre que l\u2019obstacle \u00e0 la connaissance n\u2019est pas toujours l\u2019absence de savoir. Ce que nous savons d\u00e9j\u00e0 peut lui-m\u00eame faire obstacle \u00e0 ce qu\u2019il faudrait comprendre. Une connaissance qui n\u2019est plus questionn\u00e9e finit par entraver la connaissance nouvelle. Il faut donc accepter de rectifier ce que l\u2019on croyait savoir. Transpos\u00e9e au management, la le\u00e7on est redoutable : le danger n\u2019est pas seulement de ne pas savoir ce qui se passe ; c\u2019est de croire que l\u2019on sait d\u00e9j\u00e0.<\/p>\n\n\n\n Le bon manager n\u2019est donc pas celui qui \u00e9limine la d\u00e9ception. Il est celui qui sait l\u2019habiter. Il ne consent pas \u00e0 l\u2019\u00e9chec ; il consent \u00e0 ce que le r\u00e9el corrige ses certitudes. Chaque surprise, chaque \u00e9cart, chaque impr\u00e9vu peut alors devenir une occasion d\u2019affiner son jugement. La d\u00e9ception cesse d\u2019\u00eatre une frustration : elle devient une m\u00e9thode de connaissance.<\/p>\n\n\n\n Donald A. Sch\u00f6n a montr\u00e9 quelque chose de tr\u00e8s proche dans \u00ab The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action \u00bb<\/em>, publi\u00e9 en 1983. Le professionnel comp\u00e9tent ne se contente pas d\u2019appliquer \u00e0 une situation les savoirs et les m\u00e9thodes qu\u2019il poss\u00e8de d\u00e9j\u00e0. Lorsque l\u2019action produit une surprise, quelque chose qui ne correspond pas \u00e0 ce qu\u2019il attendait, il peut engager ce que Sch\u00f6n appelle une reflection-in-action<\/em> : il interroge, dans le cours m\u00eame de l\u2019action, la compr\u00e9hension de la situation qui guidait jusque-l\u00e0 son intervention. La surprise n\u2019est plus seulement ce qui perturbe l\u2019action. Elle est ce qui oblige \u00e0 penser.<\/p>\n\n\n\n Paul Val\u00e9ry l\u2019avait dit d\u2019une mani\u00e8re plus ramass\u00e9e encore dans Mauvaises pens\u00e9es et autres<\/em> : \u00ab Une difficult\u00e9 est une lumi\u00e8re \u00bb. La formule pourrait presque servir de principe au management du travail r\u00e9el. La difficult\u00e9 n\u2019est plus seulement ce qu\u2019il faut faire dispara\u00eetre. Elle \u00e9claire car elle signale quelque chose que nos repr\u00e9sentations n\u2019avaient pas vu, pas pr\u00e9vu ou pas compris. Encore faut-il ne pas \u00e9teindre cette lumi\u00e8re trop vite sous une nouvelle proc\u00e9dure, un nouvel indicateur ou une explication toute faite.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est d\u2019ailleurs dans le m\u00eame ouvrage que Val\u00e9ry \u00e9crit cette autre phrase, aussi br\u00e8ve que myst\u00e9rieuse : \u00ab Belle devise d\u2019un quelqu\u2019un, d\u2019un dieu, peut-\u00eatre ? \u00ab Je d\u00e9\u00e7ois \u00bb. Roland Barthes en reprendra l\u2019intuition. Dans \u00ab Le point sur Robbe-Grillet ? \u00bb, repris dans Essais critiques<\/em> en 1964, il envisage que l\u2019on puisse un jour d\u00e9crire la litt\u00e9rature comme \u00ab l\u2019art de la d\u00e9ception \u00bb. La litt\u00e9rature ne r\u00e9pondrait pas d\u00e9finitivement \u00e0 la question du sens : elle la maintiendrait ouverte. Elle d\u00e9joue l\u2019attente de celui qui voudrait trop vite en arr\u00eater la signification.<\/p>\n\n\n\n Il en va peut-\u00eatre de m\u00eame du management.<\/p>\n\n\n\n Le bon manager est un d\u00e9\u00e7u consentant, non parce qu\u2019il aime \u00eatre d\u00e9\u00e7u, mais parce qu\u2019il sait que le travail r\u00e9el aura toujours quelque chose \u00e0 lui apprendre que ses mod\u00e8les ne lui permettaient pas d\u2019imaginer. Il ne renonce ni aux mod\u00e8les, ni aux indicateurs, ni aux proc\u00e9dures. Il renonce seulement \u00e0 leur accorder le privil\u00e8ge exorbitant d\u2019avoir raison contre le r\u00e9el.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est pourquoi un manager qui ne conna\u00eet jamais la d\u00e9ception est peut-\u00eatre simplement un manager qui ne laisse plus le travail r\u00e9el lui apprendre quelque chose. Il aura toujours une proc\u00e9dure pour expliquer l\u2019\u00e9cart, un indicateur pour le r\u00e9duire, une cat\u00e9gorie pour le ranger ou, en dernier ressort, une personne \u00e0 \u00ab traiter \u00bb.<\/p>\n\n\n\n La d\u00e9ception n\u2019est donc pas un accident du management. Elle est la condition d\u2019une connaissance authentique du travail r\u00e9el. Elle est aussi une condition de l\u2019action juste, aux deux sens du terme. Il faut de la justesse pour accepter de corriger nos repr\u00e9sentations au contact du r\u00e9el ; il faut de la justice pour ne pas faire payer aux personnes les erreurs de nos repr\u00e9sentations.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Je d\u00e9\u00e7ois, nous serons d\u00e9\u00e7us \u00bb. Tel pourrait \u00eatre le slogan des managers qui savent que le r\u00e9el a toujours le dernier mot et que c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment pour cela qu\u2019il a quelque chose \u00e0 nous apprendre.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Il est une exp\u00e9rience que tous les managers partagent : celle d\u2019\u00eatre r\u00e9guli\u00e8rement d\u00e9\u00e7us, non par les femmes et les hommes avec lesquels ils travaillent, mais par les repr\u00e9sentations \u00e0 partir desquelles ils pensaient comprendre et conduire l\u2019action. Cette affirmation peut sembler paradoxale. Pourtant, je crois que le management est l\u2019art de la d\u00e9ception : … <\/p>\n