{"id":1205,"date":"2026-05-13T17:13:02","date_gmt":"2026-05-13T15:13:02","guid":{"rendered":"https:\/\/ibrahimafall.com\/?p=1205"},"modified":"2026-05-24T10:55:13","modified_gmt":"2026-05-24T08:55:13","slug":"le-modele-paj-prescription-activite-jugement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ibrahimafall.com\/?p=1205","title":{"rendered":"Le mod\u00e8le PAJ\u00ae – Prescription, Activit\u00e9, Jugement formalis\u00e9 par Ibrahima FALL"},"content":{"rendered":"\n

Le d\u00e9fi de l’int\u00e9gration organique : pour une th\u00e9orie pratique du travail r\u00e9el \u00e0 l\u2019\u00e8re de l\u2019intelligence artificielle<\/strong><\/h1>\n\n\n\n

Les organisations contemporaines sont confront\u00e9es \u00e0 une tension croissante : elles produisent toujours davantage de prescriptions (proc\u00e9dures, indicateurs, r\u00e9f\u00e9rentiels, tableaux de bord et, d\u00e9sormais, algorithmes ) tout en d\u00e9pendant plus que jamais de l\u2019intelligence concr\u00e8te de celles et ceux qui travaillent.<\/p>\n\n\n\n

Cette tension n\u2019est pas conjoncturelle, elle est constitutive du fonctionnement des organisations. Elle traduit l\u2019\u00e9cart irr\u00e9ductible entre ce qui peut \u00eatre formalis\u00e9 et ce qui doit \u00eatre effectivement r\u00e9alis\u00e9 en situation. D\u00e8s lors, l\u2019enjeu central n\u2019est pas d’\u00e9liminer cette tension (ce n’est pas possible car il y a une irr\u00e9ductibilit\u00e9 du travail r\u00e9el au travail prescrit) mais de la g\u00e9rer; autrement dit, de produire une forme d\u2019int\u00e9gration organique<\/strong> capable d\u2019articuler ce qui rel\u00e8ve de la prescription et ce qui rel\u00e8ve de l\u2019engagement dans le r\u00e9el.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est pour r\u00e9pondre \u00e0 cet objectif que nous avons construit le mod\u00e8le PAJ\u00ae : Prescription \u2013 Activit\u00e9 \u2013 Jugement<\/strong> qui propose de distinguer analytiquement trois dimensions indissociables de toute situation de travail, afin de mieux comprendre, orienter et transformer l\u2019action organis\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Le mod\u00e8le repose sur une intuition fondamentale : aucune organisation ne fonctionne durablement par la seule prescription, aucune activit\u00e9 r\u00e9elle ne peut se passer de cadre, et aucun cadre ne peut produire de l\u2019efficacit\u00e9 sans jugement humain. Le travail r\u00e9el n\u2019est jamais la simple ex\u00e9cution d\u2019un programme. Il suppose toujours des ajustements, des arbitrages, des interpr\u00e9tations, des r\u00e9gulations et des d\u00e9cisions situ\u00e9es. Autrement dit, il suppose du jugement.<\/p>\n\n\n\n

Le mod\u00e8le PAJ\u00ae<\/strong> propose ainsi de repr\u00e9senter toute situation de travail comme une dynamique entre trois p\u00f4les :<\/p>\n\n\n\n

  • la Prescription<\/strong> : ce qui est demand\u00e9, pr\u00e9vu, organis\u00e9 ou programm\u00e9 ;<\/li>
  • l\u2019Activit\u00e9<\/strong> : ce que les personnes font r\u00e9ellement pour que le travail tienne ;<\/li>
  • le Jugement<\/strong> : la capacit\u00e9 \u00e0 interpr\u00e9ter, arbitrer, hi\u00e9rarchiser et r\u00e9pondre de l\u2019action dans une situation singuli\u00e8re.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

    La force du mod\u00e8le est de montrer qu\u2019une organisation soutenable suppose une r\u00e9gulation permanente entre ces trois dimensions. D\u00e8s qu\u2019un p\u00f4le tend \u00e0 coloniser les autres, des pathologies organisationnelles apparaissent.<\/p>\n\n\n\n

    1. Les pr\u00e9tentions du mod\u00e8le PAJ\u00ae<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Le mod\u00e8le PAJ\u00ae est un cadre d\u2019analyse des dynamiques organisationnelles fond\u00e9 sur l\u2019articulation entre prescription, activit\u00e9 r\u00e9elle et jugement. Il vise \u00e0 \u00e9clairer les processus de d\u00e9cision, de management et de transformation, notamment dans les contextes d\u2019introduction d\u2019outils num\u00e9riques et d\u2019intelligence artificielle.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    PAJ\u00ae<\/strong> ne pr\u00e9tend pas d\u00e9finir m\u00e9caniquement les comportements humains. Il constitue plut\u00f4t un mod\u00e8le heuristique, un cadre d\u2019analyse ; un outil de diagnostic et une th\u00e9orie dynamique des situations de travail. Sa solidit\u00e9 vient du fait qu\u2019il ne repose pas sur une invention isol\u00e9e, mais sur l\u2019articulation de plusieurs traditions th\u00e9oriques majeures. Le mod\u00e8le s\u2019inscrit d\u2019abord dans la grande distinction entre travail prescrit et travail r\u00e9el d\u00e9velopp\u00e9e dans les sciences du travail.<\/p>\n\n\n\n

    Ces approches montrent que le travail r\u00e9el d\u00e9borde toujours le travail prescrit. Aucune proc\u00e9dure ne peut anticiper int\u00e9gralement : les al\u00e9as, les contradictions, les singularit\u00e9s des situations, les arbitrages n\u00e9cessaires, les coordinations humaines, les impr\u00e9vus.<\/p>\n\n\n\n

    Le travail vivant suppose donc toujours des ajustements.<\/p>\n\n\n\n

    PAJ\u00ae<\/strong> rejoint \u00e9galement les traditions ergonomiques et pragmatistes qui consid\u00e8rent que travailler ne signifie jamais simplement appliquer une r\u00e8gle. Travailler, c\u2019est interpr\u00e9ter, s\u00e9lectionner, hi\u00e9rarchiser, composer, coop\u00e9rer, compenser, improviser parfois. L\u2019activit\u00e9 n\u2019est pas un r\u00e9sidu marginal de l\u2019organisation. Elle est ce qui permet concr\u00e8tement \u00e0 l\u2019organisation de fonctionner malgr\u00e9 l\u2019incompl\u00e9tude de ses prescriptions.<\/p>\n\n\n\n

    L\u2019apport sp\u00e9cifique du mod\u00e8le PAJ\u00ae<\/strong> est cependant ailleurs : il r\u00e9introduit explicitement<\/strong> le jugement comme dimension autonome du travail. Or cette question a souvent \u00e9t\u00e9 sous-th\u00e9oris\u00e9e dans le management contemporain. Le jugement n\u2019est pas une intuition vague, une subjectivit\u00e9 arbitraire ou une simple opinion. Il d\u00e9signe une capacit\u00e9 pratique de discernement : interpr\u00e9ter une situation, arbitrer entre plusieurs exigences, d\u00e9cider dans l\u2019incertain, r\u00e9pondre des cons\u00e9quences de l\u2019action.<\/p>\n\n\n\n

    PAJ\u00ae<\/strong> rejoint ici la tradition aristot\u00e9licienne de la phron\u00e8sis : cette intelligence pratique qui ne se r\u00e9duit ni \u00e0 la r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, ni au calcul technique. Le jugement devient alors la condition de possibilit\u00e9 d\u2019une articulation vivante entre prescription et activit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

    2. Les trois p\u00f4les du mod\u00e8le PAJ\u00ae<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    La prescription : la techn\u00e8 (r\u00e8gles, proc\u00e9dures, mod\u00e8les et savoir-faire explicitables)<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    La prescription d\u00e9signe l\u2019ensemble des dispositifs qui orientent l\u2019action : proc\u00e9dures, normes, objectifs, indicateurs, scripts, logiciels, r\u00e8gles, r\u00e9f\u00e9rentiels, tableaux de bord, algorithmes, syst\u00e8mes d\u2019IA, etc\u2026 La prescription est indispensable. Sans elle, l\u2019organisation deviendrait illisible et instable. Mais cette derni\u00e8re poss\u00e8de une limite fondamentale : elle repr\u00e9sente le travail, elle ne le contient jamais enti\u00e8rement car le r\u00e9el d\u00e9borde toujours la formalisation. Le danger appara\u00eet lorsque la prescription oublie son caract\u00e8re partiel et pr\u00e9tend devenir autosuffisante.<\/p>\n\n\n\n

    L\u2019 activit\u00e9 : l\u2019engagement op\u00e9ratoire dans le r\u00e9el, le faire effectif par lequel le travail se r\u00e9alise concr\u00e8tement<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Dans le mod\u00e8le PAJ, l\u2019activit\u00e9 d\u00e9signe le processus situ\u00e9 par lequel le travail se r\u00e9alise effectivement dans le r\u00e9el, \u00e0 travers des actions engag\u00e9es, ajust\u00e9es et r\u00e9gul\u00e9es en fonction des conditions de la situation. Elle ne se r\u00e9duit pas \u00e0 l\u2019ex\u00e9cution de prescriptions : elle int\u00e8gre de mani\u00e8re constitutive des op\u00e9rations de jugement par lesquelles les acteurs interpr\u00e8tent la situation, hi\u00e9rarchisent des crit\u00e8res et arbitrent entre des exigences h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes.<\/p>\n\n\n\n

    Si le jugement est immanent \u00e0 l\u2019activit\u00e9, celle-ci ne s\u2019y r\u00e9duit pas : elle en constitue le lieu d\u2019effectuation, c\u2019est-\u00e0-dire l\u2019espace dans lequel les arbitrages prennent forme dans des actions concr\u00e8tes, des coordinations et des r\u00e9gulations effectives.<\/p>\n\n\n\n

    Le Jugement : capacit\u00e9 situ\u00e9e d\u2019interpr\u00e9ter, d\u2019arbitrer, de hi\u00e9rarchiser et de donner coh\u00e9rence \u00e0 l\u2019action dans des situations toujours partiellement ind\u00e9termin\u00e9es<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Le jugement constitue le c\u0153ur r\u00e9gulateur du mod\u00e8le PAJ\u00ae<\/strong>. Il d\u00e9signe l\u2019ensemble des op\u00e9rations situ\u00e9es par lesquelles un acteur interpr\u00e8te une situation de travail, hi\u00e9rarchise des crit\u00e8res, arbitre entre des exigences souvent h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes et oriente son action dans des conditions d\u2019incertitude partielle. Le jugement ne se r\u00e9duit ni \u00e0 une d\u00e9cision ponctuelle ni \u00e0 une activit\u00e9 purement cognitive : il s\u2019inscrit dans le cours m\u00eame de l\u2019action et engage des dimensions \u00e0 la fois pratiques, normatives et contextuelles. Il se manifeste notamment dans la capacit\u00e9 \u00e0 ajuster l\u2019activit\u00e9 en fonction des \u00e9carts entre prescription et situation r\u00e9elle, en mobilisant des rep\u00e8res souvent implicites et construits dans l\u2019exp\u00e9rience. En ce sens, le jugement constitue une op\u00e9ration de m\u00e9diation entre des prescriptions g\u00e9n\u00e9rales et des situations singuli\u00e8res, permettant de rendre l\u2019action possible, pertinente et soutenable dans le r\u00e9el.<\/p>\n\n\n\n

    Pour saisir concr\u00e8tement cette distinction, prenons la conduite automobile : une grande part de ce que fait le conducteur rel\u00e8ve d\u2019un engagement op\u00e9ratoire continu dans le r\u00e9el : tenir le volant, regarder, coordonner gestes et environnement, g\u00e9rer vitesse et trajectoire, agir en temps r\u00e9el, tandis que d\u2019autres op\u00e9rations consistent \u00e0 qualifier la situation et \u00e0 l\u2019orienter : juger un conducteur dangereux, anticiper un risque ambigu, arbitrer entre prudence et rapidit\u00e9, interpr\u00e9ter une configuration incertaine.<\/p>\n\n\n\n

    Le jugement est donc pr\u00e9sent dans l\u2019activit\u00e9, mais l\u2019activit\u00e9 ne se r\u00e9duit pas au jugement. Dans l\u2019activit\u00e9, le jugement est pr\u00e9sent sous une forme diffuse, incorpor\u00e9e et op\u00e9ratoire. Le mod\u00e8le PAJ l\u2019isole analytiquement comme troisi\u00e8me axe lorsqu\u2019il devient structurant pour l\u2019orientation de l\u2019action et l\u2019engagement de la responsabilit\u00e9.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    L\u2019activit\u00e9 d\u00e9signe la r\u00e9alisation concr\u00e8te du travail dans le rapport pratique au r\u00e9el : elle renvoie au faire effectif, \u00e0 la coordination perceptive, gestuelle, attentionnelle et temporelle qui permet \u00e0 l\u2019action de tenir dans la situation. Le jugement d\u00e9signe quant \u00e0 lui les op\u00e9rations d\u2019interpr\u00e9tation, d\u2019arbitrage, de hi\u00e9rarchisation et de mise en coh\u00e9rence qui orientent cette activit\u00e9 lorsque la situation demeure partiellement ind\u00e9termin\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

    PAJ ne s\u00e9pare donc pas le jugement de l\u2019activit\u00e9 ; il vise \u00e0 rendre visible une dimension du travail r\u00e9el que les organisations tendent \u00e0 dissoudre dans la prescription ou dans l\u2019ex\u00e9cution. L\u2019activit\u00e9 discerne dans le r\u00e9el ; le jugement oriente, hi\u00e9rarchise et engage l\u2019action.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Cette distinction est analytique et non ontologique : dans le travail r\u00e9el, activit\u00e9 et jugement sont indissociablement li\u00e9s; mais les distinguer permet de rendre visibles des op\u00e9rations sp\u00e9cifiques qui, sans cela, demeurent noy\u00e9es dans la continuit\u00e9 de l\u2019action. Le r\u00e9el du travail ne livre pas une v\u00e9rit\u00e9 universellement donn\u00e9e ; il impose des situations singuli\u00e8res \u00e0 interpr\u00e9ter et \u00e0 juger.<\/p>\n\n\n\n

    De la m\u00eame mani\u00e8re que\u00a0Herbert Simon\u00a0a construit la d\u00e9cision comme objet d\u2019analyse dans les organisations alors m\u00eame que des processus d\u00e9cisionnels diffus traversent l\u2019activit\u00e9, ou que\u00a0Karl Weick\u00a0a isol\u00e9 les dynamiques de sensemaking bien que la production de sens soit immanente \u00e0 l\u2019action, le mod\u00e8le PAJ propose d\u2019isoler analytiquement les dynamiques de jugement, en tant que dimension transversale de l\u2019activit\u00e9 r\u00e9elle.<\/p>\n\n\n\n

    C’est dans cette perspective que le mod\u00e8le PAJ distingue les trois dimensions analytiques compl\u00e9mentaires que sont la prescription, l’activit\u00e9 et le jugement.<\/p>\n\n\n\n

    Une organisation robuste n\u2019est donc pas une organisation qui chercherait \u00e0 \u00e9liminer le jugement au profit de la seule prescription ou de l\u2019optimisation proc\u00e9durale. Elle est une organisation capable d\u2019articuler ces trois dimensions sans en r\u00e9duire aucune, en reconnaissant que c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment dans cette articulation que se joue la possibilit\u00e9 d\u2019une action \u00e0 la fois efficace, ajust\u00e9e et soutenable.<\/p>\n\n\n\n

    3. Le triangle vert (PAJ vert) : la dynamique \u00e9quilibr\u00e9e<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Le mod\u00e8le PAJ peut \u00eatre repr\u00e9sent\u00e9 sous forme triangulaire. Chaque p\u00f4le doit demeurer : pr\u00e9sent, l\u00e9gitime, r\u00e9gul\u00e9 mais aussi articul\u00e9 aux deux autres.<\/p>\n\n\n\n

    On peut qualifier de \u00ab triangle vert \u00bb une organisation dans laquelle aucun p\u00f4le ne colonise les autres; prescription, activit\u00e9 et jugement se r\u00e9gulent mutuellement ; l\u2019activit\u00e9 r\u00e9elle peut remonter ; le jugement reste vivant ; la prescription demeure r\u00e9visable.<\/p>\n\n\n\n

    Le vert ne signifie pas n\u00e9anmoins pas la perfection, il d\u00e9signe une organisation capable d\u2019apprendre, de corriger ses erreurs, de reconna\u00eetre le r\u00e9el, de pr\u00e9server les capacit\u00e9s de discernement.<\/p>\n\n\n\n

    4. Le triangle gris (PAJ gris) : les hypertrophies organisationnelles<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Le syst\u00e8me devient \u00ab gris \u00bb lorsqu\u2019un p\u00f4le tend \u00e0 \u00e9craser les autres. Le gris peut \u00eatre l\u00e9ger ou profond.<\/p>\n\n\n\n

    A. Hypertrophie de la prescription<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    C\u2019est la pathologie contemporaine dominante.<\/p>\n\n\n\n

    Elle se manifeste par une inflation proc\u00e9durale, la bureaucratie, les indicateurs omnipr\u00e9sents, l\u2019automatisation excessive, la gouvernance exclusive par tableaux de bord, l\u2019IA non r\u00e9gul\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

    Quelles sont les cons\u00e9quences<\/strong> : perte du sens du r\u00e9el, inhibition du jugement, d\u00e9couplage avec les situations concr\u00e8tes, d\u00e9sengagement, rigidification.<\/p>\n\n\n\n

    B. Hypertrophie de l\u2019activit\u00e9<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Ici, l\u2019organisation fonctionne essentiellement gr\u00e2ce \u00e0 la d\u00e9brouille permanente.<\/p>\n\n\n\n

    Quelles sont les cons\u00e9quences<\/strong> : surcharge cognitive, fatigue, usure, h\u00e9ro\u00efsation implicite, perte de stabilit\u00e9, impossibilit\u00e9 d\u2019apprentissage collectif.<\/p>\n\n\n\n

    C. Hypertrophie du jugement<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Le jugement peut lui aussi devenir pathologique lorsqu\u2019il se transforme en arbitraire, en personnalisation excessive, en intuition sans cadre, en culte du d\u00e9cideur h\u00e9ro\u00efque.<\/p>\n\n\n\n

    Quelles sont les cons\u00e9quences<\/strong> : le syst\u00e8me devient alors impr\u00e9visible et fragile.<\/p>\n\n\n\n

    5. L\u2019intelligence artificielle dans le mod\u00e8le PAJ\u00ae<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

    PAJ\u00ae<\/strong> devient particuli\u00e8rement f\u00e9cond pour penser l\u2019IA par le truchement de l\u2019hypoth\u00e8se suivante : l\u2019IA transforme le pass\u00e9 en prescription du pr\u00e9sent. Nous parlons ici des IA fond\u00e9es sur l\u2019apprentissage \u00e0 partir de donn\u00e9es historiques. En effet, ces derni\u00e8res apprennent sur des traces du pass\u00e9, sur des comportements pass\u00e9s, sur des r\u00e9gularit\u00e9s historiques puis elle transforme ces r\u00e9gularit\u00e9s en recommandations, en classifications, en probabilit\u00e9s, en automatisations, en prescriptions op\u00e9rationnelles. Dans cette optique, l\u2019IA renforce donc massivement le p\u00f4le Prescription.<\/p>\n\n\n\n

    6. Le risque majeur : la coupure du jugement<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Le v\u00e9ritable danger n\u2019est pas l\u2019existence d\u2019une prescription algorithmique. Le danger appara\u00eet lorsque le jugement est court-circuit\u00e9, l\u2019activit\u00e9 r\u00e9elle n\u2019est plus entendue, la prescription algorithmique devient indiscutable. L\u2019organisation risque alors de transformer des traces du pass\u00e9 en normes rigides pour un pr\u00e9sent qui a d\u00e9j\u00e0 chang\u00e9, de confondre corr\u00e9lation statistique et intelligence de situation, d\u2019\u00e9craser les capacit\u00e9s locales de discernement.<\/p>\n\n\n\n

    Autrement dit, plus l\u2019IA renforce la prescription, plus l\u2019organisation doit renforcer les conditions du jugement.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    7. Une loi g\u00e9n\u00e9rale du mod\u00e8le PAJ\u00ae<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Le mod\u00e8le permet de formuler une hypoth\u00e8se g\u00e9n\u00e9rale : toute augmentation de la puissance prescriptive n\u00e9cessite une augmentation corr\u00e9lative des capacit\u00e9s de jugement et de r\u00e9gulation de l\u2019activit\u00e9.<\/strong> Si ce n\u2019est pas le cas, le r\u00e9el se clandestinise, les \u00e9carts deviennent invisibles, les erreurs se multiplient, les organisations perdent leur capacit\u00e9 d\u2019apprentissage.<\/p>\n\n\n\n

    8. Les implications manag\u00e9riales<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Le management ne peut plus \u00eatre con\u00e7u comme simple production de prescriptions.<\/p>\n\n\n\n

    Le r\u00f4le du management d\u00e8s lors est : d\u2019organiser les conditions du jugement, de permettre les remont\u00e9es du r\u00e9el, de pr\u00e9server les capacit\u00e9s d\u2019arbitrage, de r\u00e9guler les tensions entre prescription et activit\u00e9. Le manager devient alors moins un producteur de proc\u00e9dures et davantage un organisateur des conditions du discernement collectif.<\/p>\n\n\n\n

    Ainsi manager, c\u2019est esquisser les contours du PAJ\u00ae<\/strong><\/strong> : cr\u00e9er les conditions dans lesquelles prescription, activit\u00e9 et jugement pourront entrer en dynamique sans qu\u2019aucun de ces p\u00f4les ne colonise durablement les autres.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    A partir du mod\u00e8le PAJ\u00ae<\/strong>, la question n\u2019est plus :<\/p>\n\n\n\n

    \u00ab Comment d\u00e9ployer l\u2019IA ? \u00bb mais : \u00ab Comment introduire de l\u2019IA sans d\u00e9s\u00e9quilibrer la dynamique entre prescription, activit\u00e9 et jugement ? \u00bb<\/p>\n\n\n\n

    Le mod\u00e8le valide l\u2019intuition majeure comme quoi ce ne sont pas les outils qui transforment et que l\u2019introduction de l\u2019IA  dans les organisations n\u2019est pas d\u2019abord un sujet technologique.
     C\u2019est un sujet d\u2019organisation, de travail, de r\u00e9gulation, de discernement et de management.<\/p>\n\n\n\n

    L\u2019IA devient alors un probl\u00e8me d\u2019\u00e9cologie du travail r\u00e9el.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    PAJ\u00ae<\/strong> propose une lecture renouvel\u00e9e des organisations contemporaines. Il rappelle une v\u00e9rit\u00e9 souvent oubli\u00e9e : aucune organisation ne fonctionne uniquement gr\u00e2ce au prescrit ; elle tient aussi par l\u2019activit\u00e9 r\u00e9elle des personnes et par leur capacit\u00e9 de jugement. \u00c0 l\u2019heure o\u00f9 l\u2019intelligence artificielle risque d\u2019augmenter consid\u00e9rablement la puissance prescriptive des organisations, le v\u00e9ritable enjeu n\u2019est pas de supprimer la prescription algorithmique mais de pr\u00e9server les capacit\u00e9s humaines de jugement et de r\u00e9gulation du r\u00e9el car une organisation qui perd le sens du jugement finit souvent par perdre aussi le sens du r\u00e9el.<\/p>\n\n\n\n

    Un r\u00e9sum\u00e9 en vid\u00e9o avec l’aide de…l’IA <\/strong><\/h1>\n\n\n\n