\u00ab Tous les arts ont produit des merveilles : l\u2019art de gouverner n\u2019a produit que des monstres \u00bb, \u00e9crivait Saint-Just. Et si, pour comprendre ce qui fait la f\u00e9condit\u00e9 du management, il fallait commencer par regarder\u2026 ses monstres ?<\/p>\n\n\n\n
De ce clin d\u2019\u0153il ironique na\u00eet une hypoth\u00e8se s\u00e9rieuse : donner naissance \u00e0 un champ d\u2019analyse original au sein des sciences du management que l\u2019on pourrait nommer \u00ab\u00a0t\u00e9ratologie manag\u00e9riale\u00a0\u00bb. L\u2019id\u00e9e n\u2019est pas de tourner en d\u00e9rision les travers manag\u00e9riaux mais de comprendre ce qu\u2019ils r\u00e9v\u00e8lent des d\u00e9rives organisationnelles et des voies d\u2019un management plus soutenable.<\/p>\n\n\n\n
Qu\u2019est-ce qu\u2019un monstre manag\u00e9rial ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Le mot \u00ab\u00a0monstre\u00a0\u00bb vient de monstrum : anomalie, d\u00e9formation, ce qui sort de l\u2019ordinaire. Mais aussi de monstrare : r\u00e9v\u00e9ler, montrer.<\/p>\n\n\n\n Un monstre manag\u00e9rial est donc une d\u00e9formation manag\u00e9riale r\u00e9v\u00e9latrice<\/strong> : il exag\u00e8re une fonction, transgresse une mesure et en m\u00eame temps il met en lumi\u00e8re les tensions et contradictions de l\u2019organisation. En effet, comme le r\u00e9sume le chercheur en <\/em>litt\u00e9rature et civilisation hispaniques m\u00e9di\u00e9vales, Olivier Biaggini, \u00ab\u00a0le monstre n’est qu’un interm\u00e9diaire entre le doigt qui le pointe et un sens, ordonn\u00e9 et harmonieux, dont il n’est que le substitut allusif et abusif. Le monstre appara\u00eet alors comme le d\u00e9tour et le relais de l’\u00e9mergence d’un sens, d’une v\u00e9rit\u00e9…Non plus le monstre qui est montr\u00e9, mais le monstre qui montre, ou plut\u00f4t par lequel on montre<\/em>\u00ab\u00a0. Le monstre est donc didactique, conclut-il.<\/p>\n\n\n\n Pourquoi une t\u00e9ratologie manag\u00e9riale ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n La t\u00e9ratologie existe d\u00e9j\u00e0 ailleurs comme science constitu\u00e9e :<\/p>\n\n\n\n Dans tous les cas, la logique est la m\u00eame : observer les formes atypiques pour mieux comprendre les lois g\u00e9n\u00e9rales<\/strong>. Les anomalies ne sont pas \u00e9tudi\u00e9es pour elles-m\u00eames, mais parce qu\u2019elles permettent de mettre en lumi\u00e8re, par contraste, le fonctionnement ordinaire et les r\u00e8gles de structuration de la vie. Appliqu\u00e9e au management, la d\u00e9marche est identique : les monstres manag\u00e9riaux ne sont pas que des curiosit\u00e9s ou des caricatures, mais des r\u00e9v\u00e9lateurs qui \u00e9clairent la logique normale et pathologique des pratiques manag\u00e9riales.<\/p>\n\n\n\n En outre, parler de \u00ab monstre \u00bb permet d\u2019avoir un langage commun qui aide \u00e0 reconna\u00eetre des travers parfois diffus, les \u00ab\u00a0mauvaises pratiques\u00a0\u00bb et \u00e0 engager la r\u00e9flexion collective. Le monstre rend visible ce qui, autrement, resterait \u00e9clat\u00e9 : comportements d\u00e9viants, proc\u00e9dures absurdes, contradictions organisationnelles. Ainsi, th\u00e9oriquement, la t\u00e9ratologie manag\u00e9riale enrichit les sciences du management en proposant un champ d\u2019analyse original, reliant critique, clinique et symbolique. Pratiquement, elle fournit aux organisations une grille de diagnostic, un langage partag\u00e9 et un outil de formation r\u00e9flexif pour transformer les d\u00e9rives en leviers d\u2019apprentissage.<\/p>\n\n\n\n Monstres individuels, syst\u00e9miques et culturels<\/strong><\/p>\n\n\n\n Le management peut engendrer plusieurs formes de monstres :<\/p>\n\n\n\n \u2022 des monstres individuels<\/strong> : figures humaines d\u00e9form\u00e9es, caricatures incarn\u00e9es ;<\/p>\n\n\n\n \u2022 des monstres syst\u00e9miques <\/strong>: dispositifs formels absurdes, parfois v\u00e9cus comme des machines qui s\u2019emballent d\u2019elles-m\u00eames ;<\/p>\n\n\n\n \u2022 des monstres culturels<\/strong> : normes implicites, habitudes collectives ou croyances tacites qui orientent les comportements (culte de l\u2019urgence, valorisation du pr\u00e9sent\u00e9isme, peur de dire non, etc.).<\/p>\n\n\n\n Ces registres ne s\u2019opposent pas : ils se nourrissent mutuellement. Un style individuel peut engendrer un dispositif absurde ; une r\u00e8gle peut cristalliser une croyance culturelle ; et inversement, une culture implicite peut pousser un manager \u00e0 adopter des comportements d\u00e9form\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n S\u2019agissant du registre individuel, il ne faut pas tomber dans le pi\u00e8ge de l\u2019essentialisation. Jusqu\u2019\u00e0 preuve du contraire, personne ne na\u00eet monstre manag\u00e9rial, ni ne le devient ex nihilo<\/em>. On est souvent pouss\u00e9 \u00e0 adopter des comportements monstrueux par un contexte, des jeux de pouvoir, des contraintes organisationnelles, une culture ou des dispositifs qui d\u00e9forment l\u2019action. L\u2019objectif de la t\u00e9ratologie n\u2019est donc pas de chercher des responsables ou de pointer du doigt mais de c<\/strong>omprendre car les exc\u00e8s ne sont pas des fatalit\u00e9s individuelles mais les sympt\u00f4mes d\u2019un syst\u00e8me qui produit ses propres aberrations.<\/p>\n\n\n\n Petit bestiaire \u00e0 titre d\u2019exemple<\/strong><\/p>\n\n\n\n Monstres individuels :<\/p>\n\n\n\n \u2022 Manager-Minotaure : prisonnier de son labyrinthe de proc\u00e9dures.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Manager-Cam\u00e9l\u00e9on : change sans cesse de discours, perd la confiance.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Manager-Golem : ex\u00e9cutant aveugle, il \u00e9crase le travail r\u00e9el sous le prescrit.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Manager-Vampire : capte les succ\u00e8s, rejette les \u00e9checs.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Manager-Sphinx : parle par \u00e9nigmes, entretient l\u2019opacit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Manager-Illusionniste : nie le travail r\u00e9el, confond indicateurs et activit\u00e9 v\u00e9cue.<\/p>\n\n\n\n Monstres syst\u00e9miques :<\/p>\n\n\n\n \u2022 R\u00e9union-Hydre : \u00e0 chaque point clos, deux autres surgissent.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Processus-Frankenstein : assemblage incoh\u00e9rent de r\u00e8gles.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Projet-Chim\u00e8re : objectifs contradictoires qui s\u2019annulent.<\/p>\n\n\n\n \u2022 KPI-Cyclope : indicateur unique qui r\u00e9duit le travail \u00e0 une vision borgne.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Transformation-Sisyphe : r\u00e9forme permanente qui n\u2019aboutit jamais.<\/p>\n\n\n\n Monstres culturels :<\/p>\n\n\n\n \u2022 Culture du h\u00e9ros : valorisation du surengagement et du sacrifice permanent.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Tabou de l\u2019erreur : toute faute est bannie, bloquant l\u2019apprentissage.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Silence organis\u00e9 : on ne dit pas ce qui d\u00e9range, par peur ou par habitude.<\/p>\n\n\n\n Une grille de lecture\u2026 pour agir<\/strong><\/p>\n\n\n\n L\u2019int\u00e9r\u00eat n\u2019est pas seulement de sourire devant ces caricatures : il s\u2019agit de disposer d\u2019une grille de lecture descriptive pour mieux diagnostiquer les d\u00e9rives et engager la discussion sur le travail r\u00e9el.<\/p>\n\n\n\n Trois dimensions guident l\u2019analyse :<\/p>\n\n\n\n 1. Origine : d\u2019o\u00f9 vient le monstre ? D\u2019un style individuel, d\u2019une culture collective, d\u2019une contrainte syst\u00e9mique ?<\/p>\n\n\n\n 2. Effets : que produit-il sur le travail r\u00e9el ? \u00c9nergie gaspill\u00e9e, perte de sens, fragilisation humaine\u2026<\/p>\n\n\n\n 3. Sympt\u00f4mes : \u00e0 quoi le reconna\u00eet-on ? R\u00e9unions interminables, indicateurs d\u00e9connect\u00e9s, injonctions contradictoires, d\u00e9sengagement\u2026<\/p>\n\n\n\n Croiser ces trois entr\u00e9es permet non pas d\u2019assigner des culpabilit\u00e9s mais de rendre visibles les d\u00e9formations, de les nommer et d\u2019en discuter collectivement.<\/p>\n\n\n\n Le monstre, entre normal et pathologique<\/strong><\/p>\n\n\n\n Georges Canguilhem rappelait que le \u00ab normal \u00bb n\u2019est pas une simple moyenne statistique, mais une capacit\u00e9 du vivant \u00e0 instituer ses propres normes pour s\u2019adapter, inventer, cr\u00e9er. \u00c0 l\u2019inverse, le \u00ab pathologique \u00bb n\u2019est pas absence de norme, mais installation d\u2019une norme appauvrie, plus rigide, qui r\u00e9duit la marge d\u2019invention et fragilise la vie.<\/p>\n\n\n\n Appliqu\u00e9e au management, cette distinction \u00e9claire la fonction des monstres manag\u00e9riaux. Ils montrent que : le normal manag\u00e9rial n\u2019est pas un \u00e9tat sans d\u00e9fauts mais la facult\u00e9 d\u2019une organisation \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer des r\u00e8gles vivantes, ajust\u00e9es au travail r\u00e9el et capables de se r\u00e9inventer; le pathologique manag\u00e9rial survient lorsque ces r\u00e8gles deviennent rigides, se d\u00e9tachent du travail r\u00e9el et appauvrissent l\u2019action collective; le monstre manag\u00e9rial rend visible ce basculement : il incarne la limite o\u00f9 le normal se d\u00e9forme et se retourne contre lui-m\u00eame, r\u00e9v\u00e9lant les tensions latentes d\u2019un syst\u00e8me. <\/p>\n\n\n\n En ce sens, le management \u00ab\u00a0normal\u00a0\u00bb n’est pas celui qui colle aux process standards mais celle qui donne \u00e0 ses membres la possibilit\u00e9 de cr\u00e9er des normes locales adapt\u00e9es aux situations de travail r\u00e9elles. Un management pathologique, c’est celui qui rigidifie, qui impose des normes abstraites d\u00e9connect\u00e9es du travail r\u00e9el. Il r\u00e9duit la puissance d’agir, emp\u00eache la cr\u00e9ation de normes locales. Les acteurs se sentent impuissants, \u00ab\u00a0malades\u00a0\u00bb du syst\u00e8me. Ainsi, le normal en management n’est pas la conformit\u00e9 mais la cr\u00e9ativit\u00e9 collective face aux situations concr\u00e8tes. <\/p>\n\n\n\n Le normal manag\u00e9rial, c’est donc la normativit\u00e9 c’est \u00e0 dire la capacit\u00e9 de cr\u00e9er des normes locales adapt\u00e9es, efficaces et dans lesquelles, l’acteur se reconnait. Manager, c’est donc faire \u00e9clore une dialectique de la prescription : se conformer \u00e0 la prescription de mani\u00e8re f\u00e9conde, c\u2019est \u00e0 dire \u00eatre capable de d\u00e9velopper, en retour, la capacit\u00e9 des acteurs \u00e0 prescrire eux-m\u00eames face aux situations r\u00e9elles. Le probl\u00e8me n\u2019est donc pas la prescription en soi mais la prescription qui ne cr\u00e9e pas un environnement ad\u00e9quat pour bien prescrire au plus pr\u00e8s du r\u00e9el du travail. La f\u00e9condit\u00e9 manag\u00e9riale ne r\u00e9side pas dans l\u2019accumulation de r\u00e8gles mais dans la capacit\u00e9 des prescriptions \u00e0 ouvrir un espace normatif vivant o\u00f9 les acteurs peuvent, \u00e0 leur tour, recr\u00e9er des r\u00e8gles ajust\u00e9es aux situations. Le normal manag\u00e9rial, c’est donc l’expression de prescriptions f\u00e9condes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Bon management et vitalit\u00e9 organisationnelle<\/strong> : le monstre manag\u00e9rial comme effet visible d\u2019une dissonance entre valeurs, pratiques et savoirs face au r\u00e9el du travail.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Dans une perspective canguilh\u00e9mienne, le \u00ab bon management \u00bb, n’est donc pas un mod\u00e8le fig\u00e9 mais une capacit\u00e9 : celle de produire des normes vivantes, ajust\u00e9es au travail r\u00e9el et capables d\u2019\u00e9voluer. L\u00e0 o\u00f9 le management pathologique rigidifie et appauvrit, le management f\u00e9cond soutient l\u2019invention, pr\u00e9serve l\u2019\u00e9nergie et entretient la vitalit\u00e9 de l\u2019action collective.<\/p>\n\n\n\n On pourrait ainsi dire que le monstre manag\u00e9rial appara\u00eet lorsqu\u2019il y a une discordance ou une asym\u00e9trie entre les trois registres classiques de l’action :<\/p>\n\n\n\n La monstruosit\u00e9 n\u2019est donc pas qu\u2019un exc\u00e8s ou une d\u00e9viance ; c\u2019est le produit d\u2019un d\u00e9phasage. Si les trois dimensions ne convergent pas vers la reconnaissance du travail r\u00e9el, alors le management se d\u00e9forme , il devient \u00ab monstrueux \u00bb au sens o\u00f9 il montre, par contraste, ce qui devrait \u00eatre ajust\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Conclusion<\/strong><\/p>\n\n\n\n La t\u00e9ratologie manag\u00e9riale nous invite \u00e0 changer de boussole. Sans compter que depuis qu\u2019on pr\u00e9tend manager par les bonnes pratiques, les r\u00e9sultats autres que financiers \u00e0 court terme, sont rarement au rendez-vous : l\u2019engagement s\u2019\u00e9rode, les maux du travail augmentent, ce qui veut dire que nous investissons dans la d\u00e9c\u00e9ption.<\/p>\n\n\n\n Il nous semble donc plus f\u00e9cond de manager par les mauvaises pratiques c\u2019est-\u00e0-dire d\u2019accorder une attention particuli\u00e8re aux monstres manag\u00e9riaux. Assur\u00e9ment, le monstre, en grossissant les traits, en r\u00e9v\u00e9lant les exc\u00e8s et les difformit\u00e9s, dit quelque chose de la v\u00e9rit\u00e9 du travail. Il agit comme un conseiller paradoxal : non pas en prescrivant ce qu\u2019il faut faire mais en montrant ce qu\u2019il ne faut pas reproduire\u2026 et surtout ce qu\u2019il reste \u00e0 inventer. En ce sens, les monstres du management sont les meilleurs p\u00e9dagogues : ils rappellent que le management n\u2019est pas affaire de recettes toutes faites mais de cr\u00e9ation de normes vivantes, ajust\u00e9es aux situations et au plus pr\u00e8s du travail r\u00e9el.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00ab Tous les arts ont produit des merveilles : l\u2019art de gouverner n\u2019a produit que des monstres \u00bb, \u00e9crivait Saint-Just. Et si, pour comprendre ce qui fait la f\u00e9condit\u00e9 du management, il fallait commencer par regarder\u2026 ses monstres ? De ce clin d\u2019\u0153il ironique na\u00eet une hypoth\u00e8se s\u00e9rieuse : donner naissance \u00e0 un champ d\u2019analyse … <\/p>\n
Au lieu de se laisser s\u00e9duire par le mirage des \u00ab bonnes pratiques \u00bb, toujours r\u00e9ductrices parce qu\u2019elles simplifient et figent le r\u00e9el en postulant na\u00efvement que les m\u00eames causes produisent les m\u00eames effets , il faut reconna\u00eetre que cette logique va \u00e0 l\u2019encontre m\u00eame de la complexit\u00e9 du travail et de la vie. Les hommes, les contextes, les situations ne sont jamais identiques.<\/p>\n\n\n\n