L’analyse organisationnelle par Marc Bloch
Marc Bloch en 1940 a passé en revue tous les poisons qui mènent à l’effondrement d’une organisation, à lire par tout manager!
Un étudiant en management ne croisera hélas pas le livre « L’étrange défaite » de Marc Bloch (1886-1944) dans son cursus pour cause de spécialisation. Officier et historien, il y analysa les raisons de la défaite de l’armée lors de la bataille de France pendant la seconde guerre.
Pourtant son « diagnostic organisationnel » dirait-on aujourd’hui, n’a pris aucune ride et semble étrangement décrire ce que nous pouvons aujourd’hui observer dans certaines organisations :
culte de la procédure, rivalités entre chefs, poids de la « politique », foisonnement des comités, lignes hiérarchiques qui diluent la responsabilité, strates organisationnelles qui agissent comme des « organes de retardement », enjambeurs qui méprisent le travail réel…
Extraits :
« on s’était habitué, dans les écoles du temps de paix, à accorder une foi excessive au thème de manœuvre, aux théories tactiques, au papier, en un mot, et à se persuader, inconsciemment, que tout se passerait comme il était écrit ».
« Attisées par les clientèles qui, fatalement, ourdissent autour de chaque « patron » tout un réseau de dévouements et d’intrigues, le déplorable foisonnement des organes du commandement ne leur avait que trop bien préparé le terrain. Avons-nous jamais compris, dans l’armée française, que plus l’ordre ou le renseignement ont à traverser de sédiments successifs, plus ils risquent de ne pas arriver à temps ; que, pis encore, là où le nombre de chefs superposés est trop grand, la responsabilité se dilue entre eux au point de cesser d’être vivement sentie par aucun ? Cette tare de notre bureaucratie militaire sévissait à tous les niveaux. J’ai déjà indiqué que si, dans le service de l’essence, nous avions observé, à la lettre, le règlement, un escalier à triple degré eût séparé, des exécutants, le représentant de l’Armée. Entre le commandant d’un régiment d’infanterie et la division, l’état-major de l’infanterie divisionnaire fait écran : « organe de retardement », disions-nous, au temps où j’étais moi-même fantassin ».
« Le 3e bureau, qui est l’asile des stratèges et que les mauvaises langues, chez nous, avaient surnommé le «trust des cerveaux », fait, ordinairement, figure de saint des saints. Fiers de leur rôle qui est, en effet, entre tous important et délicat, les officiers dont il se compose ne s’astreignent pas toujours à collaborer assez étroitement avec leurs camarades plus éloignés de la pure source de l’art militaire. Ils semblent, quelquefois, mépriser un peu trop des activités sans lesquelles cependant les plus belles flèches tracées sur la carte des opérations resteraient de vains signes ».
« …la peur des « histoires », le souci de diplomatie qui, chez des hommes en mal d’avancement devient une seconde nature, la peur de mécontenter un puissant d’aujourd’hui ou de demain ».
Les poisons de l’organisation semblent rester les mêmes!
La force d’un bon diagnostic
P. Drucker, par l’anecdote pédagogique ci-après que nous fait découvrir Roland Caude, dans son ouvrage « l’organisation scientifique du travail au management des entreprises » publié, il y a plus de 50 ans, montre ô combien, le diagnostic organisationnel n’est pas un jeu d’enfant malgré les apparences.
« Dans les solitudes de l’Afghanistan, la grosse voiture d’un touriste américain tombe en panne; on convoque le concessionnaire de la capitale mais il ne peut rien faire et le touriste est prêt à rentrer chez lui lorsqu’on lui signale qu’un vieux forgeron des environs avait bricolé dans sa jeunesse des moteurs américains. En désespoir de cause, le touriste l’envoie chercher et, trois jours plus tard, le vieil homme apparaît sur sa mule, jette un coup d’œil à la voiture et demande un marteau. Il tape délicatement deux ou trois petits coups sur la voiture à un endroit précis puis il dit « faites la repartir »; le moteur ronronne doucement comme au sortir du garage. « Qu’est-ce que je vous dois ? », demande le touriste reconnaissant. « Cent dollars. » « Quoi, cent dollars pour deux coups de marteau ? » « Oui, voici le détail de la facture : deux coups de marteau, dix cents. Savoir où les donner, 99 dollars et 90 cents! »
Morale de l’histoire : lorsqu’un diagnostic est bien fait, les « solutions » émergent d’elles mêmes. Ce travail de diagnostic est souvent bâclé faute d’avoir les outils adéquats pour saisir les réalités humaines et sociales qui se cachent derrière le plexiglass des apparences ou simplement faute d’avoir les bons professionnels (les deux étant souvent liés).
On ne s’improvise pas spécialiste du diagnostic organisationnel. Hélas, dans les grands cabinets de conseil ou en interne, cette tâche peut être dévolue à des professionnels peu expérimentés. Ce qui donne souvent ce que Francois Dupuy appelle le syndrome de Pénélope : on tricote et on détricote jusqu’à avoir le tournis faute de saisir les raisons des vraies difficultés. On dépense ainsi beaucoup d’argent et d’énergie pour de piètres résultats.
Contrairement aux idées reçues, le « bon » manager ne se forme dans aucune école
Un dirigeant me demandait récemment si nos écoles et nos universités formaient de « bons » managers.
Ma réponse fut de lui dire que contrairement à ce que l’on croit, aucune école ne forme au « bon management » ! Est-ce un paradoxe ? Ma réponse est non!
En effet, la difficulté du management réside dans le fait qu’il ne se résume ni au bon sens ni à une concaténation de techniques et d’outils.
Manager, ce n’est pas juste trouver des solutions à des problèmes mais c’est très souvent trouver des problèmes pour ses solutions.
Pour ce faire, une des qualités majeures d’un manager réside dans sa capacité à faire de la bissociation c’est à dire relier, rapprocher, allier des idées à priori sans liens entre elles pour faire émerger de nouvelles idées : manager c’est créer à l’instar du poète. Le management est donc une œuvre de l’esprit qui se matérialise dans le réel du travail.
La création du manager, sauf exception, n’est bien sûr pas aussi spectaculaire que peut l’être celle du poète alors que les mécanismes qui sous-tendent toute création sont les mêmes. Le cours de poétique (création) donné par Paul Valéry au collège de France en atteste.
Manager, c’est faire œuvre d’imagination et de sensibilité dans un réel qui ne pardonne aucune erreur de la théorie. D’ailleurs, même l’action de décider peut être assise ou pas sur l’imagination : souvent, décider en faveur du chemin convenu peut être plus sûr mais moins porteur d’aventures et donc d’avenir pour l’entreprise.
Manager, c’est assurer une conjonction entre des outils, des techniques et l’implexe que Paul Valéry définit comme étant la production spontanée de la sensibilité. L’implexe ne se prescrit pas.
On peut donc apprendre les techniques managériales, l’histoire du management, l’histoire des grands managers etc. mais certainement pas comment être un « bon manager ». Au mieux, cela fait de vous, un bon préposé au management. Un tel constat est valable pour tous les métiers de création : poésie, chanson, peinture…
Les techniques de management s’apprennent à l’école mais le « bon management » est toujours situé dans l’espace et le temps et ne peut être que le fruit d’une éducation générale (techniques de management, éducation à la sensibilité et à l’imagination par la culture générale, éducation familiale et sociale qui forge la personnalité…), avec comme juge de paix le réel.
Le bon management est indissociable d’une vie de femme ou d’homme. Les managers sont les femmes et les hommes qu’ils sont.
Aucune école ou université ne forme un bon manager comme aucune école militaire ne forme un bon général. Le jugement correct ne se prescrit pas.
Maurice Gamelin pourtant sorti major de saint-Cyr, est considéré comme celui qui a conduit la France au désastre en 1940.
« Le maximum d’efficacité justifie le minimum de liberté ».
Un quota de 3 à 4 vols (en avion) par personne dans toute une vie ? voilà ce que propose l’ingénieur Jean-Marc Jancovici.
Cette sortie de Jean-Marc Jancovici me fait penser à la mise en garde que nous avait fait Bernard Charbonneau, comparse de Jacques Ellul et, ironie de l’histoire, un des premiers précurseurs de l’écologie en France. Il avait vu le danger fondamental que représentait la recherche sur tout sujet de la méthode absolument la plus efficace, d’ailleurs, quelles que soient les motivations de l’auteur :
« Le maximum d’efficacité justifie le minimum de liberté ».
Cette mise en garde, je me la suis faite mienne dans ma pratique professionnelle car elle valable aussi bien dans la sphère publique que dans les entreprises. La méthode absolument la plus efficace, l’efficacité immédiate dans une organisation, est toujours antinomique avec un environnement capacitant dans laquelle chacun se reconnaît dans ce qu’il fait en contribuant positivement comme « acteur » à l’action collective. En effet, toute la difficulté du management réside dans le bon dosage entre efficacité et « droit de cité ».
Concernant l’écologie, Bernard Charbonneau rajouta dans une chronique publiée, il y a presque 50 ans, ces quelques lignes prémonitoires :
« Entre la nature et la civilisation totales, entre la forêt vierge et le terrain vague plus ou moins planté de prunus, il nous faut dégager une voie qui est sans doute celle de la forêt volontairement conservée, naturellement régénérée parce qu’entretenue. Mais évidemment c’est moins simple que de suivre la logique mécanique d’une idéologie progressiste ou naturiste, c’est affaire de conscience et de jugement : de liberté, sans cesse à reprendre….
…Nous sommes sortis de la forêt vierge primaire, mais une forêt secondaire faite de broussaille repousse dix fois plus fort dans le trou de l’écobueur. Nous avons vaincu, semble-t-il, la nature (donc pour une part nous-mêmes ne l’oublions pas), mais cette victoire, notre liberté l’a chèrement payée d’un renforcement de l’organisation sociale. Ce n’est plus la forêt vierge qui menace de nous engloutir, mais une Amazonie technique, bureaucratique, scolaire, policière, etc. qui recouvre invisiblement notre terrain vague pétrifié par le soleil ».
Bernard Charbonneau, Chronique du terrain vague, 22, (La Gueule ouverte n° 61, juillet 1975)
Chronique entière à retrouver notamment sur l’excellent site « la grande mue » consacré à l’œuvre de Bernard Charbonneau.
Le dilemme de Jay ou dilemme du manager
Dans une organisation, peut-on être loyal à la fois envers son équipe et envers ses chefs ? La réponse à cette question n’est pas anodine. Si la réponse est non, elle est l’indice d’un environnement peu capacitant et des conditions de travail probablement délétères.
Antony Jay en 1968, décrit magistralement ce dilemme que vivent beaucoup de managers dans son fameux ouvrage : « Machiavel et les princes de l’entreprise ».
Parlant des jeunes managers, je pense que c’est valable pour tout manager, il dit ceci :
Un manager « peut christalliser autour de sa personne une certaine dose de crédit et de bonne volonté, mais plus il reçoit de ses inférieurs moins il est obtient de ses supérieurs. S’il exécute tous les ordres et reçoit sans broncher les consignes, ceux-ci vont penser qu’il est un remarquable élément, mais ses subordonnés dont toutes les requêtes sont rejetées et les idées refusées sans discussion, qui voient les départements rivaux croître à leur dépens et leurs collègues obtenir de meilleures conditions de travail et des salaires plus élevés, vont penser qu’il est faible, un minus. A l’inverse s’il met en accusation toute règle reçue, s’il règle réclame sans cesse plus de liberté et d’argent pour ses hommes et ne considère jamais comme définitive une réponse négative, des subordonnés le porteront aux nues et ses supérieurs le considèreront comme un trouble-fête ».
Un organisation incapable d’instruire ce qu’on pourrait appeler le dilemme de Jay c’est à dire les conflits de perceptions, d’opinions, de règles…est une organisation dans laquelle le niveau de coopération est peu susceptible d’engendrer un travail de qualité, producteur de santé et de performance à long terme.
Le feuilletonnage en termes de générations (Y, Z, Alpha) : tout sauf ancré dans le réel!
Le rapport ambivalent des jeunes avec les grandes entreprises et à une certaine façon de travailler (le travail rationalisé ou en « miettes » diront certains) ne date pas d’hier nonobstant le feuilletonnage en termes de générations (Y, Z, Alpha) dont la presse et certains « experts » ont le secret.
Pour preuve, ce passage du fameux ouvrage d’Antony Jay, « Machiavel et les princes de l’entreprise » publié en 1968 :
Extrait:
« …l’industrie n’est pas intrinsèquement repoussante pour les jeunes intellectuels; le drame vient de la différence entre ce qu’ils veulent et ce qu’on leur offre. La société dit en effet : « venez chez nous. Nous avons des quantités de situations intéressantes pour des jeunes gens comme vous. Nos activités en matière de recherche vont de la métallurgie à l’astrophysique en passant par la biologie moléculaire; nous avons des bureaux et des usines dans tout le pays et à l’étranger; il y a bien une niche quel que part pour vous. Nous vous offrons une carrière bien payée, sûre, avec des avantages sociaux. Nos actions sont cotées très haut, notre courbe de croissante est impressionnante, notre nom est synonyme de qualité tout autour de la terre ».
En fait, ce n’est pas une question de désirer plus, au contraire. Ces jeunes ne sont pas en général intéressés par la sécurité, les retraites et l’ascension professionnelle, ils sont passionnés par le travail précis qu’ils accompliront lorsqu’ils débuteront. Et c’est la seule chose dont on ne leur parle jamais. On leur demande de se donner pour la vie à une institution sans savoir avec qui ils travailleront, ni ce qu’ils feront, et ils sont trop malins pour être abusés par les adjectifs publicitaires du genre « excitant », « provocant », « élargissant », qui parsèment les communiqués de presse.
Je connais un jeune agrégé intelligent, vif, entreprenant, qui méprisa toutes les grosses sociétés pour se joindre à une équipe de 4 quatre personnes. Celle-ci lui offrait ni pension, ni avantages, ni même l’assurance que l’affaire passerait le cap des six mois. Mais on lui a dit avec précision ce qu’il allait faire : créer de toutes pièces et gérer le département des ventes, et il entrevit comment il pourrait s’y prendre ».
Visiblement, par rapport au travail, la rupture entre les anciennes générations et les nouvelles, n’est peut-être pas aussi criante qu’on pourrait le penser.
En effet, le dénominateur commun de toutes les générations depuis celle née juste après la seconde guerre mondiale jusqu’à aujourd’hui n’est-il pas la « passion du travail précis » pour reprendre l’expression d’Antony Jay ?
En tout cas, à l’ère de « l’emploi bidon » (notion théorisée par Bernard Charbonneau dès 1975) et des bullshit jobs (version anglo-saxonne), une telle passion n’a par contre jamais été autant d’actualité même si le réel insiste toujours (nécessite de gagner sa vie).
Pourquoi en France, les chefs ont tendance à être « omnipotents, omniprésents, hommes orchestre et chefs d’orchestre » ?
Pourquoi la subsidiarité (décentralisation des pouvoirs de décision) est souvent un vœu pieux en contexte français ?
Voici l’analyse de Octave Gelinier, ancien président de la Cegos, dans son ouvrage « Le secret des structures compétitives : management ou bureaucratie » publié en 1966 et dans le quel il introduisit le premier le mot « management » en France.
Gelinier anticipait déjà le fait que le management se heurterait à la forte tendance française à la centralisation, antinomique avec la « bonne gestion ».
Décoiffant !
Extraits :
« Pour comprendre la physiologie des structures bureaucratiques de type français, il faut remonter au but que servaient les premières administrations. Ce but n’était aucunement économique, mais politique. Il était de transmettre en tous lieux les ordres du monarque, fidèlement et sans distorsion; de rapporter les informations locales; et de rester sous le contrôle absolu du chef….
…L’erreur de Colbert et de ces successeurs fut d’utiliser le même schéma de fonctionnement à la gestion d’activités économiques : d’appliquer à la gestion d’une manufacture la physiologie d’un corps de police »…
« Dans les structures bureaucratiques (à la Française), les décisions importantes (fixant l’organigramme, les règlements, l’orientation des activités, les investissements, les innovations, etc..) » sont « hyper-centralisées et confiées à des organes lointains situés à l’extérieur de la structure elle-même. Il s’agit d’une caractéristique générale : la séparation entre la machine et l’appareil….
Le microcosme de l’appareil confisque les pouvoirs de décisions pour garder le contrôle total sur la machine bureaucratique… Dans les entreprises bureaucratisées, l’appareil se réduit parfois à un seul homme qui confisque tous les pouvoirs…
…Pour les membres de l’appareil, l’inefficacité a pour cause la stupidité de la machine et la sclérose de son encadrement. Pour les cadres mandarins de la machine l’inefficacité provient évidement des décisions erronées prises par un appareil incompétent et loin des faits…
…Le système bureaucratique qui permet au microcosme de l’appareil de téléguider des puissantes machines aux ramifications multiples, est l’instrument naturel du pouvoir absolu. Pratiqué par tous les dictateurs, il a été établi en France par les dictateurs qu’étaient Louis XIV et Napoléon 1er. Et il est entretenu par tous les petits seigneurs qui veulent avoir la machine « à leur botte ». Comme nous l’avons vu, c’est un instrument d’action politique, que l’on a tenté d’adapter à la gestion économique ».
On comprend mieux avec cet éclairage de Gelinier, pourquoi il est si difficile de transformer, en France, les organisations vers plus de subsidiarité. Les causes semblent venir de loin et sont ancrées dans la culture nationale!
L’efficacité immédiate : les habits neufs de la magie !
Je dis toujours aux dirigeants de savoir perdre du temps en amont pour en gagner davantage en aval car je pense qu’un tel rapport au temps est un des fondamentaux de la bonne gestion.
L’efficacité immédiate dans une entreprise consistant, souvent à essayer de devancer le réel ou de le contourner, est aussi nuisible que de le nier tout court. En effet, il y a toujours un prix à payer pour l’immédiateté.
Un management à effet immédiat est toujours un management « hors sujet » pour reprendre l’expression de Nicole Aubert, c’est-à-dire un management qui ne prend pas en compte « ce qui, dans les individus sur lesquels il s’exerce, fait d’eux des sujets autonomes et singuliers ». C’est donc souvent un management qui nie à minima l’instinct de participation dont la satisfaction conditionne le travail bien fait, la santé et la performance de long terme. Une transformation à effet immédiat, c’est du transformisme c’est-à-dire ce que le ravalement de façade est au renforcement des fondations d’un batiment. Dans le cas du management, comme dans le cas de la transformation, passé l’effet « waouh » de la magie, le réel est toujours là, et parfois, plus cruel.
« Immédiat » voulant dire « sans intermédiaire », l’efficacité immédiate est une efficacité sans intermédiaire, car comme le dit Mauss au sujet de la magie, entre « le souhait et la réalisation, il n’y a pas, en magie, d’intervalle ». Nourri par l’illusion absolutiste, le manager-magicien, veut tout, hic et nunc, ici et maintenant. D’ailleurs, « c’est l’idée même de la magie, de l’efficacité immédiate et sans limite, de la création directe », selon Mauss.
Alors, qu’on ne se fasse pas d’illusions :
– On ne transforme pas les habitudes avec un ou deux séminaires ici et là, je ne parle même pas d’une culture
– On ne fait pas évoluer des situations de travail problématiques en « traitant » les individus ; Un tel traitement peut avoir un effet immédiat sur les personnes (le pouvoir de la force) mais peu d’effets sur les situations de travail
– Un collectif de travail ne se construit pas dans l’immédiateté d’un changement de manager, il faut le temps nécessaire pour entremêler les expériences et créer les liens
– La coopération, même lorsque les conditions sont réunies, ne se fait pas ipso facto
– Une prise de parole même avec un talent pur de sophiste ne permet pas de transmettre le sens, les individus donnent du sens à leur expériences en fonction des conditions dans lesquelles ils sont, ce n’est pas à effet immédiat.
Si « tout chimiste doit combattre en lui l’alchimiste » comme le dit Bachelard, tout manager doit combattre le magicien qui sommeille en lui.
Le manager qui a du mana (« pouvoir de sorcier » selon Mauss), c’est dans les « comptes » de fées car « l’expérience sensible n’a jamais fourni la preuve d’un jugement magique », nous dit à juste titre Mauss. Le réel n’est pas un concept!
Gaston Berger, le philosophe à qui l’entreprise doit beaucoup!
Il est de bon ton de parler « des philosophes » comme de parfaits théoriciens, déconnectés de la vie réelle. C’est un parfait cliché pour qui ne connaît pas véritablement la philosophie.
Vous serez donc, peut être surpris, de savoir que le monde de l’entreprise en France doit beaucoup à un philosophe qui fut entre autres, professeur de philosophie à l’université d’Aix-Marseille, directeur général de l’enseignement supérieur, membre de l’académie des sciences morales et politiques (section philosophie) …
Ce philosophe, c’est Gaston Berger (1896-1960). Il est à l’initiative de la création des IAE en 1955 pour former des managers et ainsi rapprocher l’université du monde de l’entreprise. Deux ans plus tard, il cofonda le premier INSA de France, l’INSA Lyon pour former des ingénieurs et des techniciens. Il est aussi à l’origine du centre d’études supérieures de la Renaissance (CESR)
Gaston Berger aimait dire que le chef d’entreprise est un « philosophe en action ». Comme le philosophe, il veut la clarté (le philosophe pour comprendre et expliquer, le chef d’entreprise a besoin de renseignements pour voir clairement), ils ont besoin, tous les deux, de l’analyse, d’avoir une vue synoptique des choses. Le philosophe comme le chef d’entreprise, disait-il, s’adresse à des hommes mais le philosophe doit justifier ses affirmations. Le chef d’entreprise même s’il est obligé parfois d’imposer sa volonté, « il est tout de même amené dans bien des cas, (et de plus en plus), à justifier ce qu’il fait ».
Celui qui fut aussi chef d’entreprise dans sa jeunesse, avait une véritable théorie du management de l’entreprise. Pour lui, le chef d’entreprise « ne façonne pas simplement des objets, il construit le destin des hommes ». Son pouvoir de « transformer les sentiments des hommes » s’accompagne donc de facto « d’une certaine servitude » qui passe par le compromis. Il exécrait ce qu’il appelait le « faux paternalisme » de certains chefs d’entreprises : « serrer des mains avec effusion » sans sincérité et donc par duplicité pour manœuvrer l’autre. La sincérité disait-il ne « paie » que si elle « est véritable et entière ».
Gaston Berger nous laisse en héritage outre les institutions crées qui ont participé au développement économique de la France, une œuvre philosophique sur la théorétique, la caractérologie et la prospective.
Il nous laisse également le souci de la rigueur qui, pour lui, passait par une lutte acharnée contre différents fléaux qui, aujourd’hui n’épargnent ni les philosophes, ni les dirigeants ni les managers : succomber aux séductions de la langue (les mots creux ou les mots qui parlent à votre place), être endormi par les habitudes, avoir des points de vue uniques quitte à déformer les faits ou tout simplement nier le réel.
Une université porte son nom dans son pays natal, le Sénégal (sa grand-mère Fatou Diagne était sénégalaise). Gaston berger est le père du grand chorégraphe Maurice Béjart.